⑴ 目前國內"管理培訓生制度"開展得怎樣
2年 管理培訓生制度管理培訓生，是近年來伴隨一些跨國企業進入中國才流行起來的。目前，管理培訓生制度，一般是指企業集中資源對具備高層管理潛能的年輕人進行一段較為系統、全面的訓練，為其管理生涯打下良好基礎的一種制度安排。訓練對象一般是畢業三年之內的大學生，主要是應屆畢業生。管理培訓生制度有助於增加企業對具有領導潛能人才的吸引力，並有助於將其打造成最優秀的領導人才，使組織保持持久的競爭優勢。目前，管理培訓生制度已經成為企業迅速造就大量領導人才的一項利器，不少企業根據自己的實際打造出特色的「管理培訓生制度」。匯豐銀行的管理培訓生制度成功可為範例。概括起來，匯豐的管理培訓生制度有以下幾個特點。第一，設置嚴格的挑選標准和挑選程序。管理培訓生被定為企業未來的領導者，因此，對其能力和潛質有非常高的要求，應聘者往往要通過多輪的測試，通過不同主考官多個角度的考察，才能入選，稱為「百里挑一」甚至「千里挑一」並不為過。第二，雖然標准很高，卻並沒有專業方向的限制，目的是確保管理培訓生來源的多樣性。從未來管理者的定義出發，對作為坯子的入選者在專業上並不挑剔，但是對其思維、領導力、協調溝通能力等管理者必備的素質卻「吹毛求疵」。第三，導師制。每個管理培訓生都有3位「導師」：一位第一線的經理，一位資深高層經理，以及一位人力資源部的導師。在培訓期間內，三位導師從不同的角度對培訓生進行跟蹤、輔導，定期溝通並撰寫報告。第四，相對較長的培訓期和系統多樣的實踐培訓。匯豐的整個管理培訓生周期有三年之久。其中包括12－18個月的短期課堂學習，近兩個月的國外培訓，其餘大部分時間為崗位實戰。匯豐管理培訓生的目的，就是要招募到最有天分的年輕人，進行嚴格的訓練，然後將他們培養成訓練有素的職業經理人。通過這種制度，匯豐的「幹部隊伍」基礎得到了充分的保障，從而確保其戰略順利實現。 「每個公司都像一個俄羅斯娃娃。如果公司的老闆是最能乾的大娃娃，員工是小娃娃，那麼公司是沒有希望的。只有反過來——老闆是最小的娃娃，每一個員工都是能力最強的大娃娃，公司才會生機勃勃。」奧美廣告的創始人大衛奧格威，曾經這樣總結自己公司的用人之道。而誰會是那些「大娃娃」呢？當員工沿著職業的階梯向上攀登，成為資深經理的時候，是否又能為公司找到更大、能力更強的新一代「經理人」？匯豐銀行一百多年以來的管理培訓生制度，就是一個能夠持續找出「大娃娃」的人力資源「游戲」，盡管是種極其嚴苛的「生存者游戲」。 Bench（長板凳）接班人計劃接班人的問題是所有立志長遠的企業都要面對的問題。IBM「Bench（長板凳）」接班計劃的實踐告訴我們：培養接班人並非只能採用特殊手段，針對個別人，而更應該基於制度和機制，通過組織化的方式來實現。 「Bench計劃」一詞，最早起源於美國：在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補球員，每當比賽要換人時，長板凳上的第一個人就上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最後一個位置上去。IBM的接班人計劃與這種現象非常相似，因而得名「Bench計劃」；此計劃主要有以下兩個特點：第一，IBM要求主管級以上員工將培養下屬員工作為自己業績的一部分。每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目標：確定自己的位置一兩年內由誰接任；三四年內誰來接；甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發掘出一批有才能的人。「Bench計劃」實際上是一個完整的管理系統。由於接班人的成長關繫到自己的位置和未來，所以經理層員工會盡力培養他們的接班人，幫助同事成長。當然，這些接班人並不一定就會接某個位置，但由此形成了一個接班群，員工看到了職業前途，自然會堅定不移地向上發展。第二，積極發掘新星「DNA」。IBM有一個成長管道，通過「新人→專業人員→領導人→新時代的開創者」的人才梯隊培養模式，讓新人逐次成長。在這個過程中，IBM會不斷發掘「明日之星」。開始時，IBM會發掘公司每個人的「DNA」，用二八原理挑選未來之星，20%的人被公司挑選出來。被選中的「明日之星」需要參加特殊的培育計劃，強化他們的「DNA」，具體的做法是：為他們尋找良師益友或者進行工作的輪調。此外，IBM還設有專業學院，培養員工在專業方面的素質和技能。而啟動了20%，其他的80%也會慢慢動起來。IBM人力資源部為這些明日之星提供的良師益友就是公司里的資深員工，可以是在國內，也可以是在國外——有些類似國內工廠里的老師傅「傳、幫、帶」，把老人數十年的功力傳承下來。而工作輪調計劃，則可以使接班人的視野更高、更遠。如果明日之星的「DNA」需要用另一種工作去擦亮，這時候IBM就會給他提供「換跑道」的機會。
⑵ 淺談管理培訓生項目實施整個流程有哪些
（一）管理培訓生項目實踐的整體性原理分析。從企業管理培訓生項目來看，企業管理培訓生項目相當於一個整體，而在這個項目中發揮作用的因素如：培訓師水平、培訓生素質、培訓投入資金等等構成了系統的各個要素。一個完好的管理培訓生項目是由九個要素組成的：企業現狀、管理層重視程度、投入資金、培訓計劃、培訓師技能、培訓環境、培訓生素質、培訓反饋。對於整個項目而言，它要發揮自身最大的功能，必須保證各個要素。因而，在實施管理培訓生項目中，需要每個要素都在整體中發揮出最大的作用。比如說，如果企業內部有很優秀的培訓師，但項目資金啟動不足，也很難使項目順利進行，又比如公司有充足的資金和培訓師資，但如果招收的培訓生質量偏低，也很難實現企業培訓目標，只有九個要素中的每個要素都達到一個最優狀態，才會使整體發揮最大的作用。正如上述九個要素的關系：企業現狀決定了管理層是否重視該項目，即管理層重視程度，管理層重視程度越高，則投入資金越多，反之亦然。而投入資金的多少，直接影響著培訓計劃的實施。培訓計劃與培訓師技能、培訓生素質、培訓環境、培訓生工資是影響管理培訓生實施效果的直接原因，是內外因共同起作用的結果。而培訓反饋則是檢驗培訓效果的重要因素，沒有培訓的反饋，整個培訓項目就很難得到有效控制，可謂是功虧一簣。可見九個要素互相關聯，互相影響，缺一不可。
（二）管理培訓生項目實踐的反饋原理分析。人的認識過程，無論是對於一個具體的認識還是對於整個認識過程，也可以從信息反饋的角度來加以理解。人的認識是對外界能動的反映，就是在接收外界信號的基礎上對於信息的處理和加工，並把經過處理和加工以後的信息，再反饋到輸入端重新作為輸入信息進行再一次的加工、處理，進而再一次的反饋，直至達到一個具體的認識為止。到達一個具體的認識，也就是到達一個認識的穩定狀態。因此針對於企業中管理培訓生的項目，應在培訓前、培訓中、培訓後都建立起相應的反饋機制：1．培訓前：聽取公司高管的意見，通過問卷、訪談等形式獲取信息，以便於制定好管理培訓計劃。問卷的設計首先要考慮多方面因素，如企業目標，企業文化以及高管的綜合素質與管理風格等。再次，對收集來的反饋問卷進行篩選，邀請一些專家幫助從多角度進行分析，使培訓計劃更好地與企業目標、企業文化相匹配，使其具有較強的系統性、科學性。2．培訓中：通過學員的及時反饋來調整相應的培訓計劃，建立學習、思考、實踐相結合的LTP模式。L代表「學習」Learning，T代表「思考」Thinking, P代表「實踐」Practicing，LTP三個點連成三角形。管理培訓生可以通過這個三角架構來穩固培訓的知識，通過思考來對學習與實踐進行反饋。3．培訓後：要根據培訓生們的實踐進行定期地即時反饋，因為在培訓結束後，每位學員都會被分配到不同的崗位，那麼每個人都會面臨新的問題。這是因為對於一個系統的控制，欲使之穩定以達到一定目標，負反饋是必要的。但除了負反饋之外，正反饋使系統偏離某一目標越來越遠。一般說來要避免正反饋，但決不能認為正反饋是「壞」的。正反饋導致系統不穩定，促使系統結構發生變化。如果我們的目的就是為了破壞系統舊的結構，以便建立新的結構，那就需要通過正反饋去達到這個目的。如果不經常及時得到反饋信息，系統就不能做到有效的控制。
（三）管理培訓生項目實施的有序原理分析。任何非開放的系統，都不可能自發地從無序轉變為有序，即不可能從較低級的結構轉化為較高級的結構。首先，有序原理告訴我們，必須使系統充分開放，才能使系統與環境不斷地進行物質、能量和信息的交換，這是系統發展的重要手段，所以系統的開放度對其進化進程有著重要的影響。因而，這就要求管理培訓生項目在一個開放的企業環境下實施，只有處在一個開放的企業氛圍里，才有可能使各要素充分地與外界進行信息互換與交流。如培訓師技能、培訓計劃、培訓方法、培訓項目（其中包括團隊精神塑造，員工忠誠度及敬業度的培養，經理人氣質培訓、專業技能的培訓等等），這些重要要素只有與外界的能量、信息加以辨別、有選擇地吸收，從而改變自身的缺陷與不足，才能使管理培訓生項目更好地適應本企業。現在一些跨國企業，在本土實施的管理培訓生計劃中，過多地沿用了海外公司的培訓計劃，而忽略了使其本土化這一環節，這都是開放性做得不夠好的表現。實際上，大多跨國公司在中國開展業務，其中國員工居多，所以不能使公司完全西化，因而跨國公司在中國實行管理培訓師項目時，應更多地借鑒一些中國大企業的管理培訓生計劃與方案。其次，有序原理告訴我們：通過漲落達到有序。漲落是系統中某個變數或某種行為對平衡值發生的偏離，使系統離開原來的狀態或軌跡。漲落是否得以放大，其前提是系統是否處於遠離平衡以及系統之中是否存在適當的非線性相互作用機制。不同漲落代表不同的相關運動，它們之間進行著相互競爭，還會與原來的結構進行競爭。一旦條件得到滿足，情形就會發生根本性變化，漲落之間的關聯尺度迅速增大，不同漲落之間的聯系增強，終於形成宏觀尺度的巨漲落。這種漲落實際上代表了一種新的組織方式，一旦這種組織方式被系統機制穩定下來，就形成了一定的耗散結構。所以，我們可以這樣認識：對於一個處於一定穩定態的自組織系統，如果沒有漲落存在，這個系統就不可能認識到其他可能的穩定態的存在，也就是說通過漲落達到有序，實質上也就是通過競爭實現協同，在新的基礎上開始新的競爭和協同之間的相互作用。因而，在企業的管理培訓生項目中，不同的時期，需要不同程度的漲落來打破原來的平衡。比如說20世紀90年代末，在人才缺乏的勞動力市場上，培訓業還相對不成熟，所以企業制定的管理培訓生方案大多比較單一，培訓環境較差、培訓師水平偏低。而在人才市場競爭激烈的今天，原有的管理培訓系統已處於一種極不穩定的狀態，如單一的培訓計劃，短缺的資金，加上人力市場上工作機會的增多，原有的培訓方案、計劃等已不能適應今天的勞動力市場，它將引起整個管理培訓系統的失穩、質變。由於這種漲落的放大，使系統處於遠離平衡的狀態，便較容易實現巨漲落，從而會使系統從不穩定狀態躍遷到一個新的穩定的有序狀態。而今天，通過有序原理看來，管理培訓生計劃實施的重點應放在：如何提升員工的滿意度、忠誠度及敬業度上，有助於企業留住人才，從而促進企業有序的發展，正如協同學的創立者哈肯說「漲落和淘汰之間的相互影響導致系統的進化。」www.bfblw.com然而，我們還應該認識到：通過漲落誘發系統演化還有另一種可能性 — 漲落使系統崩潰， 如漲落不能被系統吸納，就會成為多餘的力，輕者使系統陷入病態，重者則導致系統崩潰。所以建議管理培訓生項目研究者掌握項目運行和發展的各種有效信息，能及時診斷和發現培訓項目運行中出現的各種問題，從而做出正確決策。
⑶ 管理培訓生的工作步驟
第一步：了解領導人才成長的規律。要讓企業領導和有關人員了解領導人才成長的規律。這是做好所有領導人才管理工作的基礎。在管理培訓生中，有關領導人才成長的規律一些要點如下(另有其它文章詳細說明)：(1)成為企業領導一定要具備一些天生的素質(2)領導者需要系統的培養。(3)培養的核心。第二步：明確何種人才能在本企業取得成功要根據企業未來的戰略，清晰定義未來的企業領袖，建立成功領導能力模型，為做好管理培訓生工作提供方向。須定義的內容包括：1.能力因素：影響領導成敗的行為、知識和動機。2.個人因素：影響成敗的個性因素以及動機匹配和認知能力。3.工作挑戰：一個人進入高層需要經歷的挑戰。4.組織知識：高級管理人員應了解的關於組織運作的知識(如組織的功能、程序、系統和服務等)。第三步：建立開發體系管理培訓生的開發時間可長可短，系統的開發最好以三年為期。開發體系主要包括以下幾個方面：1.在職訓練根據成功領導能力模型中列出的工作挑戰和組織知識以及公司的實際情況，為管理培訓生設計一系列的在職訓練。2.輔導與交流一般為一個管理培訓生同時安排幾種類型的導師，從不同角度對其提供輔導。a)直接上級：對實際工作提供指導。b)高層管理人員：提升其觀察、思考問題的高度。c)職業發展專業人士：提供成長方面專業的咨詢。d)師兄：剛學會開車的人教開車特別有針對性。e)同伴：交流學習經驗。3.一些基本知識的培訓可以進行強化培訓的基本知識包括：與公司產品和服務密切相關的知識，管理工作所需的一些基本知識等等。第四步：輸入高潛能的人才根據成功領導能力模型，挑選企業需要的具備高層管理潛能的人才，要特別注意人才與工作、企業價值觀的匹配問題。若因匹配的問題導致人員流失，對企業和個人都是一個損失，當然還會給關注該項目的人帶來淡淡的失落感。第五步：制定個性化的開發方案。根據每個管理培訓生的特點，為其制定個性化的開發方案。第六步：評估、跟蹤其成長。對每個管理培訓生每個階段的訓練效果進行評估，並根據評估結果對開發方案進行調整，對不合適繼續作為管理培訓生培養的人應轉入其它的培養序列。第七步：逐步完善整個過程。根據各種反饋，改進管理培訓生的各項工作。
⑷ 管理培訓生的職業規劃是什麼
管理培訓生是大學生招聘最引人注目的職位，每年都有一小部分優秀學生以「管理培訓生」的身份進入優秀公司。進入3月底，外企的管理培訓生差不多都已招聘完畢，等待著「走馬上任」。在入職之際，管理培訓生會遇到哪些常見的問題與挑戰，資深外企主管將現身說法為你支招。記者鄧仲謀
挑戰1：融入外企文化
每家公司都有自己的文化，尤其是外企，不了解文化將在職場上處處碰壁。作為職場新人，管理培訓生怎樣才能盡快了解公司的文化和崗位的要求，並迅速融入團隊，順利開展工作？
安利生產運作總監Shenlin chen認為，什麼樣的老闆，決定了你以什麼方式融入團隊，無論遇到什麼老闆，心態都要從正面來看。他以自身的經歷為例，他服務過7個老闆，其中有兩個是完全不同的風格：一個老闆看報告時重視結果，這樣的老闆會給你很大的空間；而另一個老闆看報告時重視過程，每一個標點和字母都不能錯，這樣的老闆讓你懂得細節。這其中，不是哪一個老闆更好的問題，而是你都要以好的心態去學習。
挑戰2：挑戰誠信的誘惑
管理培訓生將分配到公司的各個部門，有些核心部門如業務、市場、儲運、采購等直接跟客戶打交道，如果客戶採用「回扣」的方式拉攏你，作為管理培訓生如何處理好「誠信」？「誠信對企業來講是一種價值觀，通過員工來體現，所以不僅是高層的事，也是每一個員工的事。」安利人才發展及組織績效總監Barbara認為，誠信不是有沒有的問題，而是堅持的問題。誠信難在堅持，職場新人頭一兩年好堅持，而且剛進職場的新人一般不會遇到「回扣」的問題，但隨著職位不斷提高，誘惑不斷累積，機會越來越多，誠信問題就出現了。誠信的變質是從小變化開始的，在外企，成功的方法多種多樣，但失敗的途徑總是類似，一旦出現誠信問題，是沒有機會翻身的。
挑戰3：跨部門溝通合作
在外企，經常需要組織跨部門的會議，作為職場新人，如何與跨部門的同事有效地溝通及合作，並不斷提升自己的個人影響力呢？「在職場工作，與不同部門打交道，平常功夫很重要。」安利區域業務副總監Connie li認為，在外企，平時建立支持你的人脈，緊急時可以幫到你。比如去茶水間，與同事打個招呼，下班聚在一起吃個飯等。
人才發展及組織績效總監Barbara提醒，組織跨部門會議時，有些小細節要謹慎處理，比如發郵件通知各部門，要不要抄送給各部門的老闆，這點處理要慎重，如果你與對方私交不好，對方會覺得你用老闆來壓人。細節要靠平時積累，初入職場，可以從前輩和同事身上學習。
挑戰4：向上司匯報的技巧
新員工初入職場，工作上肯定會遇到許多困難。面對這些困難，是多請示，多匯報，還是獨立思考，獨當一面呢。如果要向老闆匯報，如何匯報最有效呢？
「給老闆報告，一定要清晰表達觀點。」區域業務副總監Connie li認為，向上司匯報，可以是書面的，也可是口頭的，關鍵看上司的喜好。如果上司喜歡口頭匯報，那要做好溝通准備，表達能力上多培養，如果上司喜歡書面匯報，那要多用電子郵件。匯報是給老闆「選擇題」而不是問「問答題」，所以職場新人向上司匯報時要帶著答案給上司。成熟的員工一般會想幾個方案，每個方案各有什麼優點與缺點，綜合考慮，向上司建議選擇哪個方案。
挑戰5：新人職業規劃
大學生在學校流行職業規劃，但進入職場之後，還要不要職業規劃呢？有些人規劃自己的職業之路是三年做經理，五年做總監，這樣的職業規劃是有利還是有害？「職業規劃規劃的是大方向，好比一個燈照著你前進，但具體到每一年，把每一年都規劃到細節，這種做法可以是對，也可以說是不對。」人才發展及組織績效總監Barbara認為，「對」是因為你有目標，「不對」是因為如果目標是金錢、地位等，很可能會讓你失望。所以，職場新人做職業規劃時，目標與理想要有，回報要放得弱一些。很多職場新人在給自己規劃時，提出三年做經理，五年做總監，這對個人沉澱是不利的。新人把職業規劃定得太死，反而成為職業發展的限制，因為為了趕路，你沒有心思去沉澱了。
挑戰6：把握新人的機會
外企是一個發展成熟且嚴密的組織，管理培訓生初入職場，只是其中一個不起眼的「螺絲釘」，有鑒於此，有些公司已經不將大學生新人叫管理培訓生，而改為「培訓生」。對於這些培訓生，未來的發展機會在哪裡？生產運作總監Shenlin chen給新人一個小「TIPS」。他認為，未來的機會，不會出現在一個部門，而會出現在公司全球化整合過程中的跨部門的機會。職場新人要有快速學習，快速提升的能力，對於新出現的機會，千萬不要放過，盡量去爭取。
挑戰7：
面對輪崗的心態波動
一般情況下，管理培訓生會有一年的輪崗。比如，安利前幾屆管理培訓生是先輪崗再定崗，今年是先定崗，後輪崗。也就是，頭半年先到核心部門輪崗，如業務、市場、儲運部門，後半年是到你所應聘的部門深度輪崗。在為期一年的輪崗過程中，培訓生比較容易出現的問題是什麼？
人才發展及組織績效總監Barbara用四個字簡單概括，那就是覺得「大材小用」。「職場新人從高校的理論環境，到公司的現實環境，都認為自己很棒，是來挑大樑的。但往往做的卻是最簡單的工作，這在培訓生成長過程中是必不可少的過程。不同階段，目標不一樣，職場新人頭三年的目標是學習，學習一種工作方式與技能，從簡單的工作中獲得知識與技能，選擇從中學習，你就成長了，很多培訓生的心態是我有才，不需要學習了，這樣的心態會讓你失望的。這就是培訓生常見的問題。」