㈠ 電子商務中先行者和追隨者哪個更成功
做前面的朋友會遇到很多困難，比如：剛做沒人相信，剛做什麼經驗 也沒有 ，剛做系統也不完善等。任何一個公司的起步 期都難做，到了發展期就非常好了。現在隆力奇已經到了發展期
㈡ 電子商務是先行者還是追隨者更成功
亞馬遜，網上圖書銷售的霸主。從西雅圖郊外一個兩卧室的住房開始，貝索斯「一根筋」地穿越了網路公司發展的整個動盪年代，頂住了被迫與傳統零售業惡性競爭的壓力，成為了網路泡沫破碎時，各著名網路公司里惟一沒有辭職的CEO.
當當是亞馬遜忠實的模仿者和追隨者；她的聯合總裁俞喻是一位言語溫柔，說話沿用中英文混雜方式的海歸派。她自稱最擅長學習，並相信這種素質的價值所在。按照當當的老股東IDG公司董事長帕特里克。J.麥戈文的說法，經營出版業、會展、市場研究及技術風險投資的IDG公司最先投資的是一家生產電子目錄的中國資料庫公司，他們囊括中國出版的每一本書。
幾年前，帕特里克在訪問這家公司期間說：「你們的產品確實有用，不過，在美國現在出現了一家名叫亞馬遜（Amazon.com）的網路書籍公司。該公司不但提供書刊內容簡介，而且還直接經營網上購書業務」。6個月之後帕特里克驚奇地發現，這家資料庫公司已經完全脫胎換骨，搖身變成了「當當」網上書店公司（DangDang.com）。看到這些，你無法不為投資者開放權威的威力嘆服，也不得不對當當管理者敏銳的適應力和把握機會能力驚訝。
本著「將網路進行到底」的精神和意志，亞馬遜在本土之外的英，德，日，法開始了擴大地盤和尋找新的利潤增長點。當貝索斯把目標鎖定在中國時發現，純粹的亞馬遜模式根本難以通行。
那麼，還有什麼比亞馬遜買下自己忠誠的跟隨者更好的方法呢？而對中國的。com來說，依靠風險投資起家，資本運作增值，出賣公司賺錢，這何止是一個不錯的選擇，簡直就是一種誘惑。
亞馬遜網上書店成立於1995年，是全球電子商務的成功代表，讀者可以在亞馬遜網站上買到近150萬種英文圖書、音樂和影視節目。自1999年開始，亞馬遜網站開始擴大銷售的產品門類。現在除圖書和音像影視產品外，亞馬遜也同時在網上銷售服裝、禮品、兒童玩具、家用電器等20多個門類的商品。2003年亞馬遜網站銷售額預計可以達到40億美元。其中圖書銷售額可以佔到全美圖書零售總額的8-9%
1999年11月 當當網投入運營而亞馬遜卻比他早，亞馬遜是先行者，當當是他的追隨者，
隨著時間，當當在一直在不斷的改進，以細分市場為主是發展的基石。以當當網為例，盡管已經占據線上圖書零售市場過半份額，但是，當當網目前經營的商品范圍還稍顯單薄。以圖書市場為例，在教材、教輔的品類上，當當網涉獵相對較少，還有很大的發展空間。同時，在即將興起的數字出版業務中，當當網也具有較大的優勢;另一方面，大力進軍百貨市場。家居用品、化妝品、母嬰用品等的市場規模都能做到十億，甚至百億人民幣以上的規模，而這些百貨品類毛利率也相對較高，然而，在銷售圖書這一方面他在電子商務舉步維艱的日子裡，亞馬遜推出了創新、大膽的促銷策略為顧客提供免費的送貨服務，並且不斷降低免費送貨服務的門檻。到目前為止，亞馬遜已經三次採取此種促銷手段。前兩次免費送貨服務的門檻分別為99美元和49美元，2002年8月亞馬遜又將免費送貨的門檻降低一半，開始對購物總價超過25美元的顧客實行免費送貨服務，以此來促進銷售業務的增長。免費送貨極大地激發了人們的消費熱情，使那些對電子商務心存疑慮、擔心網上購物價格昂貴的網民們迅速加入亞馬遜消費者的行列，從而使亞馬遜的客戶群擴大到了4000萬人。由此產生了巨大的經濟效益：2002年第三季度書籍、音樂和影視產品的銷量較上年同期增長了17%。物流對銷售的促進和影響作用，「物流是企業競爭的工具」在亞馬遜的經營實踐中得到了最好的詮釋。
當當網全部商品「假一罰一」承諾
全國800個大中城市可實現「貨到付款」
全國800個大中城市可實現「上門退換貨」
自動智能比價系統，保證所售商品價格最低
在這個方面上
，當當沒有亞馬遜的做的好雖然亞馬遜經營的商品種類很多，但由於對商品品種選擇適當，價格合理，商品質量和配送服務等能滿足顧客需要，所以保持了很低的退貨比率。傳統書店的退書率一般為25%，高的可達40%，而亞馬遜的退書率只有0.25%,遠遠低於傳統的零售書店。極低的退貨比率不僅減少了企業的退貨成本，也保持了較高的顧客服務水平並取得良好的商業信譽。
這兩個商務企業中，亞馬遜是市場的先行者，是他打造出得著個市場，而當當是繼他之後才開始創辦的，雖然，亞馬遜他是網上圖書銷售的霸主，但，當當也不賴他也獲得了諸多的榮譽，不管是先行者也好 還是追隨者也罷，他們的發展，取得的成功是有目共睹的，但我個人覺得身處市場中的追隨者他的上升空間會更得，他更有發展的空間。