1. 分析電子商務為海爾集團的發展帶來什麼影響
海爾通過電子商務平台，企業和供應商、消費者實現互動溝通，使信息增值，提高了海爾內部的工作效率。海爾開展的電子商務還停留在比較淺的層次，但就是電子商務技術的這一簡單應用，也大大提升了海爾的競爭力。
1.電子商務是海爾服務消費者的一個重要工具
海爾充分利用網路及電子化手段收集、整理、分析用戶需求信息，並利用網路良好的互動優勢與顧客直接溝通，為此海爾設立了網上服務中心。用戶可以通過「網上服務中心」或是熱線電話進行各種咨詢、建議，或是登記、甚至投訴，而所有的信息都被錄入到服務中心的信息庫中。由於納入計算機系統管理，大大提高海爾服務人員的工作效率，同時為用戶提供了極大的便利。這些也使得海爾可以即使調整產品功能、服務方式及產品開發方向等，在第一時間內去滿足用戶需求。
2.利用網路放大海爾的優勢，減低成本和培植新的經濟增長點
面對每個消費者，我們的海爾都應該做到實現全國范圍內網上銷售業務。只要你能上網輕點滑鼠，在海爾的網站上瀏覽、選購，支付，然後可以在家裡等候海爾的送貨上門和安裝服務。通過電子商務手段更進一步增強海爾在家電行業的競爭優勢，不靠提高服務費來取得贏利，而是以提高在B2B的大量交易額和B2C的個性化需求方面的創新。加大廣告的力度，用品牌的知名度和質量以及良好的售後服務來打動消費者。
3.電子商務模式能通過互聯網快捷地在眾多的供應商中找到適合的合作夥伴，及時了解供應商的產品信息，如價格、交貨期、庫存等，並可以獲得較低的價格。
4.通過電子商務，企業可以加強與主要供應商之間的協作關系，並形成一體化的信息傳遞和信息處理體系，從而降低了采購費用，采購人員也可以把更多的精力和時間集中在價格談判和改善與供貨商關繫上。
2. 海爾集團在轉型遇阻後面對當前的經濟形勢在戰略上如何應對
在研發設計、生產製造、營銷服務這樣一個完整的家電製造產業鏈中，逐漸淡出生產製造業務，把它外包出去，交給台商這樣的專業代工企業去做，而自己專做營銷和服務，這是海爾集團目前正在推進的戰略轉型。 海爾集團首席執行官張瑞敏在海爾內部發表講話，海爾以後的發展，需要從製造業向製造服務業轉型。他表示，企業間的競爭，已經進入到商業模式的競爭，即體系的競爭。商業模式的第一要素，就是為客戶創造價值。 「這種轉型，意義重大。」2月26日，帕勒咨詢資深董事羅清啟對本報表示，生產業務外包，是製造業進化的結果，是中國製造業走向下一個發展階段的信號。 也有行業專家表示出擔心，「擁有近5萬名員工、其中60%為製造工人的海爾集團，此次啟動的轉型，面臨著巨大風險。」 生產業務外包 2月24日，海爾集團一位高層告訴本報，海爾提出戰略轉型，並不是心血來潮，而是近幾年摸索和積累的結果。 近年來，海爾集團一直提倡「兩頭大，中間小」的經營思路，兩頭大，就是注重營銷和服務，中間小，就是弱化生產製造業務，不在製造上多下功夫。 但「生產業務實行外包，變身製造服務型企業」，作為戰略思路明確提出來，在海爾還是首次。海爾高層表示，接下來會進行越來越多的產品外包。首先，會與台灣一些家電產品製造商洽談，成立雙方合資的產品製造工廠。然後將逐步退出這些合資公司，最終實現製造服務業模式的運營。 羅清啟認為，海爾目前最大的資產是品牌，大量的客戶和營銷網路資源及品牌影響力已經為其轉型製造服務業提供了可能性。因為那些世界級的台灣代工企業，擁有規模效益，采購規模大，成本低，可以賺到錢。但他們沒有海爾的營銷網路和客戶等終端資源。 國泰君安一位分析師對海爾實行的生產業務外包，則表現出兩大擔心，即能否保證規模效益和能否保證產品質量的問題。 為了更好地服務客戶，海爾今年開始主推一種自主經營體的營銷模式。也就是說，為贏得特定的大客戶，海爾成立起一個個的經營團隊，他們負責發現和滿足客戶需求，在為客戶創造價值的同時，提高自己的收入。 張雲傑是海爾集團直屬分公司北京工貿公司的產品經理，他與一些產品代表們組成了自主經營體，主攻北京地區家電下鄉的訂單。去年12月份，在第三輪家電下鄉前六周，他們就找到專賣店的老闆們，溝通今年2月份的訂單。到第三輪家電下鄉前兩周左右，經張雲傑們修改完善的營銷預算就全部鎖定。海爾家電下鄉產品一到，馬上就被專賣店老闆提光了。 近期，張瑞敏在召開的內部會議上指示，（產品營銷）要做到訂單一周就排定鎖定，六周滾動訂單排定，鎖定預算目標，清楚自身價值。 來自海爾內部的消息，接下來，海爾就是脫手大部分生產業務，削減成本，並加快為客戶提供服務和對市場趨勢做出反應。 海爾瘦身 張瑞敏表示，「海爾需要從製造業向製造服務業轉型，現在探索的模式就是成套供貨。洗衣機就是朝著這個目標起步。」 今年年初，青島海爾洗衣機事業部開始推行成套供貨模式，生產線上線的不再是單個的零件，而是一個個組裝好的模塊。從而誕生了一條45人的生產線，大大縮減了人員，提高了組裝效率。 張瑞敏說，成套供貨，是製造業向製造服務業轉型衍生出來的。根本的目標，是為了實現向客戶承諾的「即需即供」。 脫手大部分生產業務，削減成本，對於擁有近5萬名員工、其中60%為製造工人的海爾集團，如何消化現有的生產基地和一線員工是關鍵的一環。 青島海爾洗衣機事業部進行了第一步嘗試，誕生了一條45人的生產線。從洗衣機生產線上減下來的人，被分配去了海爾EPG公司充實模塊組裝的工作。本質上人員並沒有有效釋放和職能轉移，沒有體現出模塊化的競爭力。 家電專家沈聞澗建議，更多的員工可以投入到兩端產業，一是上游的新產品和新功能的研發；二是下游的消費者需求把握與控制。 與此同時，海爾集團早已經啟動的另一個瘦身之舉，是處置非核心、不賺錢的業務，將這些業務逐步剝離出去。 2007年，海爾集團退出了微波爐業務，2008年7月，海爾集團以3825萬元出讓海爾葯業51%股權給中國生物制葯有限公司旗下的正大永福。 「海爾葯業與正大永福合資，海爾佔小股，讓對方佔大股，第一步放棄了對葯業的控股權，接下來將分步退出。這樣，大部分現金收回來。剩餘的股份，再慢慢轉讓，直到徹底退出。」上述高層表示，海爾葯業從海爾產業中撤離，為海爾其他產業的退出提供了可借鑒的範本。 而關於如何界定非核心、不賺錢的業務，則由海爾集團通過連續的考核結果確定出來。 2008年海爾集團各事業部中，冰箱、洗衣機等傳統強勢業務不但超額完成了銷售指標，而且市場份額還有明顯提升。相比之下，電腦、彩電等業務增長卻不如預期。 有分析稱，冰箱和洗衣機等白電產品是海爾集團的核心業務，是要保留的部分。而小家電、電腦、電視、家居等，是未來可能要剝離的板塊。或將在3年內完成。 「剝離非核心業務，人員也會隨之剝離出去。」海爾集團一位管理人員對本報表示。海爾的戰略退出涉及到資產處置、人員裁減、品牌形象管理等眾多紛繁復雜的問題，工作量是巨大的。
3. 海爾電子商務發展存在的問題及關鍵所在
電子商務是絕大部分公司未來的必然發展趨勢，馬雲說，阿里巴巴永遠不幫回助那些連電腦都不買的答企業，這些企業就應該讓它們死掉。而且，從阿里巴巴的成功中，我們可以看見，電子商務已經在中國發展起來，且越來越被重視，一個企業，要把自己的企業電子商務化，或者說要把電子商務融入一個企業，首先，要考慮，你期待電子商務能為你企業帶來什麼，電子商務能在哪些方面增強你企業的競爭力，然後在想怎樣去做電子商務，隨著電子商務已被逐漸重視起來，電子商務行業的競爭也會越來越激烈，而早一點入這一行，就有更多的機會掌握先機
4. 海爾向電子商務的轉型存在哪些不足
電子商務是要從整體上來看,物流,財務,EPR都是電子商務的一部分,
網站只是在前台顯示出來的工具,主要問題是你如何利用這來做好市場營銷,
滿足客戶的競爭的需求.
5. 海爾集團電子商務的缺點以及如何改進
電子商務比較泛泛啊，不知道你是指哪方面。不過，電子商務最基本的應該是網站訪問速度快吧，海爾的網站訪問夠慢的，不要太迷信FLASH啦，網速一慢要等死人滴。。。。。
6. 海爾實施電子商務的劣勢
海爾實施電子商務的劣勢
1、海爾在電子商務領域還處在探索期。2010年12月，日日順樂家悄然上線，一個月後全時電器網正式上線。不同於之前海爾試水的網上直銷商城，全時電器網也銷售海爾之外索尼、美的等其他廠商的產品，與京東商城、淘寶商城等傳統的第三方電子商務企業直接展開競爭。海爾與現在電子商務比較成熟的京東商城、淘寶商城等差距相差較大。同時也沒有形成自己的獨特品牌，要想贏得消費都的認可還有待進一步開發具有「海爾」行特色的電子商務平台。
2．沒有特色的電子商務。2010年麥考林和當當網先後在美國市場上市，掀起了中國B2C的第一波IPO浪潮。京東商城、淘寶商城等在2010年都在戰略上做了重大調整。京東品類橫向擴張到了服裝、百貨以及圖書，正在向中國亞馬遜的目標步步邁進，淘寶商城從淘寶網獨立多年後，下半年進行了鋪天蓋地的推廣。想要應對京東們的沖擊，海爾首先要做好低價競爭的准備。不過，消費者在仔細比較後不難發現，被寄予厚望的日日順樂家與全時電器網，並沒有表現出家電巨頭海爾極大的價格殺傷力。記者登陸幾家電子商務網站上發現，當搜索海爾品牌的家電產品時，同一款產品全時電器網確實比其他電子商務網站便宜50-200元不等;但在搜索其他品牌如蘋果、三星等產品時卻並沒有多少價格優勢可言。
3、產品單一。而從商品品類的豐富程度而言，無論是日日順還是全時電器網，與一線電子商務網站相差甚遠。舉個例子，記者在全時電器網輸入關鍵詞海爾，總共找到167個商品，而在京東上找到2403個商品，即使除去圖書等與家電不相關的產品，總數也要比全時電器網多幾倍。這樣在一個信息高度發展，人們更加喜歡方便的角度而言，單一品牌或者是簡單的幾個有名品牌仍不能滿足客戶的多樣化需求。
7. 海爾的電子商務對傳統企業的業務流程進行了哪些方面的改進
一、 實現企業全面信息化管理是海爾自身發展的主觀需要和外部市場的客觀要求
海爾之所以進行實施企業全面信息化管理，主要是針對目前網路經濟的巨變和即將加入WTO的挑戰以及海爾作為國際名牌運營商的要求。
——從企業內部看，如果不實行企業全面信息化管理，就無法進行快速有序的管理。海爾集團現有10800多個產品品種，平均每天開發1.3個新產品，每天有5萬台產品從青島出庫發往全國各地；海爾一年的資金運做進出達996億，日均相互結算2 .76億元,平均每天需做1800多筆帳，每分鍾做4筆帳；市場開發則涉及到上百個國家幾萬名經銷商，如此巨大的業務量，即使出現的差錯率很低，數量也相當驚人。如果沒有計算機輔助管理，沒有各部門各人之間的咬合，就會出現無數失誤和混亂。很多企業為什麼一夜之間垮台，就是因為出現問題時不能及時發現，等發現時已問題成堆，回天無力。
——從外部看，為了創世界名牌，海爾集團目前整合全球供應鏈資源（近1000家分供方，其中世界500強企業44個）、市場資源（全球營銷網路53000多個）、科技資源（全球15個設計中心）和人力資源（3000多名海外經理人）。如果不進行業務流程再造，不進行信息化管理，就無法與國際接軌，效率也會非常低下。例如，海爾集團目前每個月平均接到90多萬個海內外銷售定單，這些定單的定製產品品種達1萬多個，需要采購的物料品種達26萬余種。光出口的產品每天有300多個，所以在國際化進程中必須憑借信息化管理同世界介面，否則不要說發展，就是維持現行管理都很難。
二、在信息時代，海爾通過創新實現企業全面信息化管理
海爾的企業全面信息化管理是對傳統企業管理的革命，它以實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造為基礎，以先進的信息化技術為手段，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動，通過整合全球供應鏈資源和全球用戶資源，實現零庫存、零營運資本和用戶的零距離的目標。
1、 以市場鏈為紐帶的業務流程再造是實現企業全面信息化管理的基礎
海爾組織結構的創新，經歷了三個階段：第一個階段是直線職能式的組織結構。
目前，很多企業可能用的還是這種結構。這樣的結構在企業比較小的時候會很有效。這種結構就像金字塔一樣：下面最基層的是員工，再往上是車間主任、科長、處長，一級一級上去一直到最高層的領導。海爾在名牌戰略階段基本上用的就是這種結構。這種結構最大的好處，是在人數比較小的情況下易於控制強化管理和解決混亂的局面，反應速度快。
海爾在進入多元化戰略階段之後，直線職能式的結構很難再支持它的發展。於是就過渡到了矩陣式的組織結構。這種結構有橫坐標和縱坐標。橫坐標是各個職能部門，如財務、供應、計劃等；縱坐標是各個項目，如冰箱項目、洗衣機項目、空調項目等。它的特點是不再以職能為中心，而是以項目為中心。這樣，即使很多的項目同時展開，也不會亂。調整後的組織結構支持了多元化戰略的發展。但是它也有很多弊病，每個部門都要服從於項目，但是具體管這個項目的人卻由他的職能部門考核，所以有時候會發生沖突。
現在，海爾過渡到市場鏈管理模式。這種模式已經被列入歐盟商學院的管理案例庫。海爾認為，在新經濟條件下，企業不能再把利潤最大化當作目標，而應該以用戶滿意的最大化、獲取用戶的忠誠度為目標。如果擁有用戶滿意的最大化，利潤就是必然的結果。否則利潤也不可能長久。在互聯網時代，用戶的需求是多樣的，而且是個性化的，所以必須做到滿足用戶的個性化需求，才有可能獲取利潤。
過去企業和商場是兩個金字塔，企業基層員工和市場終端之間有無數職能造成的鴻溝，市場信息不能完全正確和迅速的傳遞，用戶的需求也得不到最大的滿足，導致庫存和不良資產增加。所以海爾不僅讓整個企業面尋對市場，而且讓企業里的每一個員工都去面對市場，實現端對端。這樣，企業內部的員工相互之間不再只是同事和上下級關系，而是市場關系。員工之間實施SST，即索賠、索酬、跳閘。如果你提供的服務好，下道工序應該給你報酬；不好的話，下道工序就有權向你索賠。海爾集團根據國際化發展思路，對原來的事業部制的組織機構進行戰略性調整，形成以定單信息流為中心的業務流程：
具體做法是把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、采購、結算，這是海爾市場鏈的主流程；把集團原來的職能管理資源進行整合，形成創新定單支持流程3R（R&D研發、HR—人力資源開發、CR—客戶管理），和保證定單實施完成的基礎支持流程3T（TCM—全面預算、TPM—全面設備管理、TQM—全面質量管理），3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經營的服務公司。這是海爾市場鏈的支持流程。海爾的市場鏈有兩個非常重要的基礎，就是「海爾文化」和「OEC」的管理法。
整合後集團同步的業務流程中全球的商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網路，從全球的用戶資源中獲取定單；產品本部在3R開發支持流程的支持下通過新品的研發、市場研發及提高服務競爭力不斷的創造用戶新的需求，創造新的定單；產品事業部在3T基礎支持流程支持下將商流獲取的定單和產品本部創造的定單執行實施，在海爾流程再造下的製造從過去的大批量生產變為大批量定製造從過去的大批量生產變為大批量定製，採用CIMS（計算機集成製造系統）輔助，實現柔性化生產；物流本部利用全球供應鏈資源建全球采購配送網路，實現JIT定單加速流；資金流搭建全面預算系統；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R和3T等支持流程體系，商流、海外推從全球營銷網路獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產品本部、事業部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產品事業部組織安排生產；生產的產品通過物流的配競賽系統送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網路化的同步的業務流程。在這種結構實現了企業內部和外部網路相連，使企業形成一個開放的而不是封閉的系統。
2、以定單信息流為中心，帶動物流、資金流
海爾集團於2000年平3月10日投資成立海爾電子商務有限公司，在家電行業率先建立企業電子商務網站，全面開展面對供應商的B2B業務和針對消費者個性化需求的B2C業務。通過電子商務采購平台和定製平台與供應商和銷售終端建立緊密的互聯網關系，建立起動態企業聯盟，達到雙贏的目標，提高雙方的市場競爭力。在海爾搭建的電子商務平台上，企業和供應商、消費者實現互動溝通，使信息增值。
面對個人消費者，海爾可以實現全國范圍內網上銷售業務。消費者可以輕點滑鼠，在海爾的網站上瀏覽、選購、支付、然後可以在家裡靜候海爾的快捷的配送及安裝服務。海爾首先推出23種類的800多個產品在網上直接銷售，各大城市的網上訂購有用戶可以在兩天拿到自己需要的稱心如意產品和零距離的全天候的星級服務。
在業務流程再造的基礎上，海爾形成了「前台一張網，後台一條鏈」（前台的一張網是海爾的市場鏈）的閉環系統，構築了企業內部供應鏈系統、ERP系統、物流配送系統、資金流管理結算系統和遍布全國的分銷管理系統和客戶服務響應CALL—CENTER系統，並形成了以定單信息流為核心的各子系統之間無縫連接的系統集成。海爾ERP系統和CRM系統的目的是一致的，都是為了快速響應市場和客戶的需求。前台的CRM網站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快收集、反饋，實現與客戶的零距離；後台的ERP系統可以將客戶需求快速觸發到供應鏈系統、物流配送系統、財務結算系統、客戶服務系統等流程系統，實現對客戶需求的協同服務，大大縮短對客戶需求的響應速度。
哈爾濱用戶宋明偉先生因房間擺放需要，想要一台左開門冰箱，他首先想到了海爾，到海爾網站一看，果然有用戶定製服務，用戶可以選擇冰箱開門方式等10幾個特殊需求，他按需要下了定單後，海爾冰箱生產部門立馬在定製生產線上組織生產，接受信息、組織生產、配送、交易整個過程，7天時間就搞定，獲得了用戶的好評。對用戶宋明偉來說，只需輕松點擊海爾的網站，對海爾來說，一個小小的定單牽動了企業的全身一一設計、采購、製造、配送整個流程。在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾採用計算機輔助設計與製造(CAD、CAM)，建立計算機集成製造系統(CIMS)。在開發決策支持系統(DSS)的基礎上，通過人機對話實施計劃與控制，從物料資源規劃(MRP)發展到製造資源規劃(MRP-II)和企業資源規劃(ERP)。還有集開發、生產和實物分銷於一體的適時生產(JIT)，供應鏈管理中的快速響應和柔性製造(Agile Manufacturing)，以及通過網路協調設計與生產的並行工程(Concurrent Engineering)等。這些新的生產方式把信息技術革命和管理進步融為一體。
過去企業按照生產計劃製造產品，是大批量生產。海爾的e製造是根據定單進行的大批量定製。海爾ERP系統每天准確自動地生成向生產線配送物料的BOM，通過無線掃描，紅外傳輸等現代物流技術的支持，實現定時、定量、定點的三定配送，海爾獨創的過站式物流，實現了從大批量生產到大批量定製的轉化。
實現e製造還需要柔性製造系統，現在海爾在全集團范圍內已經實施CIMS(計算機集成製造系統)，生產線可以實現不同型號的產品的混流生產。如海爾電腦建成國內首條FIMS柔性電腦生產線。海爾電腦從接到定單到出廠，中間的每一道工序都在電腦系統的集成管理和嚴格監控之下完成的。為了使生產線的生產模式更加靈活，海爾有針對地開發了EOS商務系統、ERP系統、DM磁碟管理系統、PTM產品跟蹤管理系統、TM自動測試系統、JIT三定配送系統等六大輔助系統。正是因為採用了這種FIMS柔性製造系統，海爾不但能夠實現單台電腦客戶定製，還能同時生產千餘種配置的電腦，而且還可以實現36小時快速交貨。
海爾的企業全面信息化管理是以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。比如美國海爾銷售公司在網上下達一萬台的定單。定單在網上發布的同時，所有的部門都可以看到，並同時准備到位。不用召開會議，每個部門只要知道與定單有關的數據，做好自己應該做的就行了。如采購部門一看定單就會做出采購計劃，設計部門也會按定單要求把圖紙設計好。3月24日，河北華聯通過海爾網站的電子商務平台下達了5台商用空調的定單，定單號為5000541，海爾物流采購部門和生產製造部門同時接到定單信息，在計算機系統上，馬上顯示出負責生產製造的海爾商用空調事業部的缺料情況，采購部門與壓縮機供應商在網上實現招投標工作，配送部門根據網上顯示的配送清單4小時以內及時送料到工位。3月31日，海爾商用空調已經完成定製產品生產，5台商用空調室外機組已經入庫。
海爾電子事業部的美高美彩電也是海爾實施信息化管理、採用並行工程的典型案例。傳統的開發過程是串型過程，部門之間相互隔離，工作界限分明，產品開發按階段順序進行，導致開發周期長、成本高，這個過程需要4——6個月的時間，在產品設計方面，美高美彩電就是通過技術人員到市場上獲得用戶需求信息，並把信息轉化為產品開發概念，從而以網路化、高清晰度和時尚的外觀滿足了用戶的需求。在流程設計方面，通過內部流程的再造和優化，整合外部的優勢資源網路，在最短的時間內，以最低的成本滿足了定單需求。在設計過程中，一個零部件設計出來後，物流就可以組織采購，而且物流參與到設計中，提高產品質量，比如美高美彩電的揚聲器，電子事業部的定單是南京某廠的，而物流根據技術參數，提供了北京某廠的，質量更好，價格還便宜。
美高美彩電開發項目組按信息化管理的思路，組建了兩個網路，一個是由各部門參與的、以產品為主線的多功能集成產品開發團隊；另一個是由采購供應鏈為主線的外部協作網路。
海爾電子事業部為保證美高美在2000年國慶節、奧運會前上市，原定6個月的開發周期必須根據市場的要求壓縮為2個月，以2個月時間為目標建立開發市場鏈，開發人員過去只要完成項目就會得到報酬，現在所有開發人員都根據MGM在市場上的銷量獲得收入，大大激發了開發人員的積極性。最終海爾美高美彩電從獲得定單到產品上市只用了2個半月的時間，創造了產品開發的一個奇跡。
三、海爾實施企業全面信息化管理的目標
零距離。海爾認為，企業之間的競爭已經從過去直接的市場競爭轉向客戶的競爭。海爾CRM聯網系統就是要實現端對端的零距離銷售。過去企業和商場是兩個金字塔，企業基層員工和營銷終端之間有無數職能造成的鴻溝，導致市場信息不能完全正確的傳遞，用戶的需求也得不到最大的滿足。海爾已經實施的ERP系統和正在實施的CRM系統都是要拆除影響信息同步溝通和准確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業內部各部門的「牆」，CRM是拆除企業與客戶之間的「牆」，從而達到快捷獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的；使企業在最短的時間內了解客戶在營銷和使用產品過程中遇到的問題，幫助客戶及時解決，從而大幅度提高銷售業績與客戶滿意度。
零庫存。傳統管理下的企業根據生產計劃進行采購，由於不知道市場在哪裡，所以是以庫存采購，企業里有許許多多「水庫」。海爾現在實施信息化管理，通過3個JIT打通這些水庫，把它變成一條流動的河，不斷地流動。JIT采購：就是需要多少，采購多少；JIT送料：海爾立體庫的零部件一般只存放三天，最多不超過七天。它已經不是傳統意義上的倉庫，而是為了生產的需要，暫時存放各種零部件，然後由計算機進行配套，把配置好的零部件直接送到生產線。送料的時間不能超過4個小時。如果超時的話，工廠可以按市場鏈進行索賠；JIT配送：海爾在全國建立物流中心系統，無論在全國什麼地方，我們都可以送貨。海爾物流整合以來，滯帶物資降低了73.8%，倉庫面積減少了50%，庫存資金減少67%。海爾國際物流中心貨區面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當於普通倉庫的30萬平方米，同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。
資金流——零運營資本。海爾有一個觀念，「現金流第一，利潤第二」。「現金流第一」是說企業一定要有現金流的支持，沒有現金流的支持，利潤就好比是瓶子里的插花，過幾天就會枯萎。如果想讓花長盛不衰，就不應該把它放在瓶子里，而是種到肥沃的地里。這個地就是指用戶，汲取的營養就是有價值的定單。 四、海爾信息化建設現狀及展望
在信息化建設方面，海爾已實現：100M骨幹網路的應用，即將升級到千兆；INTERNET寬頻接入由64KDDN擴展到10M*2的光纖；園區間高速互連：海爾工業園、開發園區工業園、合肥海爾工業園、信息產業園等均已經開始應用10M光纖互聯計劃；託管主機互連：集團網站帶寬從100M共享升級為300M共享。在辦公應用方面，海爾內部郵件及辦公系統已通達集團各事業部；管理人員信箱擁有率達到 42%；啟動遠程教育和培訓日清系統（個人日清/部門日清）；日常事物處理系統、電子公告牌、企業內部電子論壇、政策法規、年鑒資料庫、電子書庫、信息上報等。
海爾信息化最大的創新就是電子商務化。包括內部流程咬合的市場鏈，也包括與用戶、業務夥伴之間的供應鏈。信息化建設為信息化管理服務，並提升信息化管理的效果。
加入WTO以後，中國企業將面臨更加激烈的競爭。勞資速度制勝的今天，企業在市場競爭中的成敗很大程度上取決於企業的信息化程度。海爾將從以下四個方面的工作繼續強化在企業全面信息化管理上取得的優勢：（1） 保持CRM精神——以客戶的滿意度為中心（2） 優化SCM效果——與業務夥伴協同商務，共同發展（3） 推廣ERP應用——擴展企業內部市場鏈的效果（4） 信息系統支持海爾的第三方商流和第三方物流的發展要求，成為第三方，成為第三方的信息應用平台。
在已經到來的全球微利時代的激烈競爭中，海爾集團利用信息化技術，實現以定單為中心的同步流程，達到企業、用戶、分供方三贏的目標，因而具有了更強的國際競爭力，加快了向世界500強挺進的步伐！ (人民郵電報)
張瑞敏妙解「市場鏈」
雖然在不久前的全國第七屆國家級企業管理現代化創新成果評選中，海爾集團的「以『市場鏈』為紐帶的業務流程再造」成果被審定為第一名。但張瑞敏清楚地提出，「市場鏈」只是「一副新葯」，到底「新葯是不是良葯，還有待實踐和時間的檢驗」。何謂「市場鏈」、「價值鏈」？其創新之處又在哪裡？相信這才是真正具有關注價值的地方。
靈感來自價值鏈
據海爾總裁張瑞敏講，其市場鏈的提出最初受啟發於美國哈佛大學著名戰略管理專家邁克爾•波特的價值鏈理論。傳統的價值鏈理論認為：企業的每項生產經營活動都是可以創造價值的，這些相互關聯的活動便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。它可以形成企業最優化及協調的競爭優勢，如果企業所創造的價值超過其成本，便有盈利；如果超過競爭對手，便會擁有更多的競爭優勢。而海爾所提出的市場鏈則是指企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系都是平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單，形成以「訂單」為中心、工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈。這種外部競爭內部化的鏈狀流程不再是以往的只有營銷部門和售後服務部門面對顧客，而是從研發、生產，到營銷、服務，每個流程的出發點都是為了顧客滿意。
從以上二者的比較當中，我們依稀可以看到它們之間的關聯性，但同樣很明顯的是，市場鏈同價值鏈最大的區別之處在於關注對象的不同。價值鏈側重於考慮企業內部的各種生產經營活動，強調內部各項活動之間的優化組合與協調，以此為企業創造更大的價值；而市場鏈則更關注於企業外部的市場需求，以需求為導向來制約和調整企業內部的各種關系。可以說，市場鏈的創新性也正在於它適應了現代企業管理的新趨勢，即以市場需求為導向而並非以企業生產為導向。
把員工推向前台
傳統的企業管理認為，企業的產品是最先到達市場的東西，是企業的前台，而員工是產品的製造者，並不直接面對市場，僅是市場鏈的執行者。但海爾市場鏈卻正與此相反，它把員工推向了市場前台，要求人人直接面對市場，即人人都有一個市場，人人都是一個市場。
為了保障市場鏈流程管理模式的順利運行，海爾創造性地設計出與之配套的市場鏈SST 機制，即市場鏈「兩索一跳」（索酬、索賠、跳閘）原則。
張瑞敏明確指出：「SST機制是實施市場鏈流程管理模式的關鍵」。索酬是通過市場鏈為服務對象服好務，從服務對象處索取報酬。如果不能履約，則要被索賠；如果既不索酬也不索賠，那麼第三方面就會跳閘，跳閘一旦出現，就表明企業內部管理出現了問題，必須立即解決。SST機制使企業中每個流程的工作群及其每個員工的利益都直接與市場效益掛鉤，這不僅可以激勵員工的市場積極性和創新精神，同時還可以激發企業內部的活力和創造力。在市場鏈的SST機制中每個員工都可以成為一個經營者。每個員工又都是一個市場，每個員工都有索酬權和索賠權。這樣，每個員工分擔的壓力就會轉化為不斷提高不斷創新的動力，使企業經濟效益不斷上升。
新經濟下的新物流
通用電氣的前總裁韋爾奇也曾提出，在工業經濟時代成功的企業，在信息時代是否能成功，並不一定。張瑞敏也正是認識到了這一點，所以他認為：搞市場鏈，就是要解決信息時代的「後發劣勢」問題，即有了技術創新，如果制度創新、管理創新沒有同步，企業最終也會落伍。而海爾的「業務流程再造」，目的就是為了解決制度、管理創新問題。
新經濟的最主要特徵，就是網路化。網路化帶給用戶和企業的最大變化，是個性化需求的得以提出和滿足。而企業要滿足用戶的個性化需求，現有的組織結構就必須進行調整。在這樣的認識基礎上，海爾對企業內部的組織結構進行了調整，成立了物流、商流、資金流，企業內部員工認為這是自創業以來調整幅度最大的一次。像物流、商流都是把原來各事業部的職能部門完全剝離出來，物流就是集體管理、集體采購，倉儲是用立體庫。所做的這一切，為電子商務做了很好的儲備。
海爾在商流整合之後，主要是解決銷售網點和配送網路的問題，他們在大城市設的電話服務中心有30多個，營銷網點有一萬多個，但更重要的是海爾現在的銷售網點深入到農村，差不多有6萬多個村。目前，海爾從一級市場、特大型城市，到鄉鎮，到農村，建立起龐大的銷售網路，如果沒有這個網路，做電子商務就沒有基礎。此外，海爾還為自己起了個名字叫「一名兩網」，一靠海爾自己的品牌，二靠健全的配送網路和支付網路。支付網路是和中國建設銀行合作的，目前在全國各地均用建行在全國各地的網路支付，效果非常好，沒做電子商務之前，海爾商務在北京、上海……凡是建行支付可以解決的地方都做，現在結算都在當地，完全可以立即回到海爾的賬戶上，所以進入電子商務這塊領域是企業管理通過新技術手段上新台階的一個重要性階段。
新路不一定好走
以市場鏈為核心的管理模式雖然是對傳統管理進行了很大的發展和創新，但它畢竟僅是一種管理思想，在管理實踐中到底推廣的空間有多大，似乎在短時間內很難給予測定。
其次，有理論界的教授學者也提出：市場鏈畢竟是屬於理性較強的東西，而管理當中的人性的問題則是很柔性很復雜的，這二者如何實現很好的融合仍是一大難題；第三，盡管「市場鏈」被認定為是管理創新的一種思路，但下一步具體執行的好壞，並不是可以靠某個個人的力量就可以達到預期效果的，它在企業內部員工行為規范的內化過程實際上也是一場排斥與斗爭的過程。
但無可否認，海爾在管理創新方面又走在了國內眾多企業的前面。據說，張瑞敏特別欣賞乒壇常青樹瓦爾德內爾，原因是老瓦每次出現都變換打法，面孔雖是老的，但打法卻永遠在創新。因此從這個意義上講，海爾的創新精神同樣是可貴的，盡管失敗的風險也同樣存在。
8. 1、海爾從一個家電製造企業轉型為服務性企業的過程中，電子商務的作用是什麼 2、海爾如何利用電子商務創
引入實用概念，產品人性設計，價格合理化，推廣手段互聯網
9. 海爾集團是如何利用電子商務推動企業發展的
海爾集團
海爾集團是集科研、生產、貿易及金融等於一體的國家特大型企業。10幾年前，海爾的前身還是一個虧空147萬元，資不抵債，工人拿不到工資，管理極為混亂的集體企業；到1998年，海爾實現工業銷售收入162億元，利稅10個多億，產品出口到87個國家和地區，出口創匯7665萬美元。海爾的發展受到哈佛大學、《財富》雜志、《金融時報》、《華爾街日報》等的關注。
海爾發展之快的主要動力是創新精神，海爾精神——「敬業報國、追求卓越」8個字就是創新精神的體現。
海爾集團現在已擁有各項專利1700多項，是中國申報專利最多的企業。1998年，海爾平均每個工作日開發一個新產品，每天申報兩項專利，全年完成新產品、新技術262項，有236項成果實現商品化，商品化率達90％，科技貢獻率達63％。
海爾集團發展至今天，我們深深體會到技術創新是企業高速、穩定、持續發展的基礎，也是實現國際化的海爾的基石。名牌戰略是海爾創新精神的載體，海爾名牌戰略實施的過程，就是技術創新的過程。
造就海爾冰箱名牌
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自1984年海爾集團的前身青島電冰箱總廠成立至1991年的7年時間里，海爾在實施名牌戰略過程中，堅持技術質量上的高起點，強化全員質量意識和產品質量意識，堅持技術進步，通過狠抓產品質量，創立了海爾冰箱名牌。
1．堅持技術、質量上的高起點。1984年成立的青島電冰箱總廠是輕工業部最後一批電冰箱定點生產廠家，當時市場上國產冰箱已有100多個牌號，競爭非常激烈，但是沒有「名牌」冰箱。因此，在海爾剛開始生產冰箱時，就提出了「名牌戰略」的口號。「名牌戰略」的核心就是產品的高質量。
1985年，海爾從德國引進了先進技術，生產出我國乃至亞洲第一代四星級冰箱，領先一步在國內市場形成了質量可靠和技術先進的優勢。很快海爾便以高新技術、高質量的產品贏得了廣大消費者的信任。
2．強化全員質量意識，強化產品質量管理。要創名牌冰箱，就要從抓質量入手。海爾認為：人是質量中最關鍵的因素，第一流的產品是第一流的人干出來的，質量實質上是職工整體素質的體現，抓質量應該首先從人抓起。
1985年，集團總裁張瑞敏毅然決定，將76台存在一定質量問題的冰箱，由責任者親自用大錘砸毀。這次事件在職工中造成極大的震動，職工的質量意識從此有了質的提高。
3．堅持技術進步不停頓。海爾在發展過程中十分注重技術開發，不斷否定自己，加快更新換代的步伐，始終保持技術上、質量上的發展創新，確保了市場上的技術領先地位。我們在無氟節能冰箱研製上已達到國際最高水平，成果曾代表中國和亞洲先後參加了美國「世界地球日」，維也納「氟利昂及哈龍替代國際學術交流會」，印度新德里「國際無氟成果研討會」等多個國際學術交流會，引起世界的轟動，被世界環保組織譽為「世界多一個海爾，地球多一份安全」。
從單一冰箱名牌到多元的海爾品牌
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1992年我國經濟進入一個新的發展時期，海爾抓住時機先後兼並青島電冰櫃總廠、青島空調器廠和青島紅星電器股份有限公司等18個企業，並投資興建海爾園開始二次創業，現在海爾產品涉及冰箱、冷櫃、空調、洗衣機和彩電、計算機、手機等領域，形成46個系列，8600多個品種規格的多元化產品群。
海爾在二次創業、多元化發展的過程中，通過立足市場來發展名牌，通過強化管理來鞏固名牌，通過聯合艦隊來延伸名牌，通過不斷的技術創新確立海爾品牌地位。
1．立足市場，發展名牌。以市場規律為依據，在質和量的矛盾面前，海爾總是首先確保產品質量、管理，然後再擴大產量、規模，以質取勝，以名牌取勝。
新產品開發以市場需求為坐標，新產品從設計、試制到投產過程中都按名牌產品的要求進行管理，從而保證每一代新產品投入市場都能成為佔領市場的新式武器。每當一個新產品問世後，我們就不斷尋找其不足之處，了解市場的需求和用戶的心理，以此設計新的產品，開拓新的消費需求領域。
海爾始終堅持「用戶第一」的思想。海爾認為，名牌要靠用戶和市場認可，名牌更要靠優良的服務來創造和維護。因此，海爾把售後服務看成創造名牌、宣傳名牌、維護名牌、發展名牌的重要環節和首要領域。1996年6月，海爾集團榮獲美國優質服務科學學會頒發的「五星鑽石獎」，這是亞洲家電行業第一家榮獲此殊榮的企業。
2．強化管理，鞏固名牌。海爾在追求一流產品的同時，十分重視追求一流的管理，以質量為中心從嚴治理，花大力氣強化以質量為主線的科學管理體系。在引進先進的工裝設備同時，全面引進先進的管理手段和管理標准，積極推行質量否決權制，把一切質量過失否決在生產過程中。
管理方法不斷改進創新，以基礎管理和現場管理為重點，把IE、6S活動、網路技術、全面質量管理、系統工程和價值工程等引入企業管理，使名牌產品處於先進的全方位優化管理之中。
良好的效益來源於科學的管理，經過十幾年的不斷探索和完善，海爾形成了一套符合企業特點的、科學合理的管理方法——日清日高管理法，即OEC管理，形成企業內部的良性運轉機制，並造就出一支高素質的員工隊伍。多年以來，海爾一直把抓管理放在首要位置，並且不斷推陳出新，結合實際創造了許多很有特色的管理方法，深化了OEC管理，豐富了OEC管理的內涵。
3．聯合艦隊，延伸名牌。在市場競爭中，有名牌，但沒有規模，則名牌無法發展與保持；有規模但無名牌，則規模也不可能實現。為此，海爾提出了「聯合艦隊」的管理模式，即海爾集團的模式不應是一列火車，而應是一支聯合艦隊，每一艦只都有自己很強的戰鬥力，又可聯合作戰，整體大於部分之和。這樣，就能以一個名牌產品發展成為一個名牌群，延伸了名牌的范圍。
現在，海爾的產品形成了變頻系列、抗菌系列、健康系列、環保系列、智能化系列家電等42個系列，8600多個品種規格的名牌產品群。海爾產品從整體上形成優勢，每一個系列又具有不同的創新點，分別在技術、概念、需求、外觀設計等方面獨具特色。
4．技術創新，確立品牌地位。技術創新是企業參與市場競爭贏得競爭優勢的重要途徑，技術創新能力是企業掌握市場主動權，進而成為行業領先者和市場領袖的基本條件。通過技術創新，海爾成功地確立了海爾品牌在國內市場的地位。技術創新成為企業持續、穩定、高速發展的基礎。
海爾在進行技術創新時遵循著三條原則：「課題市場化」、「成果商品化」、「目標國際化」。
海爾認為市場是所有企業一切工作的起點和歸宿，因而技術創新的課題要從市場中來，又要服務於市場。海爾在確定課題時，緊緊把握住從市場出發，從消費者的不滿意點、遺憾點、希望點出發的原則，形成「課題來自於難題」的局面。如，為解決消費者難題而開發的小小神童，在兩年多的時間里「繁衍」了九代，產銷量突破100萬台，並出口到輕易不進口家電產品的日本、韓國等國家，在世界家電市場引起巨大的轟動。
成果商品化，創新開發的新技術、新產品，最終要通過商品化回到市場。技術創新最重要的是要有市場效果，這是檢驗技術創新工作成功與否的重要標准。海爾集團1998年具有新產品、新技術262項，有236項成果實現商品化，商品化率達90％。
目標國際化就是要求企業的技術創新成果在所屬技術領域內要達到國際先進水平。技術創新工作絕不能閉門造車，必須立足高起點，「站在巨人的肩膀上」，利用最新科技手段來保障技術創新成果的生命力和競爭力。目前海爾已進入影響集團及行業發展的關鍵技術領域，開展了以CFC替代、節能、靜音化、數字化、信息、生物工程、高分子材料等為主的多方面超前研究。海爾現已形成了較強的技術儲備能力，技術儲備項目達到68項。
爭創國際名牌
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1998年以來，海爾集團全面實施國際化戰略，創國際化的海爾。海爾提出的「國門之內無名牌」的思想，實質是在國內市場取得穩固的地位後，要到國際市場上競爭，逐步在國際市場上樹立自己良好的品脾形象。爭創國際化的海爾是海爾集團今後發展的戰略目標，這是海爾自身發展到一定階段的需要，也是經濟全球化趨勢對海爾的必然要求。
1．先難後易，打開國際市場。海爾採取「先難後易」的出口戰略，即首先進入發達國家建立信譽，創出牌子，然後再以高屋建瓴之勢佔領發展中國家的市場。
歐美發達國家對於家電產品要求標准都較高，而且不少國家都有較為嚴格的安全證。如美國的UL認證、加拿大的CSA認證、歐共體的CE認證等，要向這些國家出口就必須通過上述認證。現在海爾產品先後通過了UL，CSA，SAA，VDE，CE，SASO15個種類、48個國家的國際認證。海爾產品先後打入了美國、德國等西方發達國家市場目前海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機等幾大骨幹企業都已通過了國際質保體系方面最高認證——ISO9001認證，和國際上環保體系方面最高認證——ISO14001認證，促進了海爾的對外出口。
海爾的出口量逐年翻番，以海爾產品的高質量樹立了國際市場的信譽，並堅持在發展中對國際市場布局進行多元化戰略調整，有利地開拓了國際市場的大好局面。目前爾產品已出口到包括歐美、日、中東、東南亞、非洲等87個國家和地區。1998年，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機等四大主導產品，出口量分別同比增長21％，144％，183％，134％。全年出口創匯達7665萬美元，較1997年同期增長36％。
2．構建海外專營網路，實現全球市場競爭。全球化的營銷網路是保證產品大批量出口國際市場，參與全球市場競爭的關鍵。立全球化的營銷網路是海爾營銷的戰略目標。
目前，海爾已在海爾外發展了49個經銷商，銷售網路達3000多個，並在中東和德國分別建立了「國際物流中心」。
經過多年的努力，海爾產品出口海外市場的布局日益合理，歐美地區佔60％，東亞地區佔16％，表現出市場多元化的特點，有效地規避了東南亞金融危機帶來的風險。在美國銷售的184升以下的冰箱中，有20％來自中國海爾；海爾在菲律賓的LKG公合作生產的海爾牌冰箱打破了菲律賓冰箱市場被日、美等產品壟斷的局面，在菲律賓大的連鎖店超市SM里，海爾冰箱隨到隨銷，受到當地消費者的歡迎。
3．「三個三分之一」。海爾以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場作為發展空間的「三個分之一」的目標正在加快實施與進展。
「三個三分之一」，也就是全球市場的發展規劃。海爾產品1／3國內生產國內銷售；1國內生產國外銷售；1／3國外生產國外銷售。
國外建廠、生產、銷售，是海爾創國際名牌，把自身建設成為國際化的海爾的非重要一步。在國內生產國內銷售、國內生產國外銷售的前兩步成功邁出之後，海爾在外建廠、生產、銷售上也邁出了前進的腳步。海爾先後在菲律賓、印度尼西亞、土耳其和南斯拉夫等國輸出技術並設廠生產，產品實現了當地生產、當地銷售。1999年4月日，海爾在美國南卡羅萊納州建立大型獨資家電生產基地，形成了海爾產品在美國的計、生產、銷售一條龍系統，全面進軍國際市場，實現全球競爭。海爾在銷售中努力過質量、售後服務等樹立海爾品牌的國際形象。在歐美、東南亞地區，海爾的廣告牌巨型燈箱廣告同世界名牌家電比肩而立；海爾藍和海爾標志的用戶服務車也在當地形一道獨特風景。另外，海爾建立了的全球的電話服務體系，讓海爾的用戶無論身處世界何地，都能享受到海爾的星級服務。
4．國際化的信息、技術開發網路。海爾要創國際知名品牌，建成國際化的海爾，必然要在國際市場上同歐美、日等國家的知名品牌競爭，國際化的信息、技術開發網路是海爾產品取勝的保證。海爾集團以高額的投入加快國際化的進程，並力爭達到全面與國際化接軌。
國際化信息網路由「緊跟國際先進技術產品分析、評審」的內部機制與由漢城、東京、里昂、洛杉磯、蒙特利爾、阿姆斯特丹、矽谷、悉尼、台灣、香港等建立的10個信息分中心組成的外部網路構成。通過內外部的統一，獲得並利用最新的信息開展技術創新工作，實現滿足國內外市場不斷變化的需求。
國際化技術網路由國外戰略聯盟系統與工業設計系統和國內廣泛的產學研聯合體組成，實現海爾產品在技術、產品上的個性化，適合全世界每一個角落、每一個細分市場的需求。國外戰略聯盟工作系統以圍繞企業發展戰略與國際上先進企業進行全面合作。與義大利梅洛尼公司的進一步合作，使海爾集團在國內鞏固了洗衣機技術的領先地位。另外還與德國的邁茲、荷蘭飛利浦、日本松下分別在全媒體技術、數字化技術、變頻技術等方面建立了技術聯盟關系，形成海爾在高新技術方面的優勢；工業設計系統為海爾產品進行了PI提案開發、產品個性化設計、家電產品人——機接點等課題的研究，為海爾產品覆蓋全球進行設計開發，形成海爾產品在工業設計方面的整體優勢。
海爾在國內有廣泛的產學研聯合體。海爾集團控股經營國家級科研機構工程塑料國家工程研究中心；海爾以控股方式與國家廣電總局廣播科學研究院合資成立海爾廣科數字技術有限公司；海爾與北京航空航天大學、美國C-MOLD公司合資組建北航海爾軟體有限公司。
海爾同國內外大公司、科研機構、大學等成立了48個聯合研究中心。海爾還先後與復旦大學、上海交大、浙江大學合作建立了5個博士後工作站，在化學及材料、數字技術、軟體技術、生物工程、海外本土設計等方面開展博士課題研究。通過廣泛的產學研聯合，有效地加速了科技與經濟的結合，提高了企業技術創新能力，增強了市場競爭力。
海爾的國際化戰略是對自身發展的需要，也是經濟全球化趨勢的必然結果。由於海爾堅持創國際名牌，樹立國際信譽，因此在國際市場上逐步樹立了自己良好的品牌形象。1998年11月30日，英國《金融時報》進行的亞太地區最具信用公司評比中，海爾成為亞太地區進入前十名的企業中惟一的中國企業。同時，美國權威的《家電》雜志公布全世界范圍內增長最快的家電企業，海爾排在美、日等家電名牌之前，名列榜首。
海爾將進一步全面推進企業國際化戰略，爭取早日實現進入世界500強的宏偉目標。
10. 電子商務如何提高海爾的服務水平
第一、做有鮮明個性和特點的垂直門戶網站
以通過電子商務手段更進一步增強海爾在家電領域的競爭優勢，不靠提高服務費來取得贏利，而是以提高在B2B的大量的交易額和B2C的個性化需求方面的創新。
第二、優化供應鏈取代本公司的（部分）製造業，變推動銷售的模式為拉動銷售模式。提高新經濟的企業的核心競爭力。
海爾電子商務從兩個重要的方面促進了新經濟的模式運做的變化。一是B2B（企業對企業）的電子商務來說，他促使外部供應鏈取代自己的部分製造業務；通過B2B業務，僅給分供方的成本的降低就收益8-12%。從B2C的電子商務的角度，他促進了企業與消費者的繼續深化的交流，這種交流全方位提升了企業的品牌價值。
第三、把商家也變成設計師，「個性化」不會增加成本。
海爾電子商務最大的特點就是個性化。去年我們在內部就提出了與客戶之間是零距離，而此前客戶的選擇餘地是有限的，這對廠家有利，現在一上網，用戶要定製他自己的產品，這並不是所有企業都能做到的。
要做到與客戶之間零距離，不能忽視商家的作用。因為商家最了解客戶需要什麼樣的商品，要與客戶之間零距離，就要與商家之間零距離，讓商家代替客戶來定製產品。B2B2C的模式符合實際情況，也培養了一大批海爾產品用戶的設計師。
海爾提出的商家、消費者設計商品理念，是有選擇的，不可能讓一個普通的商家或消費者代替專家純粹從零開始搞設計，這樣不知從何下手，也難以生產。現共有冰箱、空調、洗衣機等58個門類的9200多個基本產品類型，這些基本產品類型，就相當於9200多種「素材」，再加上提供的上千種「佐料」——2萬多個基本功能模塊，這樣經銷商和消費者就可在提供的平台上，有針對性地自由地將這些「素材」和「佐料」進行組合，並產生出獨具個性的產品。