海爾電子商務成功啟示

① 海爾的成功對個人有什麼啟示100字

從一件事得到的啟示 失敗乃成功之母是啊,做每件事都要經歷過失敗,才能成功.在我的記憶深處,有一件學騎車的事情,讓我從這件事得到了一個啟示.
在我四歲時,就在騎自行車,那時候的自行車是有四個輪子的,騎上去不會摔跤.
十歲那年 有一天,爸爸突然地對我說:''孩子,你不能總是騎四輪車,應該練練單車吧!''我想了想說:''好吧!''正好該我過生日了，所以我的生日禮物爸爸給我買了一台鳳凰的折疊自行車。

② 海爾集團成功走出去的事例能給我們什麼啟示

在海爾集團十幾年的經營中，科技國際化走過了「引進消化、吸收模仿、引智創新、技術輸出」的四步曲。消化吸收和技術創新是海爾實現技術領先的關鍵環節。變頻空調是海爾消化國外技術的典型。海爾的變頻技術是從日本引進的。針對中國電力緊張、電壓不穩的特點，經過反復的研究和實驗，海爾開發出適合中國市場使用的變頻一拖二空調，既具有一般變頻空調的優點，還可以進行單機能量的疊加，雙機能量合理分配，節約用電，對發展中國家的市場有較強的適用性。目前，海爾的變頻技術已向南斯拉夫、土耳其、西班牙等國輸出。 海爾的「引智工程」是培養技術和管理人才的又一舉措。為了培養人才，海爾集團每年選派大量管理人員和技術骨幹出國培訓。同時，海爾先後實施了11項引進外國技術、管理專家項目。這些項目已不是單純地將國外成熟的技術成果直接引進，更多的是利用外國專家的知識和經驗，對產品、技術、市場動態有及時、准確的把握。 海爾集團每年為科研開發投入的資金占銷售收入的4%以上。1998年8月，海爾作為中國家電行業唯一一家企業入選中國首批6家技術創新試點企業。技術創新體系為海爾的發展提供了充分的技術支持。1998年底，海爾集團在科技國際化方面邁出了關鍵一步，正式成立海爾中央研究院。該研究院是海爾集團聯合美國、日本、德國等28個國家和地區的一流公司，通過技術合作建成的綜合性科研基地，主要功能是開發超前5-10年技術及新領域技術。中央研究院還設立了環境參數測試、IEC安全測試、數字技術等12個具有國際一流水平和國內最先進的技術實驗室。通過這些實驗室，海爾集團能夠完成歐洲GS/CE、美國UL/DOE、加拿大CSA/EEV、中國CCEE等15種國際認證。

③ 電子商務對我們生活啟示

電子商務是互聯網發展的必然趨勢,以後互聯網必然走進千家萬戶,以家庭為代表回的電子商務也必將答走進千家萬戶,和全球接軌,因此建立個人網站,建立自已的電子商城尤為必要,這樣才能跟上時代的步伐,做電子商務的領路人.

④ 海爾集團成功走出去給我們的啟示是什麼

海爾集團是世界第四大白色家電製造商、中國最具價值品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。

海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

據中國最權威市場咨詢機構中怡康統計：2006年，海爾在中國家電市場的整體份額已經達到25.5％，依然保持份額第一。其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先，且優勢更加突出；在小家電市場上海爾表現穩健，以16％的市場份額蟬聯小家電市場冠軍。在智能家居集成、網路家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域處於世界領先水平。 「創新驅動」型的海爾集團致力於向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利突破7000項（其中發明專利1234項）。在自主知識產權基礎上，海爾主持或參與了115項國家標準的編制修定，制定行業及其它標准397項。海爾「防電牆」技術正式成為電熱水器新國家標准，海爾空調牽頭制定「家用和類似用途空調安裝規范」。在國際上，海爾熱水器「防電牆」技術、海爾洗衣機雙動力技術等六項技術還被納入IEC國際標准提案，這證明海爾的創新能力已達世界級水平。

⑤ 海爾電子商務的成功之處在那裡

一、電子商務是海爾的必由之路

網路經濟時代的到來，企業如何發展，是一個嶄新而迫切的的問題。1999年達沃斯「世界經濟論壇」提出了「企業內部組織適應外部變化、全球知名品牌的建立、網上銷售體系的建立」三條原則。今年的達沃斯會議又提出了人類在新世紀將面臨「網路革命和基因革命」的觀點，對應於這種新趨勢，海爾從1999年4月就開始了「三個方向的轉移」。第一是管理方向的轉移（從直線職能性組織結構向業務流程再造的市場鏈轉移）；第二是市場方向的轉移（從國內市場向國外市場轉移）；第三是產業的轉移（從製造業向服務業轉移）。這些都為海爾開展電子商務奠定了必要的基礎。

其次，進軍電子商務是海爾國際化戰略的必由之路。國際化是海爾目前一個重要發展戰略。而電子商務是全球經濟一體化的產物，所以，我們必須要進入，而且要進去就得做好，沒有回頭路。

第三，中國企業如果在網上再沒有拓展，傳統業務與網路掛不上鉤，在網路經濟時代就沒有生存權。在由網路搭建的全球市場競爭平台上，企業的優劣勢被無情的放大，因為新經濟時代下，企業就是在（信息）高速公路上行駛的車輛，車況好的車，能夠在信息高速公路上發揮優勢，而破舊的車，即使在高速公路上，也只有被遠遠拋在後面的結局。

（一）新經濟下的海爾

新經濟下海爾的特點，從我們對HAIER五個字母所賦予的新含義體現出來：

H： Haier and Higher
A： @網路家電
I： Internet and Intranet
E： www.ehaier.com ( Haier e-business)
R：haier 的世界名牌的注冊商標®

這五個字母的新含義，涵蓋了海爾電子商務的發展口號、產品趨勢、網路基礎、電子商務平台、品牌優勢五大方面。

海爾的電子商務的特色由「兩個加速」來概括，首先加速信息的增值：無論何時何地，只要用戶點擊www.ehaier.com，海爾可以在瞬間提供一個E+T>T的驚喜；E代表電子手段，T代表傳統業務，而E+T>T，就是傳統業務優勢加上電子技術手段大於傳統業務,強於傳統業務。其次是加速與全球用戶的零距離，無論何時何地，www.ehaier.com都會給你提供在線設計的平台，用戶可以實現自我設計的夢想。

二、 海爾與眾不同的電子商務模式

1、三個月增長10倍速的海爾電子商務，做有鮮明個性和特點的垂直門戶網站

以通過電子商務手段更進一步增強海爾在家電領域的競爭優勢，不靠提高服務費來取得贏利，而是以提高在B2B的大量的交易額和B2C的個性化需求方面的創新。

2000年3月10日，海爾投資成立電子商務有限公司。4月18日海爾電子商務平台開始試運行，6月份正式運營。截止到12月31日，B2B的采購額已達到77.8億，B2C的銷售額已達到608萬。海爾的電子商務為什麼魅力四射？用戶為什麼會有如此大的熱情，可以看這樣幾個例子：

例一：我要一台自己的冰箱

青島用戶徐先生是一位藝術家，家裡的擺設都非常富有藝術氣息，徐先生一直想買台冰箱，他想，要是有一台表面看起來像一件藝術品但又實用的冰箱就好了。徐先生從網上看到「用戶定製」模塊，隨即設計了一款自己的冰箱。他的傑作很快得到了海爾的迴音：一周內把貨送到。

例二：從網上給親人送台冰箱

北京消費者吳先生的弟弟下個月結婚，吳先生打算買一台冰箱表達當哥哥的情意。可是弟弟住在市郊，要買大件送上門，還真不太方便。海爾作為國內同行業中第一家做電子商務的信息傳來後，吳先生興沖沖地上網下了一張訂單，弟弟在當天就收到了冰箱。弟弟高興地打來電話說，他們家住6樓，又沒有電梯，但送貨人員卻把這么大的冰箱送到了家裡，太方便了，今後他買家電也不用跑商場了，就在海爾網站上買！

2、優化供應鏈取代本公司的（部分）製造業，變推動銷售的模式為拉動銷售模式。提高新經濟的企業的核心競爭力。

海爾電子商務從兩個重要的方面促進了新經濟的模式運做的變化。一是B2B（企業對企業）的電子商務來說，他促使外部供應鏈取代自己的部分製造業務；通過B2B業務，僅給分供方的成本的降低就收益8-12%。從B2C的電子商務的角度，他促進了企業與消費者的繼續深化的交流，這種交流全方位提升了企業的品牌價值。

一位供應商在通過INTERNET與海爾進行業務後給海爾來了一封信：我是一家國際公司的中國業務代表，以前我每周都要到海爾，既要落實定單，還要每天向總部匯報工作進展，非常忙碌。有時候跟本顧不上拓展新的業務。…自從海爾啟用電子商務采購系統後，可以在網上參加招投標、查定單、跟蹤定單等等工作，大大節省了人力、物力和財力，真是一個公開、公平、高效的平台。而且我也有更多的時間來了解海爾的需求，並為公司又談下了一筆大生意，得到了公司的表揚。…更重要的是，我作為中國人也為海爾而自豪：我們總部也是剛剛採用類似的系統，而在中國海爾已經運作起來了，與海爾合作體現了國際的先進手段和效率！

3、把商家也變成設計師，「個性化」不會增加成本。

海爾電子商務最大的特點就是個性化。去年我們在內部就提出了與客戶之間是零距離，而此前客戶的選擇餘地是有限的，這對廠家有利，現在一上網，用戶要定製他自己的產品，這並不是所有企業都能做到的。

要做到與客戶之間零距離，不能忽視商家的作用。因為商家最了解客戶需要什麼樣的商品，要與客戶之間零距離，就要與商家之間零距離，讓商家代替客戶來定製產品。B2B2C的模式符合實際情況，也幫我們培養了一大批海爾產品用戶的設計師。
海爾提出的商家、消費者設計商品理念，是有選擇的，我們不可能讓一個普通的商家或消費者代替專家純粹從零開始搞設計，這樣他們不知從何下手，我們也難以生產。我們現共有冰箱、空調、洗衣機等58個門類的9200多個基本產品類型，這些基本產品類型，就相當於9200多種「素材」，再加上提供的上千種「佐料」——2萬多個基本功能模塊，這樣我們的經銷商和消費者就可在我們提供的平台上，有針對性地自由地將這些「素材」和「佐料」進行組合，並產生出獨具個性的產品。

當然，我們這種B2B的模式若只定位在某一地方就肯定不行，因為成本太大了，我們是著眼於全球市場，這樣需求就大大地增加，成本就大大地降低。一般來講，每一種個性化的產品如產量能達到3萬台，一個企業就能保證盈虧平衡，而事實上海爾的每一種個性化的產品的產量都能達到3萬台以上。這成本平攤下來，商家和消費者所得到的產品價格的增長是很微小的。

三、 海爾實施電子商務的優勢

張瑞敏首席執行官提出海爾實施電子商務靠"一名兩網"的優勢:"名"是名牌,品牌的知名度和顧客的忠誠度是海爾的顯著優勢."兩網"是指海爾的銷售網路和支付網路.海爾遍布全球的銷售,配送,服務網路以及與銀行之間的支付網路,是解決電子商務的兩個難題答案.

我們不相信在沒有任何基礎情況下搞電子商務會取得成功,因為沒有業務流程的重組,沒有企業內部網與外部網的應用,沒有企業各種信息應用系統做為基礎,電子商務平台無異於空中樓閣.

首先，在產業方向轉移方面，海爾已實現了網路化管理、網路化營銷、網路化服務和網路化采購，並且依靠海爾品牌影響力和已有的市場配送、服務網路，為向電子商務過渡奠定了堅實的基礎。在管理轉移方面，傳統企業的金字塔式的管理體制絕不適應市場發展的需要，所以在管理機制上把「金字塔」扳倒建立了以市場為目標的新的流程，企業的主要目標由過去的利潤最大化轉向以顧客為中心，以市場為中心。在企業內部，每個人要由過去的「對上級負責」轉變為「對市場負責」。海爾集團還成立了物流、商流、資金流三個流的推進本部。物流作為「第三利潤源泉」直接從國際大公司采購，降低了成本，提高了產品的競爭力，商流通過整合資源降低費用提高了效益；資金流則保證資金流轉順暢。

海爾擁有比較完備的營銷系統，在全國大城市有40多個電話服務中心，1萬多個營銷網點，甚至延伸到6萬多個村莊。這就是為什麼有些網站對訂貨的區域有限制而海爾是可以在全國范圍內實現配送的原因。

四、海爾電子商務平台的搭建

海爾是國內大型企業中第一家進入電子商務業務的公司，率先推出電子商務業務平台。我們不是為了概念和題材的炒作，而是要進入一體化的世界經濟，為此海爾累計投資1億多元建立了自己的IT支持平台，為電子商務服務。

目前,在集團內部有內部網、有ERP的後台支持體系。我們現在有7個工業園區,各地還有工貿公司和工廠,相互之間的信息傳遞,沒有內部網路的支持是不可以想像的.各種信息系統(比如物料管理系統,分銷管理系統,電話中心,C3P系統等等)的應用也日益深入.海爾以企業內部網路,企業內部信息系統為基礎,以網際網路(外部網,海爾從96年底起就建立了自己的網站)為窗口,搭建起了真正的電子商務平台.

當然，進行電子商務並不是一廂情願的事，不僅要有各方面的基礎准備，還要讓經銷商和消費者接受，這樣才能順利實現。我們為經銷商、供應商和消費者提供了一個簡單、操作性強的電子商務平台，而且進行了循序漸進式的培訓，而且在平台設計的時候就考慮到如何為應用者提供方便和幫助，就連電子商務平台的設計我們也遵循了以客戶為中心的原則。這樣才可以讓我們的業務夥伴和我們一同發展和成長。

五、展望

海爾的電子商務平台將發展成為公用的平台，不僅可以銷售海爾的產品，也將銷售其他各類的產品；不僅可以為海爾的自身的采購需求服務，也將為第三方采購和配送服務。

我們將保持和強化兩個優勢：

六、以「一名兩網」為基礎，與用戶保持零距離，快速滿足用戶的個性化需求

INTERNET時代是信息爆炸的時代，海爾要利用信息進行發展。通過網站，海爾可以收集到大量的用戶的信息和反饋。這些用戶對海爾的信任和忠誠度是海爾最大的財富。目前在海爾的網站上，除了推出產品的在線訂購銷售功能之外，最大的特色就是有面對用戶的四大模塊：個性化定製、產品智能導購，新產品在線預定，用戶設計建議。這些模塊為用戶提供了獨到的信息服務，並使網站真正成為海爾與用戶保持零距離的平台。

七、利用網路放大海爾的優勢，減低成本和培植新的經濟增長點

海爾將利用系統，進一步優化分供方。如果上網，就可以加快這種優化的速度。一個小螺絲釘到底世界上誰生產最好？一上網馬上就會知道。這不僅僅是簡單的價格降低，關鍵是找到了最好的分供方。正是這種交流，我們在短時間內建立了兩個國際工業園，引進了國際上最好的分供方到青島建廠，為海爾配套。

海爾電子商務系統還處在進一步的建設和完善中，我們將充分利用海爾的「一名兩網」的優勢，通過網路連接用戶，大力推進CRM系統的建立，以具有充分個性化的產品和特色服務攏住原有、新、潛在的用戶，以及供應商,采購商，提供完善的服務。在新經濟時代保持和發揚企業的優勢，更加快海爾的創新機制，縮短進入的國際化進程。1995年，我們的銷售額是世界五百強入圍標準的1/18，1996年是1/12，1997是1/6，1998年是1/4，去年海爾32億美元的銷售額已是入圍標準的1/3，今年希望是1/2。原來，我們是希望在2006年進入世界500強，現在看來，要提前了。

⑥ 從海爾公司的成功中有獲取了什麼啟發（字數不少於400字）

海爾的成功，足以做一篇論文了，以下，簡單列出幾點，供你參考：

1、發展戰略的成功，不論其是多元化、還是專業化的發展戰略，都隨著企業的現實資源在調整；在編制和實施中，海爾重視對戰略的總體規劃和分步執行，可以這樣說，海爾在編制戰略發展中，是集結了整個海爾的力量，經過分級討論，最後形成了董事會的決定！

2、企業文化的成功，每一個海爾的人，都可謂是以海爾為家、為福祉，海爾有了，大家都有了；說到這里，還得扯一下「你有，我有，大家有！」，這句話，唯有海爾深諳其道，坦率的說，海爾的前身是國企，對這句話的理解也曾有一定的偏差；改制後，海爾以一家股份制企業，回過頭來，將曾經竭力想做到未做到的，卻真的實現了，這是一個企業的奇跡。

3、市場定位的成功，海爾深諳市場的魅力，在目標市場的鎖定上，海爾是下了大力氣的；在市場調研方面，海爾准確的把握了目標市場的需求；在客戶需求的提煉上，海爾針對市場做了海量的數據，且予以存入資料庫，以供隨時調取；在市場定位上，海爾及時的鎖定了自己的目標市場，並將之寫進長期的發展規劃和年度計劃中。

4、產品定位的成功，無論是家用空調，還是少量的商用空調，海爾對產品的定位都堅持了現實和務實的真理。

5、目標市場攫取及市場開拓的成功，海爾設定了有效的銷售渠道，並將渠道捆綁一體化發展，在海外市場上，海爾的做法又不是大眾化的一體化策略，而是根據各個國家和地區的消費習慣、需求和合作客戶，做出了准確的取捨、維護和利益分享。

6、企業團隊的成功，海爾的管理不敢說是最好的，但海爾上至高層、下至普通員工，都在不斷的為海爾奉獻，而這種奉獻是自發的！

7、利益分配的成功，如前所述，海爾隨著發展的擴張，盈利的積累，海爾永遠也不會忘記曾經、現在和未來與她一起前行的員工、合作夥伴和政府，對員工，海爾重視安家；對合作商，海爾看重共贏；對政府，海爾尤其重視對當地和國家經濟、就業、稅收的奉獻！

8、服務的成功，在市場競爭白熱化的時刻，海爾不僅僅著眼於產品、質量和價格的競爭；在對比整合企業綜合資源優劣勢的同時，海爾准確、及時的將服務做到了極致，可以這樣說，海爾的產品未必是最好的，但海爾的服務一定是最好的！

9、社會責任的成功，如前點到，海爾在發展初期、拓展中期和現階段，海爾一直將社會責任視為頭等大事來予以規劃、執行，在每一次的捐贈中，海爾重會在第一時間里響應、組織、捐贈，而這，並不是每一個大型盈利企業都可以做到的，這是海爾的戰略之一！

以上回答，僅提幾點，請自行歸類、提煉、論證！

⑦ 關於海爾集團成功的案例分析

CEO張瑞敏指出，海爾電子商務的實施有賴於「一名兩網」的優勢：名牌就是名牌，品牌知名度和客戶忠誠度是海爾的顯著優勢「兩網」是指海爾的銷售網路和支付網路。海爾在全球的銷售、分銷、服務網路和支付網路遍布世界各地，我們不相信電子商務會毫無基礎地獲得成功，因為沒有業務流程再造，沒有內聯網和外聯網應用，沒有企業信息應用系統，電子商務平台與空中樓閣無異。

1、首先，在產業方向轉移方面，海爾實現了網路管理、網路營銷、網路服務和網路采購。依託海爾的品牌影響力和現有的市場分布和服務網路，為電子商務的轉型奠定了堅實的基礎。在管理層轉移方面，傳統企業的金字塔管理體制已不能適應市場發展的需要。因此，在管理機制上顛覆了金字塔，建立了以市場為目標的新流程。

2、企業的主要目標已經從過去的利潤最大化轉向以客戶為中心、以市場為導向。在企業內部，每個人都應該對市場負責，而不是對上級負責。海爾集團還設立了物流、商流、資金流三流推廣總部。物流作為第三利潤來源，直接向國際公司采購，降低了成本，提高了產品的競爭力。業務流通過整合資源降低成本、提高效率，而資金流則保證了資金的順暢流動。

3、海爾有比較完整的營銷體系。有40多個電話服務中心，1萬多個銷售網點，甚至延伸到6萬多個村莊。這就是為什麼有些網站對下單地點有限制，海爾能夠在全國范圍內送貨。

4、海爾電子商務平台建設

海爾是國內大型企業中第一家進入電子商務業務的企業，並率先推出電子商務商務平台。我們不想炒作概念和主題，而是要進入一體化的世界經濟。因此，海爾投資1億多元建立了自己的it支撐平台，服務電子商務。

5、展望

海爾電子商務平台將發展成為一個公共平台，不僅可以銷售海爾的產品，還可以銷售其他種類的產品；不僅可以滿足海爾自身的采購需求，還可以為第三方采購和分銷提供服務。

6、我們將以「一個名字，兩個網路」為基礎，與用戶保持零距離，快速滿足用戶的個性化需求

互聯網時代是信息爆炸的時代，海爾需要利用信息來發展。通過這個網站，海爾可以收集到大量用戶的信息和反饋。這些用戶對海爾的信任和忠誠是海爾最大的財富。

⑧ 海爾集團二次創業的成功給我們怎樣的啟示

海爾集團二次創業的成功給我們怎樣的啟示？「海爾」是大型的家電品牌，在我國也是選購率的家電產品。但就是這樣一個傳統企業，在隨著互聯網大潮來臨時，及時做好了企業轉型，打造了共贏的新平台，2017年的天貓雙十一海爾的銷售位列前三。網路營銷作為時下企業想要長久發展就得實施的營銷模式，今天我們從海爾互聯網營銷之路得到的啟示有哪些呢？
海爾基本情況介紹
在10年前，互聯網剛剛起步的時候，海爾作為國內外一家家用電器公司，2000年3月開始與SAP公司合作，首先進行企業自身的ERP改造，隨後便著手搭建BBP采購平台。從平台的交易量來講，海爾集團可以說是中國電子商務公司的代表企業。
海爾集團執行官張瑞敏在評價該物流中心時說：「在網路經濟時代？一個現代企業？如果沒有現代物流？就意味著沒有物可流。對海爾來講，物流不僅可以使我們實現3個零的目標，即零庫存、和零營運資本，更給了我們能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。」在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單來采購生產必須的物資，也就是按訂單來進行采購、製造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的定製產品品種達7000多個，需要采購的物料品種達15萬余種。新的物流體系將呆滯物資降低了73.8%，倉庫面積減少了50%，庫存資金減少了67%。
海爾互聯網營銷之路的開始
海爾通過整合內部資源，優化外部資源使供應商由原來的2336家優化至978家，國際化供應商的比例卻上升了20%，建立了強大的供應鏈網路，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，目前可以參與產品開發的供應商比例已高達32.5%，實現三個JIT（justintime即時），即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程。
在企業外部，海爾CRM（客戶關系管理）和BBP電子商務平台的應用架起了與用戶資源網、供應鏈資源網溝通的橋梁，實現了與用戶的。目前，海爾100%的采 購訂單由網上下達，使采購周期由原來的平均10天降低到3天；網上支付已達到總支付額的20%。在企業內部，計算機自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質量零缺陷的目的。計算機管理系統搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平台上獲得的信息迅速轉化為企業內部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。
海爾在物流方面所做的探討與成功，尤其是採用國際先進的協同電子商務系統進一步提升了海爾的核心競爭力。

⑨ 海爾的成功之路給我們什麼啟示

在許多國人眼裡，海爾這個成功企業已經很強大、很了不起了。然而，一位跟蹤報道海爾多年的記者卻說，在他接觸到的諸多企業中，海爾的"憂患意識"是最強的。海爾集團首席執行官張瑞敏時常掛在嘴邊的一句話是："戰戰兢兢，如履薄冰。"一個16年平均年增長速度達81.6%、年銷售收入已突破400億元、不僅在國內而且在國外都有較高知名度的企業能有這樣的意識，很值得我們深思。按照張瑞敏的說法，他們進軍中國的戰略非常簡單：贏家通吃。他們的目標就是不給你留任何一點市場和地盤。毋庸諱言，我們的許多企業，不要說弱勢企業，就是像海爾這樣的佼佼者，與世界500強相比也還有一段差距，也不敢有絲毫放鬆和懈怠。實事求是地正視挑戰的嚴峻性，充分估計到競爭對手的力量和困難的一面，向最壞處著想，向最好處努力，這樣較為有益，而較少有害

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⑩ 海爾電子商務成功之處在哪

海爾：將電子商務競爭力融入整體核心競爭力 從一定程度上來說，如果沒有海爾過硬的企業基礎管理水平，海爾的電子商務藍圖就只能是「空中樓閣」而已。中國真正的電子商務新時代興起於上個世紀90年代末期的互聯網熱潮。電子商務模式給中國企業的傳統業務所產生的變革前所未有，它潛移默化地影響著企業的各個方面，為中國企業開辟了「第二條戰線」——虛擬電子市場。問題是，如何才能真正讓電子商務成為改造傳統業務、在競爭中獲取新的「制高點」？海爾在電子商務領域內的實踐甚至被賦予了更多的理想與寄託。海爾有一個著名的公式：「E+T>T」。意思是說，用電子化手段(T)結合並改造傳統業務(E)，將提升原有的業務水平，為公司帶來新的競爭力。對於電子商務和傳統企業之間的關系，海爾的首席執行官張瑞敏曾經這樣評價：「如果網路經濟沒有傳統產業的應用基礎，網路經濟只能是空中樓閣；反之，如果傳統產業不經過網路技術的整合、改造，那麼，傳統產業也是沒有競爭力的，可能只是一盤散沙。」海爾電子商務戰略要實現的目標是：由過去的利潤最大化目標轉向以顧客為中心、以市場為中心；在企業內部，每個人由過去的「對上級負責」轉變為「對市場負責」。要完成這種戰略的轉型，海爾實施了以下幾個步驟：首先，將盡可能多的海爾傳統業務「搬」到網路上來，實現簡單的傳統業務流的電子化目標。接著，將各個不同時期進行的各種電子化業務流程整合成最合理的企業電子商務體系。最後，讓海爾的電子商務戰略能夠與海爾的公司整體戰略協調發展，讓海爾電子商務競爭力構成企業整體核心競爭力中不可缺少的一部分。而海爾自2000年啟動電子商務戰略以來，「E+T>T」的實踐為中國企業電子商務應用描繪了一幅嶄新的藍圖。比如「」網站的建設和維護是海爾完成電子商務戰略轉型第一步的重要載體。這個轉變過程簡單地來說就是在「haier」前多出了一個「e」。不過，要完成「ehaier」還真不那麼簡單。海爾的設想是希望能夠把這個網站建設成提供給全球客戶一個在線設計的平台。這是海爾推行「滿足客戶個性化需求」戰略的產物。它可以拉近海爾與其全球客戶的距離感，為海爾由過去的利潤最大化目標轉向以顧客為中心、以市場為中心的變革提供了一個重要的窗口和載體。事實上，當中國企業普遍把企業網站當作一個簡單的公司形象宣傳和展示的時候，海爾突破了這種思維，海爾完成了一個重要的目標：與其客戶的互動關系在網路瀏覽器上建立起來，建立起一個虛擬交易的平台。盡管如此，「ehaier」網站主要集中於海爾與其客戶、分銷商之間的交易和互動。要真正現實「E化海爾」的目標，海爾還需要與其供應商之間建立虛擬的交易空間和平台。這就有了「」網站。海爾把「」網站定位為「信息加速增值」，而把「」網站定位為「協同商務以達雙贏」。海爾在這里要解決的主要問題是物流。海爾改變了傳統的「倉庫」概念，把原來的倉庫變成了現在的原材料的「配送中心」。海爾主張「物流最重要的是做到JIT(JUST IN TIME)」。長期以來，擺在中國企業面前最大的難題之一就是在與供應商的業務流程中，如何才能解決「及時」的問題。太多的中國企業面對瞬息萬變的供應商市場顯得過分「遲鈍」。由此而給企業所造成的損失是巨大的。海爾也面臨同樣的考驗。海爾一直在探索一條如何才能將自己與自己的供應商之間的互動關系更加緊密的路子。可以說，海爾後來建立起的與供應商之間形成的以采購訂單為中心的協同關系極大地改變了海爾原來與其供應商關系的模式。通過「」網站和「」網站，海爾電子商務形成了一個初步的鏈條框架：一頭是以采購訂單為中心的上游廠商，另一頭是以設計平台為中心的下游分銷商和終端客戶。海爾需要成功銜接兩頭。但是，擺在「E化海爾」目標面前的還遠遠不只是限於此。海爾至少要把電子商務各個不同部分有機地集成起來。尤其是如何將海爾內部管理平台真正成為推出電子商務業務平台的根基。而海爾傳統業務流程的改造和重組成為其中至關重要的一個環節。在海爾看來，自創的「OEC」管理模式改變了以前海爾存在的「有事無人管」、「越管越亂」的困境。使得海爾能夠全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，做到「日事日畢、日清日高」。而這個著名的「OEC」管理之道也正是海爾後來進行流程再造——建立內部市場鏈特別是SST機制建立的重要基礎，而SST機制的建立反過來又豐富了OEC的內容，優化了OEC管理之道的激勵系統，強化了其基礎平台的作用。這就是海爾電子商務戰略目前的進行時戰略——「如何讓海爾的電子商務戰略與海爾的公司整體戰略協調進行，讓海爾電子商務競爭力構成企業整體核心競爭力中不可缺少的一部分」。 從一定程度上來說，如果沒有海爾這種過硬的企業基礎管理水平，海爾的電子商務藍圖就只能是「空中樓閣」而已。不知道這個裡面你能不能提點東西出來 ：資料來源：