❶ 防範電子商務條件下供應鏈管理風險的措施有哪些
供應鏈的管理本質上是基於價值鏈的業務流程重構，它圍繞業務流程組織內節點企業，通過容對流程的整體控制與協調獲得流程的綜合經濟效應。盡管供應鏈能給鏈節企業帶來諸多好處，供應鏈環節中的企業仍是市場中的獨立經濟實體，彼此之間仍存有潛在利益沖突和信息不對稱。在這種不穩定的供應鏈系統內，各個節點企業是通過不完全契約方式來實現企業之間的協調，這種協調有時侯是基於鬆散、依賴於誠信的合作關系，因而供應鏈管理中必然存在著風險性。
❷ 電子商務環境下最典型的兩種供應鏈管理策略是什麼
1， 推動抄式管理
簡單的來說襲，就是我作為電子商務的運營者，我先購買材料或者產品，然後做好各種包裝和推廣，把我的產品上架，等待客戶上門。然後賣出去。
很多電子商務公司都是這么做的，特別是各大平台上開設的網店，都是先進貨後賣，好一點的是簽合同，賣不完的可以退貨。
2，拉動式管理
就是訂單生產。你先告訴大家你要賣什麼，但是你沒有產品，等大家下單到一定數量的訂單後你才去進貨或者生產。
這典型的就是團購網。
早期團購網站就是這么玩的，我先說我要買一個西瓜，但是一個西瓜貴啊，一車西瓜便宜，我就在團購網上說，有人和我一起買嗎， 然後100個人都要買西瓜，你就拿著這筆錢去找供應商，我要100個西瓜，誰便宜買誰的，這就是拉動型的管理
目前多見餐飲團購，還有比較流行的眾籌模式都是拉動式消費
在網店上也很常見，就是預售模式，我沒有產品，我進行預售，等到產品訂單一定數量的時候我再進行生產，假如數量很少，我就取消生產，退還押金。
❸ 電子商務環境下為什麼需要供應鏈管理
由於電子商務的出現，使原來的生產商依靠4p讓消費者被動地接受產品變為以專消費者為中心將消費需求屬送達生產者，由生產者以保證4c來取得優勢地位。因此這時供應鏈管理的關鍵就在於如何從消費者不確定的需求信息中獲得知識並保證其在供應鏈中的共享來創造價值。這就要求供應鏈上的企業在技術上保證需求信息的收集、共享並通過知識轉換器轉換為提高供應鏈效率的知識。
供應鏈管理，指使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程，MBA、EMBA等管理教育均將企業供應鏈管理包含在內。
供應鏈管理就是協調企業內外資源來共同滿足消費者需求，當我們把供應鏈上各環節的企業看作為一個虛擬企業同盟，而把任一個企業看作為這個虛擬企業同盟中的一個部門時，同盟的內部管理就是供應鏈管理。只不過同盟的組成是動態的，根據市場需要隨時在發生變化。
❹ 電子商務對供應鏈管理的影響有哪些
電子商務與供應鏈管理其實都是一個從生產商到最終用戶的價值增值過程，電子商務是在一個新興的、效率高的計算機網路技術平台上構建的一條虛擬供應鏈，實現電子商務的價值增值過程就是一個供應鏈管理的過程。在流程上，供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最大化和成本最小化，從采購到交貨均高效的操作的過程。電子商務將供應鏈管理上各自獨立的業務流程連接起來，成為整個供應鏈的粘合劑。
首先，是對供應鏈結構的影響。傳統的供應鏈是一種串列的多節層級系統結構。這一結構的多層級決策機制對傳遞到上游供應商的市場需求信息必然產生扭曲放大，增加供應鏈的多級庫存成本，並且市場響應遲緩，缺乏必要的敏捷性。在電子商務的興起以後，發展成為一個由產品製造商、原料供應商、商品零售商等在內的多家商家構成的「供應鏈網路」（供應鏈網狀結構）。
其次，是對供應鏈運作模式的影響。隨著網路技術和電子商務技術的發展，連接買賣雙方的線行業交易市場的出現，也使傳統供應鏈的運作模式發生了根本的改變。與過去關鍵產品或服務需要依賴於少數甚至單一供應商的傳統運作模式不同，藉助電子商務市場，一家公司可以通過競標，從數百家供應商中選擇最合適的產品或服務，合理配置生產能力，廣泛利用網路虛擬資源，快速、動態地進行供應鏈的重組和業務流程的協同。從而在整體供應鏈協同運作模式的基礎上進一步構建同步的電子供應鏈運作模式。
顯而易見，電子商務相對於傳統商務具有很大的優勢。企業面對日益激烈的市場環境，需求的預測和計劃變得更加復雜和困難，而利用電子商務構建的供應鏈管理系統，可以將生產商、供應商、銷售商、客戶聯系在一起，使供需雙方在最恰當的時機得到最實用的市場信息，大大減少了流通環節，降低成本，提高效率和效益，從而提高企業的管理水平。
❺ 電子商務概論電子商務對供應鏈管理的影響有哪些
電子商務概論電子商務對供應鏈管理的影響：
減少供應鏈中間環節
通過網上銷售達到降低成本的目的
使企業的組織邊界趨於模糊化
使企業的銷售模式由生產者推動型轉變為消費者拉動型
實現經營的網路化
❻ 我國電子商務在供應鏈管理中存在哪些障礙
第一，供應鏈觀念淡薄
據中國物品編碼中心對北京、上海、天津等11省市200多家不同行業的企業調查，我國大部分企業對供應鏈管理的概念不理解。被調查的企業中，90%以上的企業對供應鏈概念不理解，從行業情況看，零售業(89.6%)的情況要好於製造業(92.2%)，製造業好於批發業(93.7%)。由此可以得出結論，目前供應鏈觀念在國內企業中的接受程度還很低。
第二，企業的管理水平較低
我國企業與國外發達國家企業相比，普遍存在著管理水平低、管理基礎差的問題。這些問題突出表現在資產周轉率低、庫存大、資金佔用大、供應鏈管理體系不健全、經營戰略缺乏等。比如，我國企業流動資產周轉率僅為每年1.62次，而美國、德國企業流動資產周轉率為每年8次，日本企業流動資產周轉率為每年7次以上。發達國家庫存商品總值與國內生產總值的比值僅為1%，而我國這一比值卻高達37%。造成我國企業產品成本上升，以致缺乏市場競爭力。
第三，貿易夥伴之間的協作問題
1.進貨供應鏈通常不與出貨供應鏈聯系。從生產商的角度來說，這意味著交通工具將貨物放下，然後空車返回，而實際上它們可以裝載出貨。從全球企業的角度來說，公司一般把產品出口到產品和原材料進口的國家。結果他們沒有充分利用雙向移動的巨大優勢降低海上的運輸費用。
2.許多企業有許多工廠和相同的供給商，卻看不到所有工廠對原材料的整體需求。工廠的進貨運輸從來不進行協調。導致每個工廠小定單的獨立運輸，最終造成運輸成本升高。
3.雖然許多大公司的產品、庫存、配送是全球化的，但很少有公司的庫存可視性是全球化的。在國內，許多公司可以從最近的工廠或倉庫把貨物運輸到客戶，因此總有一個集中的定單處理系統和集中的存儲系統互相連接。然而對於國際定單，一般沒有集中的定單處理系統。結果，國際定單的填寫非常慢，導致庫存成本升高。運輸成本也高於應有的水平。
第四，技術障礙問題
1.生產者沒有有效的方法即時向原材料供應商修改已提交的定單。每當定單一旦提交給供應商後，將不能改變。導致出現一些不必要的損失。
2.企業間的每一筆貿易都伴隨著產品的運動和信息的運動。供應鏈上的貿易夥伴都通過信息系統對產品進行發送、跟蹤、接收、提貨、倉儲等。而目前我國國內企業的信息化水平普遍較低，不能實現企業信息共享及相互間協調運作。
第五，我國企業的信息化程度低
供應鏈管理需要完善的信息系統。供應鏈管理都是以完善的信息系統為基礎的。比如：供應商管理、快速反應、有效顧客反應等技術的應用都要依靠先進的信息系統。而目前我國國內企業的信息化系統普遍不夠完善。在企業內部採用企業資源計劃系統的企業也僅限於較大型的企業，而採用供應鏈管理系統的企業則很少。
在一項調查中，在對涉及製造、制葯、煙草、商業等重點應用行業的30家企業單位的信息主管進行調查後發現，目前真正建設了完整的各種先進系統的企業並不多，只有少數的大型企業才擁有。近60%的被調查企業對供應鏈管理系統比較感興趣。
造成國內企業採用信息系統較少的原因主要有：一是因為國內企業的基礎設施普遍比較落後，管理水平較低，專業技術人員缺乏等企業內部的問題；二是因為目前國內信息系統生產企業通過CMM認證的很少，廠商的解決方案真正能使客戶的管理流程得到優化的並不多。而引入國外的產品對使用企業的各項要求又很高，大多數企業還需做大量的基礎配套工作才能使用，且這些產品的價格又比較昂貴，目前只有大型企業才有實力引進。
據調查，國外廠商供應鏈管理信息系統產品成熟、性能優越，但價格昂貴、實施難度大；國內軟體產品相對不太完善，功能不太齊全。這為實施供應鏈管理增加了困難。
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❼ 電子商務環境下供應鏈管理的策略有哪些
集成供應鏈管理實現的步驟：
企業從傳統的管理模式轉向集成供應鏈管理模式，一般要經過五個階段，包 括從最低層次的基礎建設到最高層次的集成化供應鏈動態聯盟，各個階段的不同 之處主要體現在組織結構、管理核心、計劃與控制系統、應用的信息技術等方面。
階段1：基礎建設 這一階段是在原有企業供應鏈的基礎上分析、總結企業現狀，分析企業內部 影響供應鏈管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環境，對市場的特徵和不 確定性作出分析和評價，最後相應地完善企業的供應鏈。 在傳統型的供應鏈中，企業職能部門分散、獨立地控制供應鏈中的不同業務。 企業組織結構比較鬆散。這時的供應鏈管理主要具有以下特徵： 企業的核心注重於產品質量。由於過於注重生產、包裝、交貨等的質量， 可能導致成本過高，所以企業的目標在於以盡可能低的成本生產高質量的產品， 以解決成本—效益障礙。 關於銷售、製造、計劃、物料、采購等的控制系統和業務過程相互獨立、 不相匹配，因部門合作和集成業務失敗導致多級庫存等問題。 組織部門界限分明，單獨操作，往往導致相互之間的沖突。采購部門可能 只控制物料來源和原材料庫存；製造和生產部門通過各種工藝過程實現原材料到 成品的轉換；銷售和分銷部門可能處理外部的供應鏈和庫存，而部門之間的關聯 業務往往就會因各自為政而發生沖突。 處於這一階段的企業主要採用短期計劃，出現困難時需要一個一個地解決。 雖然企業強調辦公自動化，但這樣一種環境往往導致整個供應鏈的效率低下，同 時也增加了企業對供應鏈和需求變化影響的敏感度。
階段2：職能集成 職能集成階段集中於處理企業內部的物流，企業圍繞核心職能對物流實施集 成化管理，對組織實行業務流程重構，實現職能部門的優化集成，通常可以建立 交叉職能小組，參與計劃和執行項目，以提高職能部門之間的合作，克服這一階 段可能存在的不能很好滿足用戶訂單的問題。 職能集成強調滿足用戶的需求。事實上，用戶需求在今天已經成為驅動企業 生產的主要動力，而成本則在其次，但這樣往往導致第二階段的生產、運輸、庫 存等成本的增加。此時供應鏈管理主要有以下特徵： 將分銷和運輸等職能集成到物流管理中來，製造和采購職能集成到生產職 強調降低成本而不注重操作水平的提高。積極為用戶提供各種服務，滿足用戶需求。 職能部門結構嚴謹，均有庫存做緩沖。 具有較完善的內部協定，如采購折扣、庫存投資水平、批量等。 主要以訂單完成情況及其准確性作為評價指標。 在集成化供應鏈管理的第二階段一般採用MRP 系統進行計劃和控制。對於分 銷網，需求得不到准確的預測和控制，分銷的基礎設施也與製造沒有有效的聯接。 由於用戶的需求得不到確切的理解，從而導致計劃不準確和業務的失誤，所以在 第二階段要採用有效的預測技術和工具對用戶的需求做出較為准確的預測、計劃 和控制。 但是，以上採用的各項技術之間、各項業務流程之間、技術與業務流程之間 都缺乏集成，庫存和浪費等問題仍可能困擾企業。
階段3：內部供應鏈集成 這一階段要實現企業直接控制的領域的集成，要實現企業內部供應鏈與外部 供應鏈中供應商和用戶管理部份的集成，形成內部集成化供應鏈。集成的輸出是 集成化的計劃和控制系統。為了支持企業內部集成化供應鏈管理，主要採用供應 鏈計劃(Supply Chain Planning，SCP)和ERP 系統來實施集成化計劃和控制。這 兩種信息技術都是基於客戶/服務（Client/Server）體系在企業內部集成的應用。 有效的SCP 集成了企業所有的主要計劃和決策業務，包括：需求預測、庫存計劃、 資源配置、設備管理、優化路徑、基於能力約束的生產計劃和作業計劃、物料和 能力計劃、采購計劃等。ERP 系統集成了企業業務流程中主要的執行職能，包括： 訂單管理、財務管理、庫存管理、生產製造管理、采購等職能。SCP 和ERP 通過 基於事件的集成技術聯結在一起。 本階段企業管理的核心是內部集成化供應鏈管理的效率問題，主要考慮在優 化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產最好的產品，快速地滿 足用戶的需求，以提高企業反應能力和效率。這對於生產多品種或提供多種服務 的企業來說意義更大。投資於提高企業的運作柔性也變得越來越重要。在第二階 段需構建新的交叉職能業務流程，逐步取代傳統的職能模塊，以用戶需求和高質 量的預測信息驅動整個企業供應鏈的運作。因滿足用戶需求而導致的高服務成本 是此階段管理的主要問題。 這一階段可以採用DRP 系統、MRP系統管理物料，運用JIT 等技術支持物 料計劃的執行。JIT 的應用可以使企業縮短市場反應時間、降低庫存水平和減少 浪費。 在這個階段，企業可以考慮同步化的需求管理，將用戶的需求與製造計劃和 供應商的物料流同步化，減少不增值的業務。同時企業可以通過廣泛的信息網路 （而不是大量的庫存）來獲得巨大的利潤。 此階段的供應鏈管理具有以下特徵： 強調戰術問題而非戰略問題。 制定中期計劃，實施集成化的計劃和控制體系。 強調效率而非有效性，即保證要做的事情盡可能好、盡可能快地完成。 從采購到分銷的完整系統具有可見性。 信息技術的應用。廣泛運用EDI 和Internet 等信息技術支持與供應商及 用戶的聯系，獲得快速的反應能力。EDI 是集成化供應鏈管理的重要工具，特別 是在進行國際貿易合作需要大量關於運輸的文件時，利用EDI 可以使企業快速獲 得信息和更好地為用戶提供優質服務。 與用戶建立良好的關系，而不是「管理」用戶。
階段4：外部供應鏈集成 實現集成化供應鏈管理的關鍵在於第四階段，將企業內部供應鏈與外部的供 應商和用戶集成起來，形成一個集成化供應網鏈。而與主要供應商和用戶建立良 好的合作夥伴關系，即所謂的供應鏈合作關系（Supply Chain Partnership）， 是集成化供應鏈管理的關鍵之關鍵。 此階段企業要特別注重戰略夥伴關系管理。管理的焦點要以面向供應商和用 戶取代面向產品，增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互之間的了解（產品、 工藝、組織、企業文化等），相互之間保持一定的一致性，實現信息共享等，企 業通過為用戶提供與競爭者不同的產品/服務或增值的信息而獲利。供應商管理 庫存（Vendor Management Inventory，簡稱 VMI）和共同計劃預測與庫存補充 （Collaborative Planning Forecasting Replenishment，簡稱CPFR）的 應用就是企業轉向改善、建立良好的合作夥伴關系的典型例子。通過建立良好的 合作夥伴關系，企業就可以很好地與用戶、供應商和服務提供商實現集成和合作， 共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應 鏈的運作。對於主要用戶，企業一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有 不同職能領域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務。 處於這個階段的企業，生產系統必須具備更高的柔性，以提高對用戶需求的 反應能力和速度。企業必須能根據不同用戶的需求，既能按訂單生產 (Make-To-Order)，按訂單組裝、包裝(Assemble Package-To-Order)，又能按備貨方式生產(Make-To-Stock)，這樣一種根據用戶的不同需求對資源進行不 同優化配置的策略稱為動態用戶約束點策略。延遲技術(Postponement)可以很好 地實現以上策略。延遲技術強調企業產品生產加工到一定階段後，等待收到用戶 訂單以後根據用戶的不同要求完成產品的最後加工、組裝，這樣企業供應鏈的生 產就具有了很高的柔性。 為了達到與外部供應鏈的集成，企業必須採用適當的信息技術為企業內部的 信息系統提供與外部供應鏈節點企業的很好的介面，達到信息共享和信息交互， 達到相互操作的一致性。這些都需要採用Internet 信息技術。 本階段企業採用銷售點驅動的同步化、集成化的計劃和控制系統。它集成了 用戶訂購數據和合作開發計劃、基於約束的動態供應計劃、生產計劃等功能，以 保證整個供應鏈中的成員同步化地進行供應鏈管理。
階段5：集成化供應鏈動態聯盟 在完成以上四個階段的集成後，已經構成了一個網鏈化的企業結構，我們稱 之為供應鏈共同體，它的戰略核心及發展目標是占據市場的領導地位。為了達到 這一目標，隨著市場競爭的加劇，供應鏈共同體必將成為一個動態的網鏈結構， 以適應市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要，不能適應供應鏈需求的企業 將從供應鏈聯盟中被淘汰。供應鏈從而成為一個能快速重構的動態組織結構，即 集成化供應鏈動態聯盟。企業通過 Internet 網路商務軟體等技術集成在一起以 滿足用戶的需求，一旦用戶的需求消失，它也將隨之解體。而當另一需求出現時， 這樣的一個組織結構又由新的企業動態地重新組成。在這樣的一個環境中求生 存，企業如何成為一個能及時、快速滿足用戶需求的供應商，是企業生存、發展 的關鍵。 集成化供應鏈動態聯盟是基於一定的市場需求、根據共同的目標而組成的， 通過實時信息的共享來實現集成。主要應用的信息技術是 Internet/Intranet 的集成，同步化、擴展的供應鏈計劃和控制系統是主要的工具，基於 Internet 的電子商務取代傳統的商務手段。這是供應鏈管理發展的必然趨勢。 在供應鏈中，所有的節點企業基於為用戶提供質量最好、價值最高的產品或 服務的共同目標而相互緊密地聯結在一起，而鬆散的聯接是不能增值的，不管鏈 中哪一點的失誤，都可能導致整個供應鏈出現產品或服務的質量問題，而 EC、 QR、ECR 等的出現與應用，則消除了用戶和供應商之間的障礙。 知識經濟時代的到來，信息替代勞動力和庫存成為提高生產力的主要因素， 而企業用於提高決策水平的信息更多的來源於 EC。供應商通過 EDI 給其用戶發 出船運通知單，通知用戶什麼產品將於什麼時候出運，用戶利用這條信息更改其 庫存水平。而分銷商把銷售點和預測信息傳送給他們的供應商，供應商再根據這 些信息進行計劃和生產。當供應鏈中節點企業能很好地通過EC 達到信息共享後， 企業就可以提高生產力，提高質量，為產品提供更大的附加值。 通過 EC 的運用，能有效連接供應商、製造商、分銷商和用戶之間在供應鏈 中的關系，而且在企業內部，EC 也可以改善部門之間的聯系。