垂直電子商務與多元化電子商務

A. 幫找幾篇電子商務的文章,謝謝了!

摘 要：選擇切實可行的經營戰略，以提高企業的市場競爭能力，對電子商務環境下的企業經營是至關重要的。本文在比較兩種企業經營戰略機理的基礎上，分析了當前電子商務的現實環境，提出專業化應當成為目前電子商務環境下企業的基本經營策略，並對企業在選擇和執行其經營戰略中應注意的若干問題進行了探討。

關鍵詞：經營戰略；電子商務；企業

Key Words：business strategy；E-Business；enterprise

對一個企業來說，電子商務是一種新的經營手段。隨著網路和電子商務的發展，越來越多的企業開始以電子商務的方式實現管理和營銷的時候，便形成了一個電子商務的經營和市場環境，這是一個全新的競爭激烈的國際化市場。為適應這種新的經營環境，應對來自全球競爭者的挑戰，我國的電子商務企業和開展或即將開展電子商務的傳統企業，除要選擇適合自身發展的商業模式外，更重要的是要制定一個行之有效的經營戰略，以提高企業的競爭力。本文圍繞這方面的問題進行一些初步探討。

一、兩種企業經營戰略的機理與比較1．多元化經營戰略的機理

多元化戰略是指企業同時經營兩個以上行業，提供多種基本經濟用途不同的產品或服務進入不同市場的企業經營戰略，它是企業發展到一定階段，為尋求長遠發展而採取的一種擴張行為。多元化戰略的優勢是：可使企業獲得更多的市場機會，充分運用企業各種資源實現多種業務整合，充實系列產品結構或豐富產品組合結構；多元化經營比較靈活，能迅速地從不良業務中退出，從而有效地規避、分散或減少"過度專業化"風險；此外，實施多元化戰略的企業能充分利用品牌效應、員工潛能、營銷渠道，以及管理經驗和物質資源，為市場提供多樣化的產品或服務。簡言之，多元化經營戰略在增強企業實力、分散經營風險、發揮資源潛力、樹立企業形象等方面具有十分重要的作用。在國外，美國的杜邦、通用電器、菲利普.莫里斯、日本的三菱、韓國的LG等一批企業通過實施多元化戰略取得了較大的經營業績。近年來，我國的海爾、康佳、春蘭、紅塔等企業在開展多元化經營方面也獲得了一定的成功。

多元化戰略的弊端也是顯而易見的，主要有以下三點：一是管理難度增大，尤其是當企業進入到與原來業務相關度不高的新領域時，企業原有的管理理念、模式和經驗可能難以湊效，使協調各種關系的成本提高，並可能造成組織結構不穩定，增大經營失控的風險；二是資源分散，企業資源與資金被分攤到多項業務中，這一方面可能會導致原有核心競爭力的喪失而其它核心競爭力難以培育起來，另一方面可能陷入資源短缺、周轉不靈、不得不收縮或破產的境地。韓國大宇、日本索尼、我國的巨人集團、春都企業都是因此而出問題；三是影響CIS策略的有效實施，實施多元化經營的企業多是其主業業績好的知名企業，多元化經營後，多產品對企業原有品牌價值的分享可能會影響企業主業所創立的品牌基礎。2．專業化經營戰略的機理

專業化戰略是指企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務來謀求其不斷發展。20世紀80年代初，美國哈佛商學院教授邁克爾.波特（Michael E.Porter）從企業競爭戰略的角度提出了適用於任何性質與規模企業的三種基本競爭戰略，其中之一就是專業化戰略。波特的專業化競爭戰略指企業主攻某一特定市場，以求在局部市場上擁有競爭優勢。由於企業的經營與市場競爭是分不開的，因此經營戰略與競爭戰略是密切聯系在一起的。專業化經營戰略的優勢在於：企業可集中各種資源優勢於最熟悉的業務領域，從而開發培育出具有競爭力的產品；便於企業整合戰略的運作，實現規模化生產，取得行業內的成本優勢；有利於CIS戰略的貫徹實施，使企業品牌與產品的有機融合。從競爭的角度看，企業業務的專業化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而在較廣闊的競爭范圍內超過對手。波特認為這樣做的結果，可使企業贏利的潛力超過行業內的普遍水平。實施專業化戰略也有不利的方面：由於企業業務集中於某一領域，因此，可能失去其他一些市場機會；這一戰略的關鍵是要在一個細分市場尋找特殊目標，通過為這一特殊目標服務在市場上占據一席之地，由於市場競爭程度的日趨激烈，對許多企業來說很難找到或創造出一個能長期運用專業化經營戰略的核心產品；專業化容易形成較高的退出壁壘，當發生經營危機時企業因難以退出，而陷入"過度專業化"的危機；由於經營領域較集中，一方面企業的某些技術或資源優勢可能得不到充分地發揮，另一方面也容易使企業陷入固步自封的境地，鈍化其對市場變化的反應。3．企業選擇經營戰略的基本原則

眼下，人們對電子商務談論最多的字眼就是"盈利"。的確，網路企業都在尋找自己的盈利模式，大大小小的電子商務網站都在為盈利而奮斗，一個頗具影響的電子商務網站甚至提出：2002年的奮斗目標是為"賺一塊錢而努力！"。圍繞如何使企業盈利的問題，學術界和企業界人士可謂絞盡腦汁，而面對時不我待的市場，企業則開始了具體的行動，一些企業尤其是那些有實力的門戶網站選擇了多元化的經營戰略，另有為數不少的企業則認定了專業化的經營模式。多元化或是專業化效果究竟如何，對這其中大多數企業來說只能是走著瞧了，而對那些舉棋不定的企業來說，現在只好駐足觀望了。多元化與專業化經營戰略到底孰優孰劣，這個問題已經爭論了很長時間，至今還沒有一個絕對的標准。在某些條件下，專業化經營使企業獲得成功；而在另一些條件下，選擇多元化可能會取得比專業化更好的經營業績。在不同的情況下，即使是相同的選擇也可能出現不同的結果。

事實上，企業選擇何種經營戰略很大程度上依賴於其所處的宏觀環境、行業狀況和企業的自身狀況。從歐美日等國企業的成長歷史可以看出，採用專業化還是多元化戰略，首先與一個企業所在國的市場經濟發達程度密切相關。歐美日的企業從19世紀末到20世紀50年代實行專業化經營；從50年代開始廣泛採用多元化的經營戰略，企業迅速成長；進入80年代，國際市場的競爭日趨加劇，同時隨著多元化程度的增加，企業發生風險的可能性增大，多元化的弊端開始凸現，並為廣大企業所認識，實行多元化經營的企業逐漸減少；近幾年來，互聯網的發展加速了全球經濟的一體化進程，歐美企業紛紛清理非核心業務，通過網路重新整合企業資源，專業化經營戰略越來越受到企業界的青睞。可以說，當一國市場經濟處於發展時期時，企業多採用專業化經營戰略；當市場經濟發展到較發達程度時，企業多採用多元化經營戰略；而當市場經濟發展到非常發達的高級階段時，企業又多轉向專業化經營戰略。其次，與企業所處行業的生命周期相關。一般而言，處於行業生命周期的成長期的企業應採取專業化經營戰略；處於成熟期的企業可根據具體情況選擇專業化或多元化；而處於衰退期的企業應積極開展多元化經營。

第三，與企業的自身狀況相關。企業通常基於以下三個方面的考慮來選擇經營戰略，其一是原有業務的發展空間變小，競爭越來越激烈，而此時已尋找到新的發展機會，這時選擇多元化經營是必要的；其二是必須擁有一定的剩餘經營資源支撐企業開展多元化經營，反之，若企業經營資源不很充裕，應實施專業化經營戰略；但擁有剩餘資源的企業不一定要開展多元化經營，也可以繼續專業化經營。如何選擇，應視其它因素而定。企業經營資源若不很充裕，最好採用專業化經營戰略。其三是有較高程度的原有資源可遷移，即考慮如管理的理念、制度和機制的克隆、技術的延伸、人才的流動等可遷移程度。通常，可遷移度越高，多元化的成功率也就越高；反之，可遷移度越低，多元化成功率也就越低。

二、專業化應當成為目前電子商務環境下企業的基本經營策略1．專業化經營是電子商務發展的現實需要

價值性和傳遞性都是信息的基本屬性。而信息的價值只有通過傳播與交流才能得到體現，積累到一定程度的信息經過加工、分析和處理可以變成更具價值的信息，這便是信息的自我累積增值，上述過程將導致更多的信息產生，人們從這些增加的信息中所獲得的邊際效用也越多，這就是信息的邊際效用遞增特性。網路經濟的核心是以Internet為代表的信息網路，因此信息便成為網路經濟的核心資源，網路經濟下的消費也呈現出邊際效用遞增規律，它與傳統經濟學遵循的邊際效用遞減規律是完全不同的。電子商務是以實現信息有效傳遞的計算機和網路技術平台為支撐，以商流、資金流和物流為實質運作客體，並且需要相應的安全和信用體系的支持。因此，在除信息流以外的其他條件尚不完善的情況下開展電子商務，充分發揮信息的邊際效用遞增特性，以提供各種市場和交易信息便成為電子商務初級階段的主要運作方式了。實際上廣大消費者和客戶也認識到這一點，各種調查資料表明，目前通過網路進行市場調查和查找各種商業信息是企業和消費者上網的主要目的。對企業來說，正確認識所處的經濟環境和所在行業的狀況，面對現實，選擇講求實效的商業模式，制定切實可行的經營戰略和策略，堅持做下去，一定會取得成效的。國內許多企業已經這樣做並取得了一定的業績。當當網上書店、卓越網等一批企業都已在2001年底實現盈虧平衡，以提供旅遊項目服務的攜程網和以提供域名服務的3721，也都在此前後開始盈利，它們的成功之道並不神秘，就是堅持從創立至今的這幾年裡專注於一個領域，沒有搖擺，也沒有變換商業模式。譬如，"基於網路平民化"理念的3721網站所建立的"中文實名"系統，解決了國內網民的"上網瓶頸"，用戶可使用中文直接訪問Internet上的網站，這種服務方式正是專業化戰略的具體體現。不久前，eBay向易趣注資3000萬美元，收購了易趣33%的股份。盡管人們對eBay這個並不熟悉中國互聯網和電子商務環境的美國公司此舉存有疑慮，擔心易趣會由此掉入曾經在我國發生過的"注資陷阱"，但有一點目前是值得肯定的，正是易趣網持之以恆的據守C2C市場，形成自己的特色，在投資者已逐漸趨於理性的今天，eBay才會將資金投向這個被許多人視為"錢景暗淡"的拍賣網站。更值得一提的是，在Internet上活躍著許多鮮為人知的電子商務網站，這些被人稱為"另類電子商務"的網站在資金、規模以及促銷手段等方面都無法與主流電子商務網站相比，但卻有著很好的盈利模式。只要訪問幾個這類網站便不難發現它們的特色：經營角度獨特。"另類"們經營的商品或提供的服務往往是那些大網站中所沒有的，如古玩、玉器、郵票、具有特色的土特產品等，就是這些看似沒有多大市場的商品，卻有著穩定增長的客戶群。"另類"的投入都不大，相當多的"另類"就是在一些知名B2C網站上搭建起自己的專賣店，如易趣網上就有大量網民或企業在推銷自己的商品，還有一部分"另類"是以企業或個人投資方式組建的專一化的網站。低成本＋專業化的經營戰略正是"另類電子商務"的生存之道。此外，縱觀電子商務短短幾年的發展歷史，不難發現，B2B和B2C電子商務市場的交易額相比，前者的規模和增長速度遠大於後者；而在B2B市場中，垂直市場的發展態勢大大好於水平市場。這也從一個側面反映出專業化是目前電子商務發展的現實需要。

2．從安然破產看"多元化"戰略的弊端

2001年12月3日，擁有500億資產、在《財富》500強中排名第七的安然（Enron）公司申請破產保護，成為美國有史以來最大的破產案。

20世紀80年代以電力和天然氣交易起家，在能源市場上獲得了巨大的成功。曾連續六年被《財富》雜志評為"最富創新能力"的安然公司，算得上是最早一批從事B2B電子商務的企業。1999年，安然建立了能源電子商務平台（Enron Online），這是當時全球最大的B2B電子商務平台，通過這個平台，安然在能源市場獲得了巨大的成功，鼎盛時期，網上交易佔了公司總業務量的2/3，安然一下從"薄利的天然氣經營商搖身一變成為高利的能源交易商"，並被奉為信息化的楷模、最成功的電子商務應用範例，哈佛商學院也將其作為MBA的經典案例。但隨後安然的經營戰略開始發生變化，當時的CEO傑夫瑞·斯基林認為，隨著企業業務的重新整合、自由市場的進一步發展以及中介費用的進一步降低，傳統型企業那種綜合集成的模式將被迅速瓦解，因此，安然的未來不是要繼續做資產龐大的傳統能源公司，而是要成為全球各個商品市場推廣"分散化"的先鋒。於是安然開始向高速電信網路和金融市場擴張，並將巨額資金無謂地投入其中。安然的"分散化"戰略同樣體現在它的電子商務應用方面，這家全球最大能源貿易企業的電子商務平台經營的產品從日用品、用戶電力、天然氣供應到諸如惡劣天氣的防護罩蓬等其它的延伸設備1500多種，不僅如此，在與Global crossing（美國帶寬供應商）合作實現了帶寬現貨市場交易的基礎上，安然甚至打算推出寬頻期貨市場。可以說安然的破產在很大程度上也是受到它的"分散化"戰略的影響。要在一個開放的平台上進行在線交易，其商品應當具有自由互換性和流動性。而目前有些行業的產品尚還不具備網上交易的條件，像安然所在的能源行業，電力和天然氣就不是能進行自由互換的商品，各地區之間的價格相差很大，並且還隨時間不斷地發生變化；此外，流動性也是個問題，尤其是電力市場，一個中國的企業顯然不可能到Enron Online上購買電力。網上交易的吸引力之一就在於其公平性和開放性，而Enron Online卻是一個"主導者中介型"的封閉式交易平台，所有買方或賣方要Enron Online上進行交易，都必須成為主導者安然公司的簽約方--即它的顧客或供應商。為此，安然的競爭者曾譏諷說，沒人願意信任每一筆交易的簽約方都是安然公司自身的交易場。客戶當然更願意光顧那些中立的平台，在那裡它們可以直接進行交易。對安然這樣的傳統企業來說，單獨開發封閉的電子商務平台的做法非明智之舉。相比之下，通用汽車要現實得多，作為汽車網上銷售的開創者，2000年通用就與福特、戴姆勒-克萊斯勒聯手和Commerce One合作建立了一個B2B汽車交易市場Covisint，它採用eBay的自由競價方式，目前已吸引了全球1300多家汽車零部件生產企業加入其中，成為一個高達2000多億美元的超級網上交易市場，三大汽車霸主為此節省了大量的采購成本，實現了人們常說的"多贏"。綜上所述，筆者認為，在信息時代，尤其是電子商務發展的初期，"專業化"可以說是企業競爭甚至是生存之本，專業化經營戰略應當成為絕大多數傳統企業在目前電子商務應用領域的基本戰略模式。

三、企業在制定和實施經營戰略過程中應注意的幾個問題

1．經營戰略的選擇更需要理性

回首我國電子商務的發展歷程，真可謂波瀾起伏，從概念炒作到照搬模式，從風險投資到海外上市，許多企業栽在盲目跟風上。近兩年來，"多元化"成為繼電子商務之後學術界、企業界和媒體關注的又一熱點，從事多元化的企業也日益多起來：家電業和其它一些產業不約而同地湧入IT業；而一些傳統IT企業也匆匆奔向家電、通訊、房地產、保險等自認為可以掏得黃金滿缽的產業。的確，在國外，通用電器公司、IT業界的霸主微軟、Intel憑借著自己雄厚的技術實力和資產實現了多元化。去年下半年，通用電器公司總裁傑克·韋爾奇的自傳熱銷我國的大江南北，一些人除在這本書中看到了通用的經營理念和成功經驗外，也為中國企業的振興找到了一條新出路和經濟增長點，這就是"多元化"。海爾、春蘭、聯想、越來越多的人公開宣稱要做"中國的通用"，並在緊鑼密鼓的擴張滲透中開始了"產業融合"、"資本24小時不落地"的模式拷貝，多元化似乎成為實現企業發展的靈丹妙葯。這種"多元化"時尚當然也影響到尚未走出網路泡沫陰影的電子商務企業。雅虎在網路的蕭條時期開鑿更多收費渠道的同時，也將觸角伸向了其他領域，2002年3月為探索多元化經營模式，雅虎開始大舉進軍好萊塢淘金。

受其影響，國內的一些網路企業也開始了多元化的嘗試。2002年2月25日新浪宣布成立全資子公司--北京新浪網路技術服務有限公司，推出Sina.net--企業信息化服務平台，新浪實施.net戰略的目標定位是通過有效整合現有的各種技術和網路媒體資源優勢，進一步為企業和政府提供專業的信息化建設解決方案。

另一著名門戶網站搜狐的多元化嘗試早在2001年年底推出電子商務和手機簡訊服務時就開始了，進入2002年，搜狐先後是推出了B2C業務和ETS（互聯網技術解決方案），接著在2月25日與新浪同一天推出了Sohu.net--搜狐企業在線，與主要面向大型企業服務的ETS不同，Sohu.net是專門中小企業用戶提供全方位的網路技術應用和網路營銷推廣的服務平台。搜狐推行的是張朝陽所說的多效多元化戰略，即在互聯網技術（ETS）服務、新媒體（網路廣告）、通訊（收費簡訊、移動通信）和B2C電子商務（搜狐商城）四條戰線同時作戰，多面出擊，以不放棄信息門戶且不添一兵一卒的條件來實現轉型。從理論上講，新浪和搜狐的.net戰略還算不上真正意義上的多元化經營，因為這種新業務都還在兩大門戶所從事的網路服務范疇，用他們的話說，這是"結合網下資源和技術產品開發，為尋找更豐富和有效的營收模式進行的探索"。但作為擅長於提供內容服務的信息門戶網站，涉足面向企業電子商務的ETS業務，畢竟是進入了自己並不擅長的業務領域，筆者並非否認這些企業採取的更加務實的經營作風，而是擔心這種探索是否會削弱兩大信息門戶的價值基礎，因為與那些專業化的IT企業和系統集成商或ASP相比，sohu.net和sina.net畢竟不能為企業提供從硬體到軟體一條龍的"貼身"服務，通過網路提供的解決方案對企業來說也許有點遠水難解近渴。時尚的東西未必代表方向。應當逐步培育起一種對環境變化敏感的、理性的企業文化，它能引導企業根據其所處的經營環境和自身的實際進行具體分析，正確定義自己的競爭空間，不能僅局限於現有的競爭者，還必須將潛在的和新生的競爭者納入視野。在確定經營戰略時，決不能盲目跟風。無論企業採取多元化或是專業化經營，都必須時刻緊扣企業的核心競爭能力，務必使新的業務領域能得到企業核心競爭能力的有力支持，並在市場上轉化為相應的競爭優勢。2．遵循電子商務環境下的市場規律，注意調整和完善經營戰略

企業的經營戰略不是一成不變的。相反，經營戰略的制定和實施，是一個不斷進行調整和完善的過程，甚至可以說是一個在不斷地糾正錯誤中學習調整的過程。

電子商務企業要生存和發展，電子商務要發展只能是順應市場的需求，因勢利導，而不應當去做一些超越現實的事情，曾被譽為歐洲電子商務旗幟的網上服裝零售商Boo.com留下的教訓是深刻的，創立之初，資金雄厚的Boo如果不去搞那技術復雜最後無法實現的3D影像技術的網上"試衣"系統；不去搞那技術同樣也無法實現的"用7種語言接受顧客網上訂貨的多國語言自由轉換數據中心，也許不會敗得那樣慘。正如Boo.com行政總裁馬溫斯頓自己的總結：無論有何種理由，企業在電子商務領域也不能違背任何基本的經營規則。兩年前，迪斯尼公司曾吹噓其旗下的Go.com網站是公司面向21世紀的財經門戶網站，隨著網路泡沫的破裂，迪斯尼及時調整了該網站的經營目標。如今，Go.com已是面貌一新，成為一家為客戶提供更好的內容服務的信息門戶網站，主要營收來源是網路廣告，其次是用戶的服務費及內容外包收益，此外還可從諸如網上拍賣之類的多種電子商務活動中獲得利潤。加拿大麥基爾大學管理學院明茲伯格（H.Minzberg）教授指出：戰略是塑造出來的，而不是制定出來的。市場無定式，經營無常規，如果企業能制定出一個切合實際的經營戰略，再按照上述原則貫徹實施，成功就只是時間問題了。

四、結束語

如前所述，其實無論哪一種經營戰略模式，都有其特定的適用范圍和應用方式。多元化也好，專業化也罷，在國內外都有不少成功的範例，我們不應厚此薄彼，過分誇大或貶低某種經營戰略的作用。因此，筆者在文中提出專業化經營是電子商務發展的現實需要，專業化經營戰略應當成為目前電子商務環境下企業的基本經營策略的觀點，並不意味著否定多元化戰略的作用，今後隨著電子商務的發展，其環境的改善和企業經營管理水平的提高，多元化戰略必將發揮其應有的作用。可以預言：信息技術的發展，利用電子商務提高經營管理效率、提高競爭力的企業必將在新世紀、新環境中創造出更多新的經營戰略。

B. 電子商務多元化體現在哪些方面

大體的說可以來分為這樣幾個方面自:
(1)電子商務的分類可以細分為B2B,B2C,P2P;
(2)電子商務的客戶群體在市場發展中已經開始細分,你可以著眼於超大規模客戶,大客戶,中小企業,個人;
(3)服務提供商,運營商的模式切割,對電子商務的影響;
(4)影響力經濟，藉助高端的技術,(例如搜索引擎,本地搜索,IM技術)等日益崛起;
(5)傳統的電子商務的意義有了本質變化，主要是商業模式和提供的技術產品,比如現在強調SOA;
可以聯系我:[email protected]
因為最近要給女朋友傳情,希望你把分給我.

C. 電商代運營是做什麼的

電商代運營就是幫別人的店鋪做排名優化，和網路推廣的目的差不多，就是把別人的店鋪的優化到淘寶等平台的搜索首頁。

D. 如何進一步升級網路平台銷售，提升網路平台商品結構多元化

快速發展的網路零售有力推動了中國經濟轉型與供給側結構性改革，也促成了電商平台加快多元化發展。
一是逐漸向體驗化、直播化發展。網紅、直播等形式帶動網路購物向娛樂化、體驗化、內容化的方向發展，直播+電商模式爆發，成為網路零售的下一個風口。2016年被稱作「直播+電商」的元年，「雙十一」各大電商直播很火爆，直播平台數量呈噴井式爆發，直播＋電商已成為直接勾連用戶和商品銷售的一種愈來愈重要的新模式，而隨著諸如AR／VR等直播的技術升級，未來直播＋電商更是讓業界產生無限的的想像空間。
二是電商平台日益跨境化、國際化。2014年被業內人士稱為跨境進口電商元年，而2016年則是跨境電商的盛年。這一兩年裡，傳統零售商、海內外電商巨頭、創業公司、物流服務商、供應鏈分銷商等紛紛加入戰局，加快跑馬圈地跨境電商。根據海關總署和中國電商研究中心統計的數據，2016年海淘人群2500萬，成交規模3000億，從百億級市場快速步入數千億級以上規模。
三是電商平台日益平民化、鄉鎮化。2016年規模化電商平台渠道下沉戰略實施加快，多家電商巨頭加大在物流、金融、服務等方面的農村電子商務市場的布局，推動農村電商發展，也促進地方扶貧脫貧，京東推出縣級以下區域線下加盟合作模式，阿里巴巴進入「農村淘寶3.0」階段，構建農村生態服務，等等。
四是電商平台融合化、一體化加快。零售方式上，在馬雲提出新零售的概念後，線上線下正在加快融合，電商平台協助商家打通線上線下渠道，「線上下單、門店提貨」、「門店下單、倉庫配送」等新型零售方式已經實現。技術水平上，電商平台支撐能力進一步提高，無人倉、無人車、無人機等技術已從概念走向實際。
五是電商平台朝現代化、科技化加快演進。新技術應用催生了網路零售營銷模式的不斷創新，大數據和人工智慧技術支持個性化場景，實現了針對不同消費者「千人千面」的定向導購和促銷；虛擬現實和增強現實技術逐步成熟，縮短了消費者與物品的視覺感知距離，提升用戶體驗，輔助交易達成；還有，在新科技支持下，二手閑置、共享租賃等分享經濟成長迅速，2016年O2O市場規模同比增長約45％。
可以預見，2017年將給復合型、全場景、多元化的零售服務模式帶來更好的發展前景。未來，將商業模式與技術手段有機融合，並適應消費訴求的變化趨勢，是中國電商企業需要從戰略到戰術多個層面加以考慮的重點。

E. 電子商務是什麼電子商務會不會改變現有的營銷模式

對一個企業來說，電子商務是一種新的經營手段。隨著網路和電子商務的發展，越來越多的企業開始以電子商務的方式實現管理和營銷的時候，便形成了一個電子商務的經營和市場環境，這是一個全新的競爭激烈的國際化市場。為適應這種新的經營環境，應對來自全球競爭者的挑戰，我國的電子商務企業和開展或即將開展電子商務的傳統企業，除要選擇適合自身發展的商業模式外，更重要的是要制定一個行之有效的經營戰略，以提高企業的競爭力。本文圍繞這方面的問題進行一些初步探討。

一、兩種企業經營戰略的機理與比較1．多元化經營戰略的機理

多元化戰略是指企業同時經營兩個以上行業，提供多種基本經濟用途不同的產品或服務進入不同市場的企業經營戰略，它是企業發展到一定階段，為尋求長遠發展而採取的一種擴張行為。多元化戰略的優勢是：可使企業獲得更多的市場機會，充分運用企業各種資源實現多種業務整合，充實系列產品結構或豐富產品組合結構；多元化經營比較靈活，能迅速地從不良業務中退出，從而有效地規避、分散或減少"過度專業化"風險；此外，實施多元化戰略的企業能充分利用品牌效應、員工潛能、營銷渠道，以及管理經驗和物質資源，為市場提供多樣化的產品或服務。簡言之，多元化經營戰略在增強企業實力、分散經營風險、發揮資源潛力、樹立企業形象等方面具有十分重要的作用。在國外，美國的杜邦、通用電器、菲利普.莫里斯、日本的三菱、韓國的LG等一批企業通過實施多元化戰略取得了較大的經營業績。近年來，我國的海爾、康佳、春蘭、紅塔等企業在開展多元化經營方面也獲得了一定的成功。

多元化戰略的弊端也是顯而易見的，主要有以下三點：一是管理難度增大，尤其是當企業進入到與原來業務相關度不高的新領域時，企業原有的管理理念、模式和經驗可能難以湊效，使協調各種關系的成本提高，並可能造成組織結構不穩定，增大經營失控的風險；二是資源分散，企業資源與資金被分攤到多項業務中，這一方面可能會導致原有核心競爭力的喪失而其它核心競爭力難以培育起來，另一方面可能陷入資源短缺、周轉不靈、不得不收縮或破產的境地。韓國大宇、日本索尼、我國的巨人集團、春都企業都是因此而出問題；三是影響CIS策略的有效實施，實施多元化經營的企業多是其主業業績好的知名企業，多元化經營後，多產品對企業原有品牌價值的分享可能會影響企業主業所創立的品牌基礎。2．專業化經營戰略的機理

專業化戰略是指企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務來謀求其不斷發展。20世紀80年代初，美國哈佛商學院教授邁克爾.波特（Michael E.Porter）從企業競爭戰略的角度提出了適用於任何性質與規模企業的三種基本競爭戰略，其中之一就是專業化戰略。波特的專業化競爭戰略指企業主攻某一特定市場，以求在局部市場上擁有競爭優勢。由於企業的經營與市場競爭是分不開的，因此經營戰略與競爭戰略是密切聯系在一起的。專業化經營戰略的優勢在於：企業可集中各種資源優勢於最熟悉的業務領域，從而開發培育出具有競爭力的產品；便於企業整合戰略的運作，實現規模化生產，取得行業內的成本優勢；有利於CIS戰略的貫徹實施，使企業品牌與產品的有機融合。從競爭的角度看，企業業務的專業化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而在較廣闊的競爭范圍內超過對手。波特認為這樣做的結果，可使企業贏利的潛力超過行業內的普遍水平。實施專業化戰略也有不利的方面：由於企業業務集中於某一領域，因此，可能失去其他一些市場機會；這一戰略的關鍵是要在一個細分市場尋找特殊目標，通過為這一特殊目標服務在市場上占據一席之地，由於市場競爭程度的日趨激烈，對許多企業來說很難找到或創造出一個能長期運用專業化經營戰略的核心產品；專業化容易形成較高的退出壁壘，當發生經營危機時企業因難以退出，而陷入"過度專業化"的危機；由於經營領域較集中，一方面企業的某些技術或資源優勢可能得不到充分地發揮，另一方面也容易使企業陷入固步自封的境地，鈍化其對市場變化的反應。3．企業選擇經營戰略的基本原則

眼下，人們對電子商務談論最多的字眼就是"盈利"。的確，網路企業都在尋找自己的盈利模式，大大小小的電子商務網站都在為盈利而奮斗，一個頗具影響的電子商務網站甚至提出：2002年的奮斗目標是為"賺一塊錢而努力！"。圍繞如何使企業盈利的問題，學術界和企業界人士可謂絞盡腦汁，而面對時不我待的市場，企業則開始了具體的行動，一些企業尤其是那些有實力的門戶網站選擇了多元化的經營戰略，另有為數不少的企業則認定了專業化的經營模式。多元化或是專業化效果究竟如何，對這其中大多數企業來說只能是走著瞧了，而對那些舉棋不定的企業來說，現在只好駐足觀望了。多元化與專業化經營戰略到底孰優孰劣，這個問題已經爭論了很長時間，至今還沒有一個絕對的標准。在某些條件下，專業化經營使企業獲得成功；而在另一些條件下，選擇多元化可能會取得比專業化更好的經營業績。在不同的情況下，即使是相同的選擇也可能出現不同的結果。

事實上，企業選擇何種經營戰略很大程度上依賴於其所處的宏觀環境、行業狀況和企業的自身狀況。從歐美日等國企業的成長歷史可以看出，採用專業化還是多元化戰略，首先與一個企業所在國的市場經濟發達程度密切相關。歐美日的企業從19世紀末到20世紀50年代實行專業化經營；從50年代開始廣泛採用多元化的經營戰略，企業迅速成長；進入80年代，國際市場的競爭日趨加劇，同時隨著多元化程度的增加，企業發生風險的可能性增大，多元化的弊端開始凸現，並為廣大企業所認識，實行多元化經營的企業逐漸減少；近幾年來，互聯網的發展加速了全球經濟的一體化進程，歐美企業紛紛清理非核心業務，通過網路重新整合企業資源，專業化經營戰略越來越受到企業界的青睞。可以說，當一國市場經濟處於發展時期時，企業多採用專業化經營戰略；當市場經濟發展到較發達程度時，企業多採用多元化經營戰略；而當市場經濟發展到非常發達的高級階段時，企業又多轉向專業化經營戰略。其次，與企業所處行業的生命周期相關。一般而言，處於行業生命周期的成長期的企業應採取專業化經營戰略；處於成熟期的企業可根據具體情況選擇專業化或多元化；而處於衰退期的企業應積極開展多元化經營。

第三，與企業的自身狀況相關。企業通常基於以下三個方面的考慮來選擇經營戰略，其一是原有業務的發展空間變小，競爭越來越激烈，而此時已尋找到新的發展機會，這時選擇多元化經營是必要的；其二是必須擁有一定的剩餘經營資源支撐企業開展多元化經營，反之，若企業經營資源不很充裕，應實施專業化經營戰略；但擁有剩餘資源的企業不一定要開展多元化經營，也可以繼續專業化經營。如何選擇，應視其它因素而定。企業經營資源若不很充裕，最好採用專業化經營戰略。其三是有較高程度的原有資源可遷移，即考慮如管理的理念、制度和機制的克隆、技術的延伸、人才的流動等可遷移程度。通常，可遷移度越高，多元化的成功率也就越高；反之，可遷移度越低，多元化成功率也就越低。

二、專業化應當成為目前電子商務環境下企業的基本經營策略1．專業化經營是電子商務發展的現實需要

價值性和傳遞性都是信息的基本屬性。而信息的價值只有通過傳播與交流才能得到體現，積累到一定程度的信息經過加工、分析和處理可以變成更具價值的信息，這便是信息的自我累積增值，上述過程將導致更多的信息產生，人們從這些增加的信息中所獲得的邊際效用也越多，這就是信息的邊際效用遞增特性。網路經濟的核心是以Internet為代表的信息網路，因此信息便成為網路經濟的核心資源，網路經濟下的消費也呈現出邊際效用遞增規律，它與傳統經濟學遵循的邊際效用遞減規律是完全不同的。電子商務是以實現信息有效傳遞的計算機和網路技術平台為支撐，以商流、資金流和物流為實質運作客體，並且需要相應的安全和信用體系的支持。因此，在除信息流以外的其他條件尚不完善的情況下開展電子商務，充分發揮信息的邊際效用遞增特性，以提供各種市場和交易信息便成為電子商務初級階段的主要運作方式了。實際上廣大消費者和客戶也認識到這一點，各種調查資料表明，目前通過網路進行市場調查和查找各種商業信息是企業和消費者上網的主要目的。對企業來說，正確認識所處的經濟環境和所在行業的狀況，面對現實，選擇講求實效的商業模式，制定切實可行的經營戰略和策略，堅持做下去，一定會取得成效的。國內許多企業已經這樣做並取得了一定的業績。當當網上書店、卓越網等一批企業都已在2001年底實現盈虧平衡，以提供旅遊項目服務的攜程網和以提供域名服務的3721，也都在此前後開始盈利，它們的成功之道並不神秘，就是堅持從創立至今的這幾年裡專注於一個領域，沒有搖擺，也沒有變換商業模式。譬如，"基於網路平民化"理念的3721網站所建立的"中文實名"系統，解決了國內網民的"上網瓶頸"，用戶可使用中文直接訪問Internet上的網站，這種服務方式正是專業化戰略的具體體現。不久前，eBay向易趣注資3000萬美元，收購了易趣33%的股份。盡管人們對eBay這個並不熟悉中國互聯網和電子商務環境的美國公司此舉存有疑慮，擔心易趣會由此掉入曾經在我國發生過的"注資陷阱"，但有一點目前是值得肯定的，正是易趣網持之以恆的據守C2C市場，形成自己的特色，在投資者已逐漸趨於理性的今天，eBay才會將資金投向這個被許多人視為"錢景暗淡"的拍賣網站。更值得一提的是，在Internet上活躍著許多鮮為人知的電子商務網站，這些被人稱為"另類電子商務"的網站在資金、規模以及促銷手段等方面都無法與主流電子商務網站相比，但卻有著很好的盈利模式。只要訪問幾個這類網站便不難發現它們的特色：經營角度獨特。"另類"們經營的商品或提供的服務往往是那些大網站中所沒有的，如古玩、玉器、郵票、具有特色的土特產品等，就是這些看似沒有多大市場的商品，卻有著穩定增長的客戶群。"另類"的投入都不大，相當多的"另類"就是在一些知名B2C網站上搭建起自己的專賣店，如易趣網上就有大量網民或企業在推銷自己的商品，還有一部分"另類"是以企業或個人投資方式組建的專一化的網站。低成本＋專業化的經營戰略正是"另類電子商務"的生存之道。此外，縱觀電子商務短短幾年的發展歷史，不難發現，B2B和B2C電子商務市場的交易額相比，前者的規模和增長速度遠大於後者；而在B2B市場中，垂直市場的發展態勢大大好於水平市場。這也從一個側面反映出專業化是目前電子商務發展的現實需要。

2．從安然破產看"多元化"戰略的弊端

2001年12月3日，擁有500億資產、在《財富》500強中排名第七的安然（Enron）公司申請破產保護，成為美國有史以來最大的破產案。

20世紀80年代以電力和天然氣交易起家，在能源市場上獲得了巨大的成功。曾連續六年被《財富》雜志評為"最富創新能力"的安然公司，算得上是最早一批從事B2B電子商務的企業。1999年，安然建立了能源電子商務平台（Enron Online），這是當時全球最大的B2B電子商務平台，通過這個平台，安然在能源市場獲得了巨大的成功，鼎盛時期，網上交易佔了公司總業務量的2/3，安然一下從"薄利的天然氣經營商搖身一變成為高利的能源交易商"，並被奉為信息化的楷模、最成功的電子商務應用範例，哈佛商學院也將其作為MBA的經典案例。但隨後安然的經營戰略開始發生變化，當時的CEO傑夫瑞·斯基林認為，隨著企業業務的重新整合、自由市場的進一步發展以及中介費用的進一步降低，傳統型企業那種綜合集成的模式將被迅速瓦解，因此，安然的未來不是要繼續做資產龐大的傳統能源公司，而是要成為全球各個商品市場推廣"分散化"的先鋒。於是安然開始向高速電信網路和金融市場擴張，並將巨額資金無謂地投入其中。安然的"分散化"戰略同樣體現在它的電子商務應用方面，這家全球最大能源貿易企業的電子商務平台經營的產品從日用品、用戶電力、天然氣供應到諸如惡劣天氣的防護罩蓬等其它的延伸設備1500多種，不僅如此，在與Global crossing（美國帶寬供應商）合作實現了帶寬現貨市場交易的基礎上，安然甚至打算推出寬頻期貨市場。可以說安然的破產在很大程度上也是受到它的"分散化"戰略的影響。要在一個開放的平台上進行在線交易，其商品應當具有自由互換性和流動性。而目前有些行業的產品尚還不具備網上交易的條件，像安然所在的能源行業，電力和天然氣就不是能進行自由互換的商品，各地區之間的價格相差很大，並且還隨時間不斷地發生變化；此外，流動性也是個問題，尤其是電力市場，一個中國的企業顯然不可能到Enron Online上購買電力。網上交易的吸引力之一就在於其公平性和開放性，而Enron Online卻是一個"主導者中介型"的封閉式交易平台，所有買方或賣方要Enron Online上進行交易，都必須成為主導者安然公司的簽約方--即它的顧客或供應商。為此，安然的競爭者曾譏諷說，沒人願意信任每一筆交易的簽約方都是安然公司自身的交易場。客戶當然更願意光顧那些中立的平台，在那裡它們可以直接進行交易。對安然這樣的傳統企業來說，單獨開發封閉的電子商務平台的做法非明智之舉。相比之下，通用汽車要現實得多，作為汽車網上銷售的開創者，2000年通用就與福特、戴姆勒-克萊斯勒聯手和Commerce One合作建立了一個B2B汽車交易市場Covisint，它採用eBay的自由競價方式，目前已吸引了全球1300多家汽車零部件生產企業加入其中，成為一個高達2000多億美元的超級網上交易市場，三大汽車霸主為此節省了大量的采購成本，實現了人們常說的"多贏"。綜上所述，筆者認為，在信息時代，尤其是電子商務發展的初期，"專業化"可以說是企業競爭甚至是生存之本，專業化經營戰略應當成為絕大多數傳統企業在目前電子商務應用領域的基本戰略模式。

三、企業在制定和實施經營戰略過程中應注意的幾個問題

1．經營戰略的選擇更需要理性

回首我國電子商務的發展歷程，真可謂波瀾起伏，從概念炒作到照搬模式，從風險投資到海外上市，許多企業栽在盲目跟風上。近兩年來，"多元化"成為繼電子商務之後學術界、企業界和媒體關注的又一熱點，從事多元化的企業也日益多起來：家電業和其它一些產業不約而同地湧入IT業；而一些傳統IT企業也匆匆奔向家電、通訊、房地產、保險等自認為可以掏得黃金滿缽的產業。的確，在國外，通用電器公司、IT業界的霸主微軟、Intel憑借著自己雄厚的技術實力和資產實現了多元化。去年下半年，通用電器公司總裁傑克·韋爾奇的自傳熱銷我國的大江南北，一些人除在這本書中看到了通用的經營理念和成功經驗外，也為中國企業的振興找到了一條新出路和經濟增長點，這就是"多元化"。海爾、春蘭、聯想、越來越多的人公開宣稱要做"中國的通用"，並在緊鑼密鼓的擴張滲透中開始了"產業融合"、"資本24小時不落地"的模式拷貝，多元化似乎成為實現企業發展的靈丹妙葯。這種"多元化"時尚當然也影響到尚未走出網路泡沫陰影的電子商務企業。雅虎在網路的蕭條時期開鑿更多收費渠道的同時，也將觸角伸向了其他領域，2002年3月為探索多元化經營模式，雅虎開始大舉進軍好萊塢淘金。

受其影響，國內的一些網路企業也開始了多元化的嘗試。2002年2月25日新浪宣布成立全資子公司--北京新浪網路技術服務有限公司，推出Sina.net--企業信息化服務平台，新浪實施.net戰略的目標定位是通過有效整合現有的各種技術和網路媒體資源優勢，進一步為企業和政府提供專業的信息化建設解決方案。

另一著名門戶網站搜狐的多元化嘗試早在2001年年底推出電子商務和手機簡訊服務時就開始了，進入2002年，搜狐先後是推出了B2C業務和ETS（互聯網技術解決方案），接著在2月25日與新浪同一天推出了Sohu.net--搜狐企業在線，與主要面向大型企業服務的ETS不同，Sohu.net是專門中小企業用戶提供全方位的網路技術應用和網路營銷推廣的服務平台。搜狐推行的是張朝陽所說的多效多元化戰略，即在互聯網技術（ETS）服務、新媒體（網路廣告）、通訊（收費簡訊、移動通信）和B2C電子商務（搜狐商城）四條戰線同時作戰，多面出擊，以不放棄信息門戶且不添一兵一卒的條件來實現轉型。從理論上講，新浪和搜狐的.net戰略還算不上真正意義上的多元化經營，因為這種新業務都還在兩大門戶所從事的網路服務范疇，用他們的話說，這是"結合網下資源和技術產品開發，為尋找更豐富和有效的營收模式進行的探索"。但作為擅長於提供內容服務的信息門戶網站，涉足面向企業電子商務的ETS業務，畢竟是進入了自己並不擅長的業務領域，筆者並非否認這些企業採取的更加務實的經營作風，而是擔心這種探索是否會削弱兩大信息門戶的價值基礎，因為與那些專業化的IT企業和系統集成商或ASP相比，sohu.net和sina.net畢竟不能為企業提供從硬體到軟體一條龍的"貼身"服務，通過網路提供的解決方案對企業來說也許有點遠水難解近渴。時尚的東西未必代表方向。應當逐步培育起一種對環境變化敏感的、理性的企業文化，它能引導企業根據其所處的經營環境和自身的實際進行具體分析，正確定義自己的競爭空間，不能僅局限於現有的競爭者，還必須將潛在的和新生的競爭者納入視野。在確定經營戰略時，決不能盲目跟風。無論企業採取多元化或是專業化經營，都必須時刻緊扣企業的核心競爭能力，務必使新的業務領域能得到企業核心競爭能力的有力支持，並在市場上轉化為相應的競爭優勢。2．遵循電子商務環境下的市場規律，注意調整和完善經營戰略

企業的經營戰略不是一成不變的。相反，經營戰略的制定和實施，是一個不斷進行調整和完善的過程，甚至可以說是一個在不斷地糾正錯誤中學習調整的過程。

電子商務企業要生存和發展，電子商務要發展只能是順應市場的需求，因勢利導，而不應當去做一些超越現實的事情，曾被譽為歐洲電子商務旗幟的網上服裝零售商Boo.com留下的教訓是深刻的，創立之初，資金雄厚的Boo如果不去搞那技術復雜最後無法實現的3D影像技術的網上"試衣"系統；不去搞那技術同樣也無法實現的"用7種語言接受顧客網上訂貨的多國語言自由轉換數據中心，也許不會敗得那樣慘。正如Boo.com行政總裁馬溫斯頓自己的總結：無論有何種理由，企業在電子商務領域也不能違背任何基本的經營規則。兩年前，迪斯尼公司曾吹噓其旗下的Go.com網站是公司面向21世紀的財經門戶網站，隨著網路泡沫的破裂，迪斯尼及時調整了該網站的經營目標。如今，Go.com已是面貌一新，成為一家為客戶提供更好的內容服務的信息門戶網站，主要營收來源是網路廣告，其次是用戶的服務費及內容外包收益，此外還可從諸如網上拍賣之類的多種電子商務活動中獲得利潤。加拿大麥基爾大學管理學院明茲伯格（H.Minzberg）教授指出：戰略是塑造出來的，而不是制定出來的。市場無定式，經營無常規，如果企業能制定出一個切合實際的經營戰略，再按照上述原則貫徹實施，成功就只是時間問題了。

四、結束語

如前所述，其實無論哪一種經營戰略模式，都有其特定的適用范圍和應用方式。多元化也好，專業化也罷，在國內外都有不少成功的範例，我們不應厚此薄彼，過分誇大或貶低某種經營戰略的作用。因此，筆者在文中提出專業化經營是電子商務發展的現實需要，專業化經營戰略應當成為目前電子商務環境下企業的基本經營策略的觀點，並不意味著否定多元化戰略的作用，今後隨著電子商務的發展，其環境的改善和企業經營管理水平的提高，多元化戰略必將發揮其應有的作用。可以預言：信息技術的發展，利用電子商務提高經營管理效率、提高競爭力的企業必將在新世紀、新環境中創造出更多新的經營戰略。

電子商務的發展潛力肯定是大的，我們國家未來的貿易方向肯定是要網電子商務方面發展的。比如現在的國際金融和國際貿易的結算一類都是屬於廣義的電子商務。本人認為先別說其他知識，如果電子商務專業的內容你確實搞清楚了的話，相關的行業可以選擇的范圍是很廣的。比如在技術方面的電子商務信息安全，只要是網路類的，這個都是需要的，而且是很嚴重的問題。電子商務的擴展性很大，主要看你擇重的是哪個方面。只是如果想專業的搞電子商務的話，目前現狀是大型公司搞電子商務的比較多，小型企業的比較少

F. 電子商務選修課上完，老師讓我們完成一篇關於電子商務的文章.

發一篇供你參考：摘 要：選擇切實可行的經營戰略，以提高企業的市場競爭能力，對電子商務環境下的企業經營是至關重要的。本文在比較兩種企業經營戰略機理的基礎上，分析了當前電子商務的現實環境，提出專業化應當成為目前電子商務環境下企業的基本經營策略，並對企業在選擇和執行其經營戰略中應注意的若干問題進行了探討。

關鍵詞：經營戰略；電子商務；企業

Key Words：business strategy；E-Business；enterprise

對一個企業來說，電子商務是一種新的經營手段。隨著網路和電子商務的發展，越來越多的企業開始以電子商務的方式實現管理和營銷的時候，便形成了一個電子商務的經營和市場環境，這是一個全新的競爭激烈的國際化市場。為適應這種新的經營環境，應對來自全球競爭者的挑戰，我國的電子商務企業和開展或即將開展電子商務的傳統企業，除要選擇適合自身發展的商業模式外，更重要的是要制定一個行之有效的經營戰略，以提高企業的競爭力。本文圍繞這方面的問題進行一些初步探討。

一、兩種企業經營戰略的機理與比較1．多元化經營戰略的機理

多元化戰略是指企業同時經營兩個以上行業，提供多種基本經濟用途不同的產品或服務進入不同市場的企業經營戰略，它是企業發展到一定階段，為尋求長遠發展而採取的一種擴張行為。多元化戰略的優勢是：可使企業獲得更多的市場機會，充分運用企業各種資源實現多種業務整合，充實系列產品結構或豐富產品組合結構；多元化經營比較靈活，能迅速地從不良業務中退出，從而有效地規避、分散或減少"過度專業化"風險；此外，實施多元化戰略的企業能充分利用品牌效應、員工潛能、營銷渠道，以及管理經驗和物質資源，為市場提供多樣化的產品或服務。簡言之，多元化經營戰略在增強企業實力、分散經營風險、發揮資源潛力、樹立企業形象等方面具有十分重要的作用。在國外，美國的杜邦、通用電器、菲利普.莫里斯、日本的三菱、韓國的LG等一批企業通過實施多元化戰略取得了較大的經營業績。近年來，我國的海爾、康佳、春蘭、紅塔等企業在開展多元化經營方面也獲得了一定的成功。

多元化戰略的弊端也是顯而易見的，主要有以下三點：一是管理難度增大，尤其是當企業進入到與原來業務相關度不高的新領域時，企業原有的管理理念、模式和經驗可能難以湊效，使協調各種關系的成本提高，並可能造成組織結構不穩定，增大經營失控的風險；二是資源分散，企業資源與資金被分攤到多項業務中，這一方面可能會導致原有核心競爭力的喪失而其它核心競爭力難以培育起來，另一方面可能陷入資源短缺、周轉不靈、不得不收縮或破產的境地。韓國大宇、日本索尼、我國的巨人集團、春都企業都是因此而出問題；三是影響CIS策略的有效實施，實施多元化經營的企業多是其主業業績好的知名企業，多元化經營後，多產品對企業原有品牌價值的分享可能會影響企業主業所創立的品牌基礎。2．專業化經營戰略的機理

專業化戰略是指企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務來謀求其不斷發展。20世紀80年代初，美國哈佛商學院教授邁克爾.波特（Michael E.Porter）從企業競爭戰略的角度提出了適用於任何性質與規模企業的三種基本競爭戰略，其中之一就是專業化戰略。波特的專業化競爭戰略指企業主攻某一特定市場，以求在局部市場上擁有競爭優勢。由於企業的經營與市場競爭是分不開的，因此經營戰略與競爭戰略是密切聯系在一起的。專業化經營戰略的優勢在於：企業可集中各種資源優勢於最熟悉的業務領域，從而開發培育出具有競爭力的產品；便於企業整合戰略的運作，實現規模化生產，取得行業內的成本優勢；有利於CIS戰略的貫徹實施，使企業品牌與產品的有機融合。從競爭的角度看，企業業務的專業化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而在較廣闊的競爭范圍內超過對手。波特認為這樣做的結果，可使企業贏利的潛力超過行業內的普遍水平。實施專業化戰略也有不利的方面：由於企業業務集中於某一領域，因此，可能失去其他一些市場機會；這一戰略的關鍵是要在一個細分市場尋找特殊目標，通過為這一特殊目標服務在市場上占據一席之地，由於市場競爭程度的日趨激烈，對許多企業來說很難找到或創造出一個能長期運用專業化經營戰略的核心產品；專業化容易形成較高的退出壁壘，當發生經營危機時企業因難以退出，而陷入"過度專業化"的危機；由於經營領域較集中，一方面企業的某些技術或資源優勢可能得不到充分地發揮，另一方面也容易使企業陷入固步自封的境地，鈍化其對市場變化的反應。3．企業選擇經營戰略的基本原則

眼下，人們對電子商務談論最多的字眼就是"盈利"。的確，網路企業都在尋找自己的盈利模式，大大小小的電子商務網站都在為盈利而奮斗，一個頗具影響的電子商務網站甚至提出：2002年的奮斗目標是為"賺一塊錢而努力！"。圍繞如何使企業盈利的問題，學術界和企業界人士可謂絞盡腦汁，而面對時不我待的市場，企業則開始了具體的行動，一些企業尤其是那些有實力的門戶網站選擇了多元化的經營戰略，另有為數不少的企業則認定了專業化的經營模式。多元化或是專業化效果究竟如何，對這其中大多數企業來說只能是走著瞧了，而對那些舉棋不定的企業來說，現在只好駐足觀望了。多元化與專業化經營戰略到底孰優孰劣，這個問題已經爭論了很長時間，至今還沒有一個絕對的標准。在某些條件下，專業化經營使企業獲得成功；而在另一些條件下，選擇多元化可能會取得比專業化更好的經營業績。在不同的情況下，即使是相同的選擇也可能出現不同的結果。

事實上，企業選擇何種經營戰略很大程度上依賴於其所處的宏觀環境、行業狀況和企業的自身狀況。從歐美日等國企業的成長歷史可以看出，採用專業化還是多元化戰略，首先與一個企業所在國的市場經濟發達程度密切相關。歐美日的企業從19世紀末到20世紀50年代實行專業化經營；從50年代開始廣泛採用多元化的經營戰略，企業迅速成長；進入80年代，國際市場的競爭日趨加劇，同時隨著多元化程度的增加，企業發生風險的可能性增大，多元化的弊端開始凸現，並為廣大企業所認識，實行多元化經營的企業逐漸減少；近幾年來，互聯網的發展加速了全球經濟的一體化進程，歐美企業紛紛清理非核心業務，通過網路重新整合企業資源，專業化經營戰略越來越受到企業界的青睞。可以說，當一國市場經濟處於發展時期時，企業多採用專業化經營戰略；當市場經濟發展到較發達程度時，企業多採用多元化經營戰略；而當市場經濟發展到非常發達的高級階段時，企業又多轉向專業化經營戰略。其次，與企業所處行業的生命周期相關。一般而言，處於行業生命周期的成長期的企業應採取專業化經營戰略；處於成熟期的企業可根據具體情況選擇專業化或多元化；而處於衰退期的企業應積極開展多元化經營。

第三，與企業的自身狀況相關。企業通常基於以下三個方面的考慮來選擇經營戰略，其一是原有業務的發展空間變小，競爭越來越激烈，而此時已尋找到新的發展機會，這時選擇多元化經營是必要的；其二是必須擁有一定的剩餘經營資源支撐企業開展多元化經營，反之，若企業經營資源不很充裕，應實施專業化經營戰略；但擁有剩餘資源的企業不一定要開展多元化經營，也可以繼續專業化經營。如何選擇，應視其它因素而定。企業經營資源若不很充裕，最好採用專業化經營戰略。其三是有較高程度的原有資源可遷移，即考慮如管理的理念、制度和機制的克隆、技術的延伸、人才的流動等可遷移程度。通常，可遷移度越高，多元化的成功率也就越高；反之，可遷移度越低，多元化成功率也就越低。

二、專業化應當成為目前電子商務環境下企業的基本經營策略1．專業化經營是電子商務發展的現實需要

價值性和傳遞性都是信息的基本屬性。而信息的價值只有通過傳播與交流才能得到體現，積累到一定程度的信息經過加工、分析和處理可以變成更具價值的信息，這便是信息的自我累積增值，上述過程將導致更多的信息產生，人們從這些增加的信息中所獲得的邊際效用也越多，這就是信息的邊際效用遞增特性。網路經濟的核心是以Internet為代表的信息網路，因此信息便成為網路經濟的核心資源，網路經濟下的消費也呈現出邊際效用遞增規律，它與傳統經濟學遵循的邊際效用遞減規律是完全不同的。電子商務是以實現信息有效傳遞的計算機和網路技術平台為支撐，以商流、資金流和物流為實質運作客體，並且需要相應的安全和信用體系的支持。因此，在除信息流以外的其他條件尚不完善的情況下開展電子商務，充分發揮信息的邊際效用遞增特性，以提供各種市場和交易信息便成為電子商務初級階段的主要運作方式了。實際上廣大消費者和客戶也認識到這一點，各種調查資料表明，目前通過網路進行市場調查和查找各種商業信息是企業和消費者上網的主要目的。對企業來說，正確認識所處的經濟環境和所在行業的狀況，面對現實，選擇講求實效的商業模式，制定切實可行的經營戰略和策略，堅持做下去，一定會取得成效的。國內許多企業已經這樣做並取得了一定的業績。當當網上書店、卓越網等一批企業都已在2001年底實現盈虧平衡，以提供旅遊項目服務的攜程網和以提供域名服務的3721，也都在此前後開始盈利，它們的成功之道並不神秘，就是堅持從創立至今的這幾年裡專注於一個領域，沒有搖擺，也沒有變換商業模式。譬如，"基於網路平民化"理念的3721網站所建立的"中文實名"系統，解決了國內網民的"上網瓶頸"，用戶可使用中文直接訪問Internet上的網站，這種服務方式正是專業化戰略的具體體現。不久前，eBay向易趣注資3000萬美元，收購了易趣33%的股份。盡管人們對eBay這個並不熟悉中國互聯網和電子商務環境的美國公司此舉存有疑慮，擔心易趣會由此掉入曾經在我國發生過的"注資陷阱"，但有一點目前是值得肯定的，正是易趣網持之以恆的據守C2C市場，形成自己的特色，在投資者已逐漸趨於理性的今天，eBay才會將資金投向這個被許多人視為"錢景暗淡"的拍賣網站。更值得一提的是，在Internet上活躍著許多鮮為人知的電子商務網站，這些被人稱為"另類電子商務"的網站在資金、規模以及促銷手段等方面都無法與主流電子商務網站相比，但卻有著很好的盈利模式。只要訪問幾個這類網站便不難發現它們的特色：經營角度獨特。"另類"們經營的商品或提供的服務往往是那些大網站中所沒有的，如古玩、玉器、郵票、具有特色的土特產品等，就是這些看似沒有多大市場的商品，卻有著穩定增長的客戶群。"另類"的投入都不大，相當多的"另類"就是在一些知名B2C網站上搭建起自己的專賣店，如易趣網上就有大量網民或企業在推銷自己的商品，還有一部分"另類"是以企業或個人投資方式組建的專一化的網站。低成本＋專業化的經營戰略正是"另類電子商務"的生存之道。此外，縱觀電子商務短短幾年的發展歷史，不難發現，B2B和B2C電子商務市場的交易額相比，前者的規模和增長速度遠大於後者；而在B2B市場中，垂直市場的發展態勢大大好於水平市場。這也從一個側面反映出專業化是目前電子商務發展的現實需要。

2．從安然破產看"多元化"戰略的弊端

2001年12月3日，擁有500億資產、在《財富》500強中排名第七的安然（Enron）公司申請破產保護，成為美國有史以來最大的破產案。

20世紀80年代以電力和天然氣交易起家，在能源市場上獲得了巨大的成功。曾連續六年被《財富》雜志評為"最富創新能力"的安然公司，算得上是最早一批從事B2B電子商務的企業。1999年，安然建立了能源電子商務平台（Enron Online），這是當時全球最大的B2B電子商務平台，通過這個平台，安然在能源市場獲得了巨大的成功，鼎盛時期，網上交易佔了公司總業務量的2/3，安然一下從"薄利的天然氣經營商搖身一變成為高利的能源交易商"，並被奉為信息化的楷模、最成功的電子商務應用範例，哈佛商學院也將其作為MBA的經典案例。但隨後安然的經營戰略開始發生變化，當時的CEO傑夫瑞·斯基林認為，隨著企業業務的重新整合、自由市場的進一步發展以及中介費用的進一步降低，傳統型企業那種綜合集成的模式將被迅速瓦解，因此，安然的未來不是要繼續做資產龐大的傳統能源公司，而是要成為全球各個商品市場推廣"分散化"的先鋒。於是安然開始向高速電信網路和金融市場擴張，並將巨額資金無謂地投入其中。安然的"分散化"戰略同樣體現在它的電子商務應用方面，這家全球最大能源貿易企業的電子商務平台經營的產品從日用品、用戶電力、天然氣供應到諸如惡劣天氣的防護罩蓬等其它的延伸設備1500多種，不僅如此，在與Global crossing（美國帶寬供應商）合作實現了帶寬現貨市場交易的基礎上，安然甚至打算推出寬頻期貨市場。可以說安然的破產在很大程度上也是受到它的"分散化"戰略的影響。要在一個開放的平台上進行在線交易，其商品應當具有自由互換性和流動性。而目前有些行業的產品尚還不具備網上交易的條件，像安然所在的能源行業，電力和天然氣就不是能進行自由互換的商品，各地區之間的價格相差很大，並且還隨時間不斷地發生變化；此外，流動性也是個問題，尤其是電力市場，一個中國的企業顯然不可能到Enron Online上購買電力。網上交易的吸引力之一就在於其公平性和開放性，而Enron Online卻是一個"主導者中介型"的封閉式交易平台，所有買方或賣方要Enron Online上進行交易，都必須成為主導者安然公司的簽約方--即它的顧客或供應商。為此，安然的競爭者曾譏諷說，沒人願意信任每一筆交易的簽約方都是安然公司自身的交易場。客戶當然更願意光顧那些中立的平台，在那裡它們可以直接進行交易。對安然這樣的傳統企業來說，單獨開發封閉的電子商務平台的做法非明智之舉。相比之下，通用汽車要現實得多，作為汽車網上銷售的開創者，2000年通用就與福特、戴姆勒-克萊斯勒聯手和Commerce One合作建立了一個B2B汽車交易市場Covisint，它採用eBay的自由競價方式，目前已吸引了全球1300多家汽車零部件生產企業加入其中，成為一個高達2000多億美元的超級網上交易市場，三大汽車霸主為此節省了大量的采購成本，實現了人們常說的"多贏"。綜上所述，筆者認為，在信息時代，尤其是電子商務發展的初期，"專業化"可以說是企業競爭甚至是生存之本，專業化經營戰略應當成為絕大多數傳統企業在目前電子商務應用領域的基本戰略模式。

三、企業在制定和實施經營戰略過程中應注意的幾個問題

1．經營戰略的選擇更需要理性

回首我國電子商務的發展歷程，真可謂波瀾起伏，從概念炒作到照搬模式，從風險投資到海外上市，許多企業栽在盲目跟風上。近兩年來，"多元化"成為繼電子商務之後學術界、企業界和媒體關注的又一熱點，從事多元化的企業也日益多起來：家電業和其它一些產業不約而同地湧入IT業；而一些傳統IT企業也匆匆奔向家電、通訊、房地產、保險等自認為可以掏得黃金滿缽的產業。的確，在國外，通用電器公司、IT業界的霸主微軟、Intel憑借著自己雄厚的技術實力和資產實現了多元化。去年下半年，通用電器公司總裁傑克·韋爾奇的自傳熱銷我國的大江南北，一些人除在這本書中看到了通用的經營理念和成功經驗外，也為中國企業的振興找到了一條新出路和經濟增長點，這就是"多元化"。海爾、春蘭、聯想、越來越多的人公開宣稱要做"中國的通用"，並在緊鑼密鼓的擴張滲透中開始了"產業融合"、"資本24小時不落地"的模式拷貝，多元化似乎成為實現企業發展的靈丹妙葯。這種"多元化"時尚當然也影響到尚未走出網路泡沫陰影的電子商務企業。雅虎在網路的蕭條時期開鑿更多收費渠道的同時，也將觸角伸向了其他領域，2002年3月為探索多元化經營模式，雅虎開始大舉進軍好萊塢淘金。

受其影響，國內的一些網路企業也開始了多元化的嘗試。2002年2月25日新浪宣布成立全資子公司--北京新浪網路技術服務有限公司，推出Sina.net--企業信息化服務平台，新浪實施.net戰略的目標定位是通過有效整合現有的各種技術和網路媒體資源優勢，進一步為企業和政府提供專業的信息化建設解決方案。

另一著名門戶網站搜狐的多元化嘗試早在2001年年底推出電子商務和手機簡訊服務時就開始了，進入2002年，搜狐先後是推出了B2C業務和ETS（互聯網技術解決方案），接著在2月25日與新浪同一天推出了Sohu.net--搜狐企業在線，與主要面向大型企業服務的ETS不同，Sohu.net是專門中小企業用戶提供全方位的網路技術應用和網路營銷推廣的服務平台。搜狐推行的是張朝陽所說的多效多元化戰略，即在互聯網技術（ETS）服務、新媒體（網路廣告）、通訊（收費簡訊、移動通信）和B2C電子商務（搜狐商城）四條戰線同時作戰，多面出擊，以不放棄信息門戶且不添一兵一卒的條件來實現轉型。從理論上講，新浪和搜狐的.net戰略還算不上真正意義上的多元化經營，因為這種新業務都還在兩大門戶所從事的網路服務范疇，用他們的話說，這是"結合網下資源和技術產品開發，為尋找更豐富和有效的營收模式進行的探索"。但作為擅長於提供內容服務的信息門戶網站，涉足面向企業電子商務的ETS業務，畢竟是進入了自己並不擅長的業務領域，筆者並非否認這些企業採取的更加務實的經營作風，而是擔心這種探索是否會削弱兩大信息門戶的價值基礎，因為與那些專業化的IT企業和系統集成商或ASP相比，sohu.net和sina.net畢竟不能為企業提供從硬體到軟體一條龍的"貼身"服務，通過網路提供的解決方案對企業來說也許有點遠水難解近渴。時尚的東西未必代表方向。應當逐步培育起一種對環境變化敏感的、理性的企業文化，它能引導企業根據其所處的經營環境和自身的實際進行具體分析，正確定義自己的競爭空間，不能僅局限於現有的競爭者，還必須將潛在的和新生的競爭者納入視野。在確定經營戰略時，決不能盲目跟風。無論企業採取多元化或是專業化經營，都必須時刻緊扣企業的核心競爭能力，務必使新的業務領域能得到企業核心競爭能力的有力支持，並在市場上轉化為相應的競爭優勢。2．遵循電子商務環境下的市場規律，注意調整和完善經營戰略

企業的經營戰略不是一成不變的。相反，經營戰略的制定和實施，是一個不斷進行調整和完善的過程，甚至可以說是一個在不斷地糾正錯誤中學習調整的過程。

電子商務企業要生存和發展，電子商務要發展只能是順應市場的需求，因勢利導，而不應當去做一些超越現實的事情，曾被譽為歐洲電子商務旗幟的網上服裝零售商Boo.com留下的教訓是深刻的，創立之初，資金雄厚的Boo如果不去搞那技術復雜最後無法實現的3D影像技術的網上"試衣"系統；不去搞那技術同樣也無法實現的"用7種語言接受顧客網上訂貨的多國語言自由轉換數據中心，也許不會敗得那樣慘。正如Boo.com行政總裁馬溫斯頓自己的總結：無論有何種理由，企業在電子商務領域也不能違背任何基本的經營規則。兩年前，迪斯尼公司曾吹噓其旗下的Go.com網站是公司面向21世紀的財經門戶網站，隨著網路泡沫的破裂，迪斯尼及時調整了該網站的經營目標。如今，Go.com已是面貌一新，成為一家為客戶提供更好的內容服務的信息門戶網站，主要營收來源是網路廣告，其次是用戶的服務費及內容外包收益，此外還可從諸如網上拍賣之類的多種電子商務活動中獲得利潤。加拿大麥基爾大學管理學院明茲伯格（H.Minzberg）教授指出：戰略是塑造出來的，而不是制定出來的。市場無定式，經營無常規，如果企業能制定出一個切合實際的經營戰略，再按照上述原則貫徹實施，成功就只是時間問題了。

四、結束語

如前所述，其實無論哪一種經營戰略模式，都有其特定的適用范圍和應用方式。多元化也好，專業化也罷，在國內外都有不少成功的範例，我們不應厚此薄彼，過分誇大或貶低某種經營戰略的作用。因此，筆者在文中提出專業化經營是電子商務發展的現實需要，專業化經營戰略應當成為目前電子商務環境下企業的基本經營策略的觀點，並不意味著否定多元化戰略的作用，今後隨著電子商務的發展，其環境的改善和企業經營管理水平的提高，多元化戰略必將發揮其應有的作用。可以預言：信息技術的發展，利用電子商務提高經營管理效率、提高競爭力的企業必將在新世紀、新環境中創造出更多新的經營戰略

G. 中國的搜索引擎有哪些

中國的搜索引擎有搜搜、360、網路 、有道 、搜狗。

1、搜狗是搜狐公司的旗下子公司，於2004年8月3日推出，目的是增強搜狐網的搜索技能，主要經營搜狐公司的搜索業務。在搜索業務的同時，也推出搜狗輸入法、搜狗高速瀏覽器。

2、網路（納斯達克：BIDU），全球最大的中文搜索引擎及最大的中文網站，全球領先的人工智慧公司。網路願景是：成為最懂用戶，並能幫助人們成長的全球頂級高科技公司。

3、搜搜是騰訊旗下的搜索網站，是騰訊主要的業務單元之一。網站於2006年3月正式發布並開始運營。搜搜目前已成為中國網民首選的三大搜索引擎之一，主要為網民提供實用便捷的搜索服務，同時承擔騰訊全部搜索業務，是騰訊整體在線生活戰略中重要的組成部分之一。

4、360綜合搜索，屬於元搜索引擎，是搜索引擎的一種，是通過一個統一的用戶界面幫助用戶在多個搜索引擎中選擇和利用合適的（甚至是同時利用若干個）搜索引擎來實現檢索操作，是對分布於網路的多種檢索工具的全局控制機制。

5、有道是網易旗下利用大數據技術提供移動互聯網應用的子公司。網易有道公司已推出有道詞典、有道雲筆記、惠惠網、有道推廣等一系列產品。

H. 阿里巴巴是什麼公司

阿里巴巴是由馬雲在1999年一手創立企業對企業的網上貿易市場平台。2003年5月，投資一億元人民幣建立淘寶網。2004年10月，阿里巴巴投資成立支付寶公司，面向中國電子商務市場推出基於中介的安全交易服務。2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要約，回購價格為13.5港元。2012年5月21日阿里巴巴與雅虎就股權回購一事簽署最終協議，阿里巴巴用71億美元回購20%股權。2012年7月23日，阿里巴巴宣布調整淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里雲為七大事業群，組成集團CBBS大市場。
基本概況

I. 目前電子商務的現狀

中國電子商務發展與現狀

中國電子商務始於年。中國商品訂貨系統（CGOS）、中國商品交易中心（CCEC）、虛擬"廣交會"等大型電子商務項目在1997年相繼推出，拉開了中國電子商務的序幕。1998年"首都電子商務工程"的展開和1999年"8848網上超市"的出現，標志著中國電子商務開始進入快速發展時期，中國電子商務由此"正式啟動"。
據統計，目前全國已有4萬家商業網站，其中網上商店700餘家。電子商務項目大量推出，幾乎每天都有各類電子商務咨詢網站、網上商店、網上商城、網上專賣店、網上拍賣等誕生。電子商務應用與發展地域也由北京、上海、深圳等極少數城市，開始向各大中城市發展。據IDC預測，2000年中國大陸網上交易額將達4000萬美元，到2003年將達38億美元。
可以說，中國電子商務已經由表及裡、從虛到實，從宣傳、啟蒙和推廣階段進入到了務實的發展實施階段。
一、政府推進 環境改善
我國政府正全面、積極、穩妥地推進中國電子商務的發展。1998年以來，政府對電子商務的支持與協調力度明顯增加。我國電子商務發展的總體框架（包括整體戰略、發展規劃、發展措施、技術體制標准以及相關法律法規）的推出，將會使電子商務有一個更加規范有序的應用與發展環境。不少地方政府也都對電子商務給予了前所未有的關注與支持，開始將電子商務作為重要的產業發展方向。
我國電子商務的法律環境依然亟待健全和完善。在中國電子商務法律問題上，應該注意在規范管理與鼓勵創新之間求得平衡，既要看到規范電子商務發展的必要性，又要充分認識到電子商務不同於傳統商務的特殊性，為中國電子商務的發展營造一個寬松而有序的法律環境。為此，政府應該做的工作是，制訂政策鼓勵電子商務的應用與發展，鼓勵探索，鼓勵創新，同時立即著手解決電子商務法律中的緊迫問題，如電子簽名和電子合同的法律效力等。
二、制約瓶頸 開始突破
網上支付、實物配送和信用等作為電子商務系統工程中的重要環節，被視為制約中國電子商務應用與發展的"瓶頸"。1999年以來，網上支付"瓶頸"正在迅速得到解決。在這方面較為成功的，有"8848"網上超市提供的包括網上支付在內的多元化支付方式，有首都電子商城電子商務支付平台等。
實物配送在電子商務應用與發展中的重要性，已經得到電子商務業界人士的廣泛認同和重視，並嘗試以各種不同的方式予以解決。在這方面，出現了一些堪稱突破的可喜進展，擁有我國最大傳遞網路的中國郵政加盟電子商務領域，一些專門為電子商務項目服務的專業配送企業也相繼出現。
三、應用模式 日趨多元
在BtoC模式中，網上書店和網上商場在增加網上支付功能、完善各項服務後以更大的勢頭發展；網上拍賣、網上商城、網上郵購等面向消費者的電子商務網站大量推出。不少電子商務企業和工商企業開始醞釀企業間電子商務。證券電子商務也有所發展，"網上炒股"對於有些股民已經成為現實。
網路是一片獨特的天空，中國國情又有其特殊性。怎樣將結合Internet和中國國情，充分發揮電子商務的優越性，實現極富意義的電子商務技術和商務模式的創新，是擺在中國電子商務業界人士面前的一大課題。
四、內外融合 漸成大勢
具有外資背景的電子商務企業和項目日益增加。其表現形式是雙向的：既有海外風險投資直接進入國內的電子商務企業，也有國內企業通過海外上市吸收海外資金。在不少電子商務企業內，外籍或具有外資企業背景的高級管理人員顯著增加。與此同時，海外電子商務企業開始直接進入中國市場。隨著中國加入世界貿易組織的前景日趨明朗，基於超越國界的Internet的電子商務不可逆轉地走上了世界經濟一體化的道路。
五、存在問題 不容忽視
"商務為本"觀念依然薄弱。中國電子商務是由主導信息技術的IT業界推動的，使得中國電子商務在發展之初就帶有濃厚的技術傾向，"重技術、輕商務"的現象比比皆是。事實上，電子商務中的"電子"與"商務"的關是"皮"與"毛"的關系，電子是"毛"，商務是"皮"，"皮之不存、毛將焉附"。電子商務企業有必要樹立"商務為本"的觀念，將目光轉向工商企業和消費者的實際需求，以此其確立電子商務服務方式和電子商務解決方案。
企業和消費者電子商務意識有待加強。企業和消費者的電子商務意識不強嚴重製約著中國電子商務的發展。目前大多數國企還只習慣於傳統的訂貨會，展銷會等對面洽談的方式，對於上網查詢展示企業和產品感到很遙遠。以天津為例，有近4000家國有企業具備上網條件。但是當第一批動員132個名牌企業被動員上網時，有迴音的不到40家，有的企業甚至明確表示"不感興趣"。
效益觀念過於片面。存在著一種片面強調網路經濟和電子商務的特殊性和神奇的力量，嚴重忽視現實或預期經濟效益的傾向。不少電子商務企業或電子商務項目以風險投資收益為唯一目標，片面追求訪問量，片面追求上市。此種一廂情願的思路使很多電子商務企業在經營與發展上進退維谷、舉步惟艱，面臨極大的經營風險。
物流與信息化基礎依然滯後。中國電子商務的順利發展離不開諸如物流和信息化基礎的進步和完善，這一點對主要由於技術推動而形成的中國電子商務應用與發展顯得尤其重要。整個社會的物流現代化水平和信息化水平（如通訊網路、帶寬、企業信息化等）需要大大提高，否則會繼續阻礙中國電子商務的發展。
六、幾大方面 應予重視
1、電子商務人才
中國目前從事網路行業的人數超過百萬。中國電子商務的急劇發展，使得電子商務人才嚴重短缺。中國電子商務教育要盡快以各種形式大規模起步，為中國電子商務的發展培養出足夠的合格人才。要特別重視培養兼備網路技術和商務知識的復合型電子商務人才
2、企業電子商務
迄今為止，企業間（BtoB）電子商務還沒有大的進展。網路的普及使得企業間電子商務成為未來企業評估競爭力及生產力的依據，從企業間的供應鏈管理、直銷、客戶服務等，BtoC電子商務只是其中一環。沒有良好的企業間電子商務體系，BtoC電子商務的發展也會受到制約，從而影響中國電子商務整體應用與發展。
3、證券電子商務
與其它所有行業相比，中國的金融、證券行業沒有所謂"瓶頸"問題，相反卻有著那麼多的資金、市場和人才等有利條件，是最適宜"電子商務化"的。目前國內已有閩發、國泰君安、海通、華泰等證券公司開展網上交易。相信證券電子商務將在2000年有一個大的發展，成為中國電子商務最輝煌的一片天地。信息產業部計劃與證監會共同研究制訂網上股票交易法規，並將盡快對外公布實施。移動上網正在成為證券電子商務的又一契機，同樣應予以重視。
4、電子商務軟體和解決方案
據美國特爾斐集團最新報告，今後幾年內全球電子商務軟體的銷售將有很大增長，市場銷售額可望從目前的50億美元增加到2002年的400億美元。目前，在中國電子商務應用與發展中占支配地位的軟體與解決方案，基本來自IBM等國外企業。無論為了發展適合中國國情的電子商務軟體與解決方案，還是抓住巨大的市場機遇發展中國的民族軟體產業，中國電子商務軟體和解決方案的本地化、產業化都是刻不容緩的。

J. 電子商務是什麼電子商務會不會改變現有的營銷模式

對一個企業來說，電子商務是一種新的經營手段。隨著網路和電子商務的發展，越來越多的企業開始以電子商務的方式實現管理和營銷的時候，便形成了一個電子商務的經營和市場環境，這是一個全新的競爭激烈的國際化市場。為適應這種新的經營環境，應對來自全球競爭者的挑戰，我國的電子商務企業和開展或即將開展電子商務的傳統企業，除要選擇適合自身發展的商業模式外，更重要的是要制定一個行之有效的經營戰略，以提高企業的競爭力。本文圍繞這方面的問題進行一些初步探討。
一、兩種企業經營戰略的機理與比較1．多元化經營戰略的機理
多元化戰略是指企業同時經營兩個以上行業，提供多種基本經濟用途不同的產品或服務進入不同市場的企業經營戰略，它是企業發展到一定階段，為尋求長遠發展而採取的一種擴張行為。多元化戰略的優勢是：可使企業獲得更多的市場機會，充分運用企業各種資源實現多種業務整合，充實系列產品結構或豐富產品組合結構；多元化經營比較靈活，能迅速地從不良業務中退出，從而有效地規避、分散或減少"過度專業化"風險；此外，實施多元化戰略的企業能充分利用品牌效應、員工潛能、營銷渠道，以及管理經驗和物質資源，為市場提供多樣化的產品或服務。簡言之，多元化經營戰略在增強企業實力、分散經營風險、發揮資源潛力、樹立企業形象等方面具有十分重要的作用。在國外，美國的杜邦、通用電器、菲利普.莫里斯、日本的三菱、韓國的LG等一批企業通過實施多元化戰略取得了較大的經營業績。近年來，我國的海爾、康佳、春蘭、紅塔等企業在開展多元化經營方面也獲得了一定的成功。
多元化戰略的弊端也是顯而易見的，主要有以下三點：一是管理難度增大，尤其是當企業進入到與原來業務相關度不高的新領域時，企業原有的管理理念、模式和經驗可能難以湊效，使協調各種關系的成本提高，並可能造成組織結構不穩定，增大經營失控的風險；二是資源分散，企業資源與資金被分攤到多項業務中，這一方面可能會導致原有核心競爭力的喪失而其它核心競爭力難以培育起來，另一方面可能陷入資源短缺、周轉不靈、不得不收縮或破產的境地。