開心人梁永強電子商務

① 說說發展分享的積極意義

一位專家認為，企業管理說穿了也就是「大棒加胡蘿卜」。國外相關研究表明：人才在沒有激勵和約束的情況下，其 人能力只能發揮20％，當有了激勵以後，他的能力能發揮80％， 個1∶4的關系就是完美激勵機制的神奇魔力所在。也就是說，企業在不增加一個人的情況下，可以使員工的「規模」增四倍，使產值翻兩番！而薪酬激勵，就是一根最基本也是最重要的「胡蘿卜」。■可望可即「看不到、夠不著的激勵就是不合理的，老闆和員工干起來都會覺得很沒勁。」談及薪酬制度，上海益豐大葯房有限公司總經理劉湘岳「直白」地表達了對於這一問題的樸素理解。一個月後的7月18號，在上海的劉湘岳將召開本年度益豐的第二季度管理層述職大會，這項自湖南總部延伸而來的薪酬考評落滬至今已經三年。「到時候，各級管理層都要在全公司面前說說這三個月你幹了什麼，沒干什麼；解決了什麼問題，遺漏了什麼問題——只要你做到了做好了，按照制度流程，該加薪加薪，反之亦然，決不含糊。」 其實，聽上去氣氛緊張的述職並沒有那麼「可怕」——「剛開始大家很不習慣，但是現在3個月的自我總結的確讓每個人的工作都 加系統化」，劉告訴記者。在他看來，雖然這項制度 還不盡完善，但對於激勵和管理卻「非常實用」，「員工能清楚地看到付出多少努力就能得到多大回報，所以我常說，這是一根完全夠得著、也確實存在的胡蘿卜。」他說。「店員 初級、高級、資深三個檔，每個檔次的工資相差100元；櫃組長、店長和經理也是這樣。」對於和業績直接掛鉤的門店員工的薪酬，和上海益豐一樣，江西「開心人」採用的也是「現金激勵」這種最直接的手段。「開心人」董事長梁永強顯然深諳「開心」之道：「我們每半年對全體員工考評一次，符合要求和特別優秀的就可獲得級別晉升，相應提高薪水。畢竟，對這些基層員工來說，薪金收入目前仍然是最實在的。」 「其實，在連鎖葯店，對於普通員工和管理層應該分別設計薪酬制度，但有一點可以肯定，就是必須讓所有員工感覺到企業的薪酬制度是公平的、合理的。」說這番話的時候，北京嘉事堂連鎖葯店有限公司總經理許帥正在努力使「公平、合理」的「味道」遍布嘉事堂的每一個角落。「每年嘉事堂總部會根據各店規模、經營狀況、員工個人表現等給各門店量身制定一個績效目標，包括銷售額、毛利額、利潤。對按期甚至超額完成任務的門店，總部會賦予店長一定許可權，由他們依據店員的平時表現分配獎金。」作為嘉事堂的總經理，許帥認為必須和員工分享企業增長的利潤，「門店效益、人均績效非常好的時候能夠達到1500元左右；如果店裡利潤增長幅度高，員工的績效工資也會隨之提升，這對激發員工的積極性非常重要。」 而在益豐，管理層中的每一個人都在接受考評——公司和部門財務指標、解決重點難點工作的關鍵計劃指標（KPI）、日常工作、客戶滿意度四項指標是評定他們季度和年度業績的依據。「根據各職能部門的不同，四項指標的權重也有所區分。我們既有硬性打分、有完成『軍令狀』的嚴格記分，同時也考慮到春節、梅雨天氣等季節氣候因素的影響，總之一切都是為了讓我們的薪酬盡可能合理。」劉湘岳坦言。■從「薪」到「酬」 「我們對薪酬制度的認識是有一個過程的，幾年來，雖然『開心人』的發展不錯，但對於薪酬的理解和制定始終還處於探索中。」開心人大葯房人力資源部經理肖艷告訴記者，2002年8月31日「開心人」開業時，並沒有人力資源部這個機構，當時人員的招聘是由辦公室完成的，工資待遇也由老闆說了算，可以說當時的薪酬管理是非常不規范和粗放的。可是，企業的迅速發展很快就使得薪酬這個敏感問題擺在了梁永強的桌面上，「2003年，隨著門店數的增長，我們意識到，如果利潤的分配不夠公平，葯店就真地遇上了大麻煩。」梁回憶說。於是，「開心人」薪酬制度的雛形在2003年中開始顯露，「首先完善了工資體系，按照店員、櫃組長、店長、經理等崗位設立了薪酬級別。」肖艷介紹說。而肖艷的切身感受在各大連鎖葯店的發展史上都不難找到相似的版本，「事實上，你會發現，在葯品零售企業，人力資源部的負責人越來越多地出現在公司的重要會議上，而且他們往往就坐在老總的身邊，由此可見這個部門的工作是多麼重要。」許帥說。當越來越多的葯店老闆開始在薪酬制度這一問題上覺醒，「薪金」與「酬勞」的深層次思考也逐漸普遍起來。「嘉事堂的店員培訓一直是比較扎實的，我從來不認為，薪金對於一線員工意味著激勵的全部，雖然它非常重要。對於直接接觸顧客的門店店員來說，專業知識的豐富會帶來顧客和同事的價值認同，而這往往會比薪金的激勵作用更讓人驚訝。」許帥介紹說。也因此，嘉事堂在完善薪酬制度的同時，啟動了包括服務技巧、葯學專業知識等內容的培訓，無論是公司的內訓、葯品供應商的類別培訓，還是鼓勵員工參與的各類職能考試，在每一次考試後，員工的自身待遇、個人發展都會發生改變。「員工是從心裡願意學習，因為他們能看到技能和素質提高後帶來的一系列好處，不論是物質的還是精神的。」 「得到鍛煉和發展是『開心人』每個員工的理想，也是我們人力資源部的工作目標。」肖艷表示，一段時間以來，公司通過開展拓展訓練，培養員工的團隊合作精神和協調能力；通過組織員工外出旅遊，開闊員工的視野，增強凝聚力；通過組織員工開展公益活動，培養員工的愛心和社會責任感；通過良好的發展平台和用人機制，激發員工強烈的事業心，「再加上不斷提高的薪酬和福利待遇，『開心人』才得以吸引許多優秀人才。」 「除了錢的問題，我覺得精神上的滿足更具有吸引力」，劉湘岳說，「門店員工天天和終端客戶打交道。對於『安全、有效、經濟』的葯學服務需求，我們和消費者對店員的價值判斷是一致的。打個比方，如果顧客胃酸，你要具備『聯合用葯』的專業知識，既要用從源頭抑止胃酸分泌的奧美拉唑治本，又要達喜綜合治療，更需要保護胃粘膜的麗珠得樂，即所謂的『胃酸粘』聯合治療才能對症有效。否則，顧客會質疑葯店的品牌和專業化服務。」 為此，益豐的店員們每個月都會參加公司舉辦的專業知識考試，第一名獎80元，最後一名罰80元。「雖然錢只是個杠桿，但是通過這個杠桿的調節，員工學到了真本事，客戶滿意度也提高了，用葯安全隱患減少了，有什麼理由不堅持呢。」劉自信地說。在北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司延續15年的行業薪酬調研中，2007年的報告依舊將醫葯行業作為重點調研行業。根據2006年的調研數據，對於「吸引和保留員工的重要因素」 ，41%參與調研的企業選擇了有吸引力的薪酬，29%選擇了良好的個人職業發展機會；而對於「從工作本身出發，在吸引和保留優秀員工時最有效的方法」一項，調研清楚地顯示———「對於優秀員工，有計劃的培訓計劃吸引效果最明顯，其次是有意義並富有創造性的工作內容。」 ■並非萬能「3E，即外部均衡性（External Equity）、內部均衡性（Internal Equity）和個體均衡性（Indivial Equity），是薪資設計的最高原則。」談及合理的薪酬設計，北京葯勵學社董事長康震認為，「薪資總額的多少很大程度上只具有『保健』作用，即工資總額的多少只決定著員工的去留；科學的薪資結構及其比例才真正具有激勵作用，員工的薪資是如何構成及構成的比例決定著員工的工作努力程度。」 而在這一問題上表達相同看法的中國人民大學勞動人事學院院長曾湘泉教授更直接地指出，「其實薪酬應該成為企業管理工具中最鋒利、最好用的一件利器，但是現在很多企業的領導者卻僅僅將薪酬看作是企業的成本，基於這樣的理解，企業的領導人所想的是怎樣控制好成本，根本沒有想過，如果換 方式發獎金，是不是對員工所起的激勵作用就會不同了。這反映了一個企業領導者對薪酬這個概念理解的深度。」 「現在更可怕的問題是，相當一部分企業將薪酬當作對員工進行激勵的惟一手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫，只要工資高，一切都好辦，加薪成了解決人的問題的最好用的手段，所以現在能看到的是，連鎖葯店甚至整個醫葯行業的人員流動都非常頻繁，這無論是對行業、企業還是個人的長遠發展都是非常有害的。」康震擔憂地說。北京外企太和企業管理顧問有限公司顧問張遜也注意到這樣一種情況，「經常會看到，某個企業為了挖人，許諾幾十萬元至上百萬元的年薪，甚至遠遠超過公司老總的薪酬。」張遜認為這樣做的後果是，首先會嚴重偏離一個公司的薪酬曲線，導致公司無法制定出合理的薪酬政策。再者，引起公司內部其他員工特別是與他崗位相似，級別相同的人的不滿，由此引發公司內部的地震，這無疑相當於給自己戴上了手銬。對於一個崗位來說，重要的不是找到了一個多麼優秀的人，而是一個合適的人。同時，即使希望通過高薪挖到有用的人，也要提前將薪酬的結構和付出的條件講清楚。「我們不鼓勵企業向『談判公司』的方向發展。」對於業內頻現的高薪挖牆腳，劉湘岳鮮明地表示了自己的態度，「益豐有明確的崗位薪酬制度，實崗實薪，我們一般不會去用高薪挖人，也不大喜歡別人用不合規矩的高薪來跟我們談判。」 劉湘岳表示，從實踐中逐步摸索出來的薪酬制度是益豐用實踐檢驗出的「寶貝」，「我們不會隨便為了某個人就撼動整個制度的嚴肅性和公正性，即便是非常優秀的稀缺人才，我們也只承諾一年。因為我們不相信誰是神仙皇帝，我們更相信制度管人。」 中國醫葯報記者 王蔚佳

② 江西開心人控股股份有限公司怎麼樣

簡介：開心人集團自2002年8月31日開業以來，七年如一日秉承「品牌創造價值，責任鑄就輝煌」的創業理念；「葯道即人道、葯品即人品」、「賣良心葯，做開心人」、「用專業篩選好葯、以實惠感恩為民」、「讓更多人用得起更多好葯」的價值理念；「關注民眾、關心民生、降低葯價、惠及百姓」的社會責任意識，始終如一地以「葯好價低」的社會承諾和經營准則來滿足廣大群眾對醫葯的消費需求，為改善民生，推進和諧社會建設積極努力。
法定代表人：梁永強
成立時間：2006-07-26
注冊資本：6000萬人民幣
工商注冊號：360100210006173
企業類型：股份有限公司(中外合資、未上市)
公司地址：江西省南昌市青山湖區民營科技園高新大道918號

③ 開心人網上葯店的大事記

2002年8月31日，「開心人」旗艦店南昌開業。
2003年6月，上海、寧波「開心人」相繼開業；當年，「開心人」銷售額達4億元，進入全國連鎖葯店銷售百強第13位。
2004年，「開心人」董事長梁永強先生被評為「中國醫葯年度十大人物」；8月1日，啟動千店計劃；同年10月，「開心人」成立全國首家葯店學校。
2005年，北京「開心人」開店；進入全國連鎖葯店銷售10強。
2006年，「開心人」大葯房被依法認定為「中國馳名商標」，這是中國醫葯服務類第一個中國馳名商標，也是全國服務類第5個中國馳名商標。
2007年，公司董事長、總裁梁永強先生被授予「優秀中國特色社會主義事業建設者」稱號；同年，公司進入全國連鎖葯店銷售百強榜第六位。
2008年，「開心人」大葯房完成了第一個並購方案；同年梁永強先生應邀參與國家「醫葯流通體制改革」工作組以及醫葯流通法規的修正。
2009年，「開心人」正在推進上市融資計劃；同年「開心人」網上葯店正在策劃進行中。
2010年4月，「開心人」網上葯店全面上線運營。
「第三屆21』網上葯店發展論壇」是由標點醫葯資訊集團、《21世紀葯店》報主辦，關注醫葯電子商務發展的行業論壇。據悉，會議當天現場超過400名來自工業、連鎖以及網上葯店企業代表參與，共同探討時下醫葯電商發展的熱門話題，並在論壇上頒發醫葯電商10強獎項。

④ 益豐大葯房買的保健品還沒吃可以退嗎

非質量問題是不給退貨的。

⑤ 開心人網上葯店的經營理念

「賣良心葯，做開心人！」—開心人集團董事長梁永強。
開心人網上葯店：關注糖尿病
糖尿病已經成為一種常見的高發性疾病，而糖尿病及其並發症也成為困擾醫學界的難題之一，它不僅嚴重損害身體，同時還會伴隨著視網膜病變、腎病、神經病變等多種病發症，對患者的身體和心理造成巨大的折磨。近日，開心人網上葯店針對糖尿病患者上線了專業的解決方案，一方面希望藉此方案讓社會大眾共同關注糖尿病患者，另一方面希望通過開心人的努力，為糖尿病患者減輕痛苦、帶來福音。

⑥ 江西開心人控股股份有限公司的品牌影響狀況

開心人是中國首家平價葯房。開業時，以全場葯品價格比國家核定價還低45%引來新聞媒體和人民群眾的廣泛關注，創造了「提籃買葯」、「打的買葯」的醫葯零售奇跡，從而引發一場波及全國的葯品降價風暴。此後，開心人的舉動一度成為中國葯品改革的風向標。2006年10月9日，開心人連鎖大葯房依法獲得中國醫葯零售行業第一個「中國馳名商標」，也是繼中化、中國糧油、國美電器、沃爾瑪之後全國服務類第五家獲此殊榮的企業;2007年榮獲江西省著名商標,成為全省唯一一家同時獲得全國馳名商標和省著名商標的企業。七年多來，開心人連鎖大葯房先後獲得了「市民滿意葯店」、「中國十大醫葯風雲企業」、「中國五大最上進企業」、「中國十大醫葯營銷事件」、「中國醫葯連鎖十強企業」、「中國AAA級誠信葯店」、「奧運人文葯店」等榮譽稱號，開心人的事跡被載入中國醫葯史冊（年鑒）並先後被國內300多家權威媒體登載，並得到時任國務院副總理李嵐清的親筆批示支持。開心人集團總裁梁永強當選為省政協委員，先後被評為「2003年中國醫葯企業年度人物」、「江西省優秀中國特色社會主義事業建設者」、「青山湖區十大創業之星」，榮獲「南昌市五一勞動獎章」；擔任「中國連鎖經營協會會員」、「全國工商聯直屬會員」、「江西省工商聯常委」、「江西省監察廳特邀監察員」、「中國國情研究會醫葯行業調研員」；其人其事收錄於《人民公僕》、《中國醫葯年鑒》和第一本全景描述中國醫葯主流企業的書籍——《主流》等重要書刊，同時入選清華大學資料庫，並列為江西省委黨校的教學案例。

⑦ 保健食品不得出現什麼承諾

一位專家認為，企業管理說穿了也就是「大棒加胡蘿卜」。國外相關研究表明：人才在沒有激勵和約束的情況下，其 人能力只能發揮20％，當有了激勵以後，他的能力能發揮80％， 個1∶4的關系就是完美激勵機制的神奇魔力所在。也就是說，企業在不增加一個人的情況下，可以使員工的「規模」增四倍，使產值翻兩番！而薪酬激勵，就是一根最基本也是最重要的「胡蘿卜」。 ■可望可即 「看不到、夠不著的激勵就是不合理的，老闆和員工干起來都會覺得很沒勁。」談及薪酬制度，上海益豐大葯房有限公司總經理劉湘岳「直白」地表達了對於這一問題的樸素理解。 一個月後的7月18號，在上海的劉湘岳將召開本年度益豐的第二季度管理層述職大會，這項自湖南總部延伸而來的薪酬考評落滬至今已經三年。「到時候，各級管理層都要在全公司面前說說這三個月你幹了什麼，沒干什麼；解決了什麼問題，遺漏了什麼問題——只要你做到了做好了，按照制度流程，該加薪加薪，反之亦然，決不含糊。」 其實，聽上去氣氛緊張的述職並沒有那麼「可怕」——「剛開始大家很不習慣，但是現在3個月的自我總結的確讓每個人的工作都 加系統化」，劉告訴記者。在他看來，雖然這項制度 還不盡完善，但對於激勵和管理卻「非常實用」，「員工能清楚地看到付出多少努力就能得到多大回報，所以我常說，這是一根完全夠得著、也確實存在的胡蘿卜。」他說。 「店員 初級、高級、資深三個檔，每個檔次的工資相差100元；櫃組長、店長和經理也是這樣。」對於和業績直接掛鉤的門店員工的薪酬，和上海益豐一樣，江西「開心人」採用的也是「現金激勵」這種最直接的手段。「開心人」董事長梁永強顯然深諳「開心」之道：「我們每半年對全體員工考評一次，符合要求和特別優秀的就可獲得級別晉升，相應提高薪水。畢竟，對這些基層員工來說，薪金收入目前仍然是最實在的。」 「其實，在連鎖葯店，對於普通員工和管理層應該分別設計薪酬制度，但有一點可以肯定，就是必須讓所有員工感覺到企業的薪酬制度是公平的、合理的。」說這番話的時候，北京嘉事堂連鎖葯店有限公司總經理許帥正在努力使「公平、合理」的「味道」遍布嘉事堂的每一個角落。 「每年嘉事堂總部會根據各店規模、經營狀況、員工個人表現等給各門店量身制定一個績效目標，包括銷售額、毛利額、利潤。對按期甚至超額完成任務的門店，總部會賦予店長一定許可權，由他們依據店員的平時表現分配獎金。」作為嘉事堂的總經理，許帥認為必須和員工分享企業增長的利潤，「門店效益、人均績效非常好的時候能夠達到1500元左右；如果店裡利潤增長幅度高，員工的績效工資也會隨之提升，這對激發員工的積極性非常重要。」 而在益豐，管理層中的每一個人都在接受考評——公司和部門財務指標、解決重點難點工作的關鍵計劃指標（KPI）、日常工作、客戶滿意度四項指標是評定他們季度和年度業績的依據。「根據各職能部門的不同，四項指標的權重也有所區分。我們既有硬性打分、有完成『軍令狀』的嚴格記分，同時也考慮到春節、梅雨天氣等季節氣候因素的影響，總之一切都是為了讓我們的薪酬盡可能合理。」劉湘岳坦言。 ■從「薪」到「酬」 「我們對薪酬制度的認識是有一個過程的，幾年來，雖然『開心人』的發展不錯，但對於薪酬的理解和制定始終還處於探索中。」開心人大葯房人力資源部經理肖艷告訴記者，2002年8月31日「開心人」開業時，並沒有人力資源部這個機構，當時人員的招聘是由辦公室完成的，工資待遇也由老闆說了算，可以說當時的薪酬管理是非常不規范和粗放的。 可是，企業的迅速發展很快就使得薪酬這個敏感問題擺在了梁永強的桌面上，「2003年，隨著門店數的增長，我們意識到，如果利潤的分配不夠公平，葯店就真地遇上了大麻煩。」梁回憶說。於是，「開心人」薪酬制度的雛形在2003年中開始顯露，「首先完善了工資體系，按照店員、櫃組長、店長、經理等崗位設立了薪酬級別。」肖艷介紹說。 而肖艷的切身感受在各大連鎖葯店的發展史上都不難找到相似的版本，「事實上，你會發現，在葯品零售企業，人力資源部的負責人越來越多地出現在公司的重要會議上，而且他們往往就坐在老總的身邊，由此可見這個部門的工作是多麼重要。」許帥說。 當越來越多的葯店老闆開始在薪酬制度這一問題上覺醒，「薪金」與「酬勞」的深層次思考也逐漸普遍起來。 「嘉事堂的店員培訓一直是比較扎實的，我從來不認為，薪金對於一線員工意味著激勵的全部，雖然它非常重要。對於直接接觸顧客的門店店員來說，專業知識的豐富會帶來顧客和同事的價值認同，而這往往會比薪金的激勵作用更讓人驚訝。」許帥介紹說。 也因此，嘉事堂在完善薪酬制度的同時，啟動了包括服務技巧、葯學專業知識等內容的培訓，無論是公司的內訓、葯品供應商的類別培訓，還是鼓勵員工參與的各類職能考試，在每一次考試後，員工的自身待遇、個人發展都會發生改變。「員工是從心裡願意學習，因為他們能看到技能和素質提高後帶來的一系列好處，不論是物質的還是精神的。」 「得到鍛煉和發展是『開心人』每個員工的理想，也是我們人力資源部的工作目標。」肖艷表示，一段時間以來，公司通過開展拓展訓練，培養員工的團隊合作精神和協調能力；通過組織員工外出旅遊，開闊員工的視野，增強凝聚力；通過組織員工開展公益活動，培養員工的愛心和社會責任感；通過良好的發展平台和用人機制，激發員工強烈的事業心，「再加上不斷提高的薪酬和福利待遇，『開心人』才得以吸引許多優秀人才。」 「除了錢的問題，我覺得精神上的滿足更具有吸引力」，劉湘岳說，「門店員工天天和終端客戶打交道。對於『安全、有效、經濟』的葯學服務需求，我們和消費者對店員的價值判斷是一致的。打個比方，如果顧客胃酸，你要具備『聯合用葯』的專業知識，既要用從源頭抑止胃酸分泌的奧美拉唑治本，又要達喜綜合治療，更需要保護胃粘膜的麗珠得樂，即所謂的『胃酸粘』聯合治療才能對症有效。否則，顧客會質疑葯店的品牌和專業化服務。」 為此，益豐的店員們每個月都會參加公司舉辦的專業知識考試，第一名獎80元，最後一名罰80元。「雖然錢只是個杠桿，但是通過這個杠桿的調節，員工學到了真本事，客戶滿意度也提高了，用葯安全隱患減少了，有什麼理由不堅持呢。」劉自信地說。 在北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司延續15年的行業薪酬調研中，2007年的報告依舊將醫葯行業作為重點調研行業。根據2006年的調研數據，對於「吸引和保留員工的重要因素」 ，41%參與調研的企業選擇了有吸引力的薪酬，29%選擇了良好的個人職業發展機會；而對於「從工作本身出發，在吸引和保留優秀員工時最有效的方法」一項，調研清楚地顯示———「對於優秀員工，有計劃的培訓計劃吸引效果最明顯，其次是有意義並富有創造性的工作內容。」 ■並非萬能 「3E，即外部均衡性（External Equity）、內部均衡性（Internal Equity）和個體均衡性（Indivial Equity），是薪資設計的最高原則。」談及合理的薪酬設計，北京葯勵學社董事長康震認為，「薪資總額的多少很大程度上只具有『保健』作用，即工資總額的多少只決定著員工的去留；科學的薪資結構及其比例才真正具有激勵作用，員工的薪資是如何構成及構成的比例決定著員工的工作努力程度。」 而在這一問題上表達相同看法的中國人民大學勞動人事學院院長曾湘泉教授更直接地指出，「其實薪酬應該成為企業管理工具中最鋒利、最好用的一件利器，但是現在很多企業的領導者卻僅僅將薪酬看作是企業的成本，基於這樣的理解，企業的領導人所想的是怎樣控制好成本，根本沒有想過，如果換 方式發獎金，是不是對員工所起的激勵作用就會不同了。這反映了一個企業領導者對薪酬這個概念理解的深度。」 「現在更可怕的問題是，相當一部分企業將薪酬當作對員工進行激勵的惟一手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫，只要工資高，一切都好辦，加薪成了解決人的問題的最好用的手段，所以現在能看到的是，連鎖葯店甚至整個醫葯行業的人員流動都非常頻繁，這無論是對行業、企業還是個人的長遠發展都是非常有害的。」康震擔憂地說。 北京外企太和企業管理顧問有限公司顧問張遜也注意到這樣一種情況，「經常會看到，某個企業為了挖人，許諾幾十萬元至上百萬元的年薪，甚至遠遠超過公司老總的薪酬。」張遜認為這樣做的後果是，首先會嚴重偏離一個公司的薪酬曲線，導致公司無法制定出合理的薪酬政策。再者，引起公司內部其他員工特別是與他崗位相似，級別相同的人的不滿，由此引發公司內部的地震，這無疑相當於給自己戴上了手銬。對於一個崗位來說，重要的不是找到了一個多麼優秀的人，而是一個合適的人。同時，即使希望通過高薪挖到有用的人，也要提前將薪酬的結構和付出的條件講清楚。 「我們不鼓勵企業向『談判公司』的方向發展。」對於業內頻現的高薪挖牆腳，劉湘岳鮮明地表示了自己的態度，「益豐有明確的崗位薪酬制度，實崗實薪，我們一般不會去用高薪挖人，也不大喜歡別人用不合規矩的高薪來跟我們談判。」 劉湘岳表示，從實踐中逐步摸索出來的薪酬制度是益豐用實踐檢驗出的「寶貝」，「我們不會隨便為了某個人就撼動整個制度的嚴肅性和公正性，即便是非常優秀的稀缺人才，我們也只承諾一年。因為我們不相信誰是神仙皇帝，我們更相信制度管人 呵呵 你在改改

⑧ 連鎖葯店發現不合格保健品該怎麼處理

病情分析：
你好，關於這問題主要是葯店的維生素治療疾病的，就是國葯准字的葯品，口服效果當然更好，既然是治療疾病使用的，價格就需要比較穩定，比較低，
指導意見：
保健品就不同，特的上市國家審核時間較短，沒有葯品嚴格，保健品是口服可以，不口服也可以，只有健康的人服用，沒有治療疾病的功效，和食品差不多，所以定價比較自由，包裝華麗，其實不如葯品的效果實在。