㈠ 什麼是五力模型了解每種力量的主要內容應用五力模型分析具體行業
這個,怎麼講呢,我在寫BUSINESS PLAN(MBA課程)的時候,SWOT是主要用於分析個體企業的內部環境和外部壞境的,而FIVE-FORCE主要是用來分析整個行業的,可以說是功能不同. 但是如果非要說到5FORCES對SWOT的貢獻,我覺得五力模型在宏觀面上提供了S對WOT的外部環境概括.而且在寫分析的時候,一般也是先寫五力模型然後再寫SWOT的(先分析行業，再分析行業中的單獨的企業）。不過LZ的問題很奇怪，您是要寫什麼報告之類的么，或者你可以發站內信給我詳談，我希望可以幫到你什麼。
㈡ 如何對電子商務應用五力模型
五力模型是邁克爾·波特於80年代初提出的，是用於行業分析和戰略分析、制定的理論模型。
新進入者的威脅：綜合類電子商務公司的行業壁壘越來越高，尤其是京東、當當、卓越這樣的大型垂直類綜合電子商務公司，經過多年的積淀，無論是資金實力、產品品類、物流體系、技術水平和人才優勢都是其他企業在短期內很難追趕的；相比之下，細分化的電子商務公司面臨的威脅更大一些，尤其是消費者對專業化的網站的忠誠度要低於綜合類平台，轉換成本幾乎為零，細分化的市場空間廣闊，企業失敗的風險較小；
供應商的議價能力：電子商務是未來發展的趨勢，各實體企業均把電子商務看作未來發展的重中之重，但B2C電子商務行業規模還不大，對大型的的供應商如聯合利華、聯想等的議價能力還很低，特別是生產型企業也在逐步涉及電商行業，開始組建自營的電子商務部門，如果實體企業能夠探索出適合自身發展的模式，其對平台類的電商公司的依賴程度就會大大降低，這時B2C電子商務公司的議價能力就會很低；而對中小型的企業來講，自營的電子商務模式運營成本較高，從成本收益角度講，利用第三方的平台更加有利，所以這些企業對純粹的電商企業的依賴程度要高一些，這也是他們與行業內大型廠商競爭的一種方式，B2C企業的議價能力主要是對中小型的企業比較有效；
購買者的議價能力：價格是目前B2C電子商務公司競爭最主要的手段，這主要是因為消費者轉換成本很低，網購還不是消費者主要的消費模式，整個B2C行業還處於跑馬圈地階段，為了獲得更多的市場份額，爭相降價，打出全網最低價的招牌是企業常用的市場推廣手段，所以消費者的議價能力在這里是相對較高，因為操縱價格的人主要還是商家，消費者算是間接受益；
替代產品的威脅：對綜合類的電子商務企業來講，由於行業門檻越來越高，消費者的忠誠度要高於細分類電子商務企業，而且其產品豐富程度要高於傳統零售行業，因此替代品的威脅小於其他企業；
同業競爭者的競爭強度：行業內企業數量增長迅速，行業增長率在90%以上，行業競爭在不斷加劇，特別是在行業洗牌階段已經開始的條件下，一大批中小型的企業將被淘汰，行業內的整合、市場分割將在這一階段完成；
網事易希望能夠幫到您。
㈢ 對一個行業進行五力模型分析。
競爭者：在前面業務模式分析中已經提到，該市場屬於壟斷競爭格局，雖然競爭者較多，但是提供的服務並不是同質的，具備銷售網路資源的龍頭企業已形成了區域性優勢。
潛在進入者：市場進入壁壘不高，政策、資金、技術等都沒有特別的限制或者要求。但由於目前政策主要引導實行省級別的集中采購工作，份額將進一步集中到現有的龍頭企業，剩下可參與的市場空間不是很大。
替代者：由於我國醫葯市場採取葯品集中招標采購形式，因此生產企業很難自身形成產、銷、供一體化的模式，分銷企業難以被替代。
供應商：行業的上游主要是葯品生產企業，我國葯品市場同種類的葯品眾多，企業間競爭激烈，這使得分銷企業不需要依賴個別的制葯企業，並具備一定的議價能力。
購買者：行業的下游主要是醫院和葯店。由於新醫改實施後，原先由醫療機構各自進行的「小招標」，改為由省級政府統一組織的「大招標」，因此醫療機構在葯品招標環節的話語權有所削弱。
參照
希望採納
㈣ 五力模型分析
這個范圍太寬泛了
我告訴你方法你自己慢慢琢磨
這樣對你自己也有幫助
克爾·波特(MichaelPorter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。
（二）詳解
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示：
1.供應商的討價還價能力
供應商影響一個行業競爭者的主要方式是提高價格(以此榨取買方的盈利)，降低所提供產品或服務的質量，下面一些因素決定它的影響力：
(1) 供應商所在行業的集中化程度。
(2) 供應商產品的標准化程度。
(3) 供應商所提供的產品在企業整體產品成本中的比例。
(4) 供應商提供的產品對企業生產流程的重要性。
(5) 供應商提供產品的成本與企業自己生產的成本之間的比較。
(6) 供應商提供的產品對企業產品質量的影響。
(7) 企業原材料采購的轉換成本
(8) '供應商前向一體化'的戰略意圖
2．購買者的討價還價能力
與供應商一樣，購買者也能夠成為行業盈利性造成威脅。購買者能夠強行壓低價格，或要求更高的質量或更多的服務。為達到這一點，他們可能使生產者互相競爭，或者不從任何單個生產者那裡購買商品。購買者一般可以歸為工業客戶或個人客戶，購買者的購買行為與這種分類方法是一般是不相關的。有一點例外是，工業客戶是零售商，他可以影響消費者的購買決策，這樣，零售商的討價還價能力就顯著增強了。以下因素影響購買者集團的議價能力：
(1)集體購買
(2)產品的標准化程度
(3)購買者對產品質量的敏感性
(4)替代品的替代程度
(5)大批量購買的普遍性
(6)產品在購買者成本中占的比例
(7)購買者後向一體化的戰略意圖
3．新進入者的威脅
一個行業的進入者通常帶來大量的資源和額外的生產能力，並且要求獲得市場份額。除了完全競爭的市場以外，行業的新進入者可能使整個市場發生動搖。尤其是當有步驟、有目的地進入某一行業時，情況更是如此。
新進入者威脅的嚴峻性取決於一家新的企業進入該行業的可能性、進入壁壘、以及預期的報復。其中第一點主要取決於該行業的前景如何，行業增長率高表明未來的贏利性強，而眼前的高利潤也頗具誘惑力。
對於上兩種威脅，客戶需要研究進入壁壘的難易的條件因素，如鋼鐵業、造船業、汽車工業、規模經濟是進入壁壘的重要條件，此外還有產品的差異條件，如化妝品及保健品業產品的差異條件是進入壁壘的主要條件之一。
4．替代品的威脅
替代品是指那些與客戶產品具有相同功能的或類似功能的產品。如糖精從功能上可以替代糖，飛機遠距離運輸可能被火車替代等，那麼生產替代品的企業本身就給客戶甚至行業帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大，決定替代品壓力大小的因素主要有：
(1)替代品的盈利能力。
(2)替代品生產企業的經營策略。
(3)購買者的轉換成本。
5．行業內現有競爭者的競爭
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。
當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好准備，以有效地對其它企業的舉動做出反應
㈤ 五力模型分析電子商務如何改善客戶關系
店鋪吸引的流量越精準越好。可以使流量更精準的方法有：1）確定店鋪和產品定位，重點針對精準潛在顧客做宣傳，例如你賣的是高端產品，盡可能在推廣的時候針對消費層級高的人群宣傳。2）分析生意參謀的流量地圖，找出哪些流量來源的轉化率高。