㈠ Dell的直銷模式的特點
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㈡ 戴爾的直銷模式與傳統的分銷模式區別在哪裡
直銷簡單的說就是無店鋪銷售
傳統的就不用說了
㈢ 戴爾直銷模式的好處
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戴爾的電腦，一直都是以廠家直接銷售為主的，所以要購買的話，建議你還要在戴爾廠家購買。
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㈣ 戴爾的電子商務流程
戴爾公司是商用桌面PC市場的第二大供應商，其銷售額每年以40%的增長率遞增，是該行業平均增長率的兩倍。年營業收入達100億美元的業績，使它位居康柏、IBM、蘋果和NEC之後位居第五位。戴爾公司每天通過網路售出的電腦系統價值逾1200萬美元，面對驕人的業績，總裁邁克爾·戴爾簡言地說，這歸因於物流電子商務化的巧妙運用。
戴爾公司電子商務化物流取得的效果
戴爾公司的日銷量超過1200萬美元，但其銷售全是通過國際互聯網和企業內部網進行的。在日常的經營中戴爾公司僅保持兩個星期的庫存（行業的標準是剛超過60天），存貨一年周轉30次以上。基於這些數字，戴爾公司的毛利率和資本 回報率分別是21%和106%。戴爾公司實施電子商務化物流後取得的物流效果是(1)1998年成品庫存為零；(2)零部件僅有2.5億美元的庫存量（其盈利為168億美元）；(3)年庫存周轉次數為50次；(4)庫存期平均為 7天；(5)增長速度4倍於市場成長速度；(6)增長速度兩倍於競爭對手。
在現實企業的經營中，電子商務的實現的確可以使銷售過程的中間環節成為多餘，並可以構造一條最簡短的流通渠道，這條渠道可以由專業的流通企業經營，也可由專業的製造企業經營，還可以由信息網路服務商來經營。製造商從事電子商務的情況比較普遍。
戴爾公司電子商務化物流的八個步驟
在戴爾的直銷網站(http://www.de11.com)上，提供了一個跟蹤和查詢消費者訂貨狀況的介面，供消費者查詢已訂購的商品從發出訂單到送到消費者手中全過程的情況。戴爾對待任何消費者（個人、公司或單位）都採用定製的方式銷售，其物流服務也配合這一銷售政策而實施。戴爾的電子商務銷售有八個步驟。
1.訂單處理。在這一步，戴爾要接收消費者的訂單，消費者可以撥打800免費電話叫通戴爾的網上商店進行網上訂貨，也可以通過瀏覽戴爾的網上商店進行初步檢查，首先檢查項目是否填寫齊全，然後檢查訂單的付款條件，並按付款條件將訂單分類。採用信用卡支付方式的訂單將被優先滿足，其他付款方式則要更長時間得到付款確認，只有確認支付完款項的訂單才會立即自動發出零部件的訂貨並轉入生產資料庫中，訂單也才會立即轉到生產部門進行下一步作業。用戶訂貨後，可以對產品的生產過程、發貨日期甚至運輸公司的發貨狀況等進行跟蹤，根據用戶發出訂單的數量，用戶需要填寫單一訂單或多重訂單狀況查詢表格，表格中各有兩項數據需要填寫，一項是戴爾的訂單號，二是校驗數據，提交後，戴爾將通過網際網路將查詢結果傳送給用戶。
2.預生產。從接收訂單到正式開始生產之前，有一段等特零部件到貨的時間，這段時間叫做預生產。預生產的時間因消費者所訂的系統不同而不同，主要取決於供應商的倉庫中是否有現成的零部件。一般地，戴爾要確定一個訂貨的前置時間，即需要等待零部件並且將訂貨送到消費者手中的時間，該前置時間在戴爾向消費者確認訂貨有效時會告訴消費者。訂貨確認一般通過兩種方式，即電話或電子郵件。
3.配件准備。當訂單轉到生產部門時，所需的零部件清單也就自動產生，相關人員將零部件備齊傳送到裝配線上。
4.配置。組裝人員將裝配線上傳來的零部件組裝成計算機，然後進入測試過程。
5.測試。檢測部門對組裝好的計算機用特製的測試軟體進行測試，通過測試的機器被送到包裝間。
6.裝箱。測試完後的計算機被放到包裝箱中，同時要將滑鼠、鍵盤、電源線、說明書及其他文檔一同裝入相應的卡車運送給顧客。
7.配送准備。一般在生產過程結束的次日完成送貨准備，但大訂單及需要特殊裝運作業的訂單可能花的時間要長些。
8.發運。將顧客所訂貨物發出，並按訂單上的日期送到指定的地點。戴爾設計了幾種不同的送貨方式，由顧客訂貨時選擇。一般情況下，訂貨將在2～5個工作日送到訂單上的指定地點，即送貨上門，同時提供免費安裝和測試服務。
戴爾的物流從確認訂貨開始。確認訂貨是以收到貨款為標志的，在收到用戶的貨款之前，物流過程並沒有開始，收到貨款之後需要2天時間進行生產准備、生產、測試、包裝、發運准備等。戴爾在我國的福建廈門設廠，其產品的銷售物流委託國內的一家貨運公司承擔。由於用戶分布面廣，戴爾向貨運公司發出的發貨通知可能十分零星和分散，但戴爾承諾在款到後2～5天送貨上門，同時，在中國對某些偏遠地區的用戶每台計算機還加收200～300元的運費。
電子商務化物流對戴爾公司的好處及隱患
電子商務化物流使戴爾公司既可以先拿到用戶的預付款，待貨運到後貨運公司再結算運費，（運費還要用戶自己支付）戴爾既占壓著用戶的流動資金，又占壓著物流公司的流動資金，按單生產又沒有庫存風險。戴爾的競爭對手一般保持著幾個月的庫存，而戴爾的庫存只有幾天，這些因素使戴爾的年均利潤率超過50%。當然，無論什麼銷售方式，首先必須對用戶有好處。戴爾的電子商務型直銷方式對用戶的價值包括：一是用戶的需求不管多麼個性化都可以滿足；二是戴爾精簡的生產、銷售、物流過程可以省去一些中間成本，因此戴爾的價格較低；三是用戶可以享受到完善的售後服務，包括物流、配送服務，以及其他售後服務。
決定戴爾直銷系統成功與否的一個關鍵是要建立一個覆蓋面較大、反應迅速、低成本的物流網路和系統。如果戴爾按照承諾將所有的訂貨都直接從工廠送貨上門，就會帶來兩個問題：
1.物流成本過高，如果用戶分布的區域很廣，訂貨量又少，則這種系統因庫存降低減少的庫存費用是無法彌補因送貨不經濟導致的運輸及其他相關成本上升而增加的費用的，可能在某些重要的銷售市場設立區域配送中心是必要的，這樣可能會使庫存成本上升，但交貨期縮短。
2.交貨期過長。傳統的銷售渠道是消費者面對現貨；在戴爾的銷售方式下，用戶面對的是期貨。此時，消費者看重的是名牌企業，因而有可能等待，但這並不是消費者期望的事情，所以像戴爾這樣依賴准確的需求預測，電話訂貨或網上訂貨，然後再組織生產和配送的模式，實際上蘊藏著較大的市場、生產及物流風險，不是很容易辦到的。
電子商務化物流服務
如果將電子商務的物流需求僅僅理解為門到門運輸、免費送貨或保證所訂的貨物都送貨的話，那就錯了。因為電子商務需要的不是普通的運輸和倉儲服務，它需要的是物流服務。而物流與倉儲運輸存在比較大的差別，正是因為傳統的儲運服務無法全方位地為電子商務服務，才使得電子商務經營者感到物流服務不到位、太落後等。那麼電子商務經營者需要的是什麼服務呢？答案是，除了傳統的物流服務外，電子商務還需要增值性的物流服務。
增值性的物流服務包括以下內容。
1.增加便利性的服務，即使人變懶的服務。一切能夠簡化手續、簡化操作的服務都是增值性服務。簡化是相對於消費者而言的，並不是說服務的內容簡化了，而是指為了獲某種服務，以前需要消費者自己做的一些事情，現在由商品或服務提供商以各種方式代替消費者做了，從而使消費者獲得這種服務變得簡單。消費者獲得服務或商品就像用傻瓜照相機一樣簡單，不僅簡單而且更加好用，這當然增加了商品或服務的價值。在提供電子商務的物流服務時，推行一條龍門到門服務、提供完備的操作或作業提示、省力化設計或安裝、代辦業務、一張面孔接待客戶、24小時營業、自動訂貨、傳遞信息和轉賬（利用EOS、EDI、EFT）、物流全過程追蹤等都是對電子商務銷售有用的增值性服務。
2.加快反應速度的服務，即使流通過程變快的服務。快速反應已經成為物流發展的動力之一。傳統的觀點和做法將加快反應速度變成單純對快速運輸的一種要求，而現代物流的觀點認為，可以通過兩條途徑使過程變快，一是提高運輸基礎設施和設備的效率，比如修建高速公路、鐵路提速、制定新的交通管理辦法、將汽車本身的行使速度提高等等。這是一種速度的保障，但在需求方對速度的要求越來越高的情況下它也變成了一種約束，因此必須想其他的辦法來提高速度。所以第二種辦法，也是具有重大推廣價值的增值性物流服務方案，應該是優化電子商務的流通渠道，以此來養活物流環節、簡化物流過程，提高物流系統的快速反應性能。
3.降低成本的服務，即發掘第三利潤源泉的服務。電子商務發展的前期，物流成本高居不下，有些企業可能會因為根本承受不了這種高成本而退出電子商務領域，或者是選擇性地將電子商務的物流服務外包出去，這是很自然的事情。發展電子商務，一開始就應該尋找能夠降低物流成本的物流方案。企業可以考慮的方案包括：採用第三方物流；電子商務經營者之間或電子商務經營者與普通商務經營者聯合，採取物流共同化計劃；同時，對於具有一定的銷售量的電子商務企業，可以通過採用比較適用但投資比較少的物流技術和設施設備，或推行物流管理技術，如運籌學中的管理技術、單品管理技術、條形碼技術和信息技術等，提高物流的效率和效益，降低物流成本。
4.延伸服務。即將供應鏈集成在一起的服務。向上可以延伸到市場調查與預測、采購及訂單處理；向下可以延伸到配送、物流咨詢、物流方案的選擇與規劃、庫存控制決策建議、貨款回收與結算、教育與培訓、物流系統設計與規范方案的製作等等。
戴爾公司給我們提供了電子商務化物流的先河，如何實現電子商務化物流是目前企業所面臨的問題，而能否提供電子商務化物流增值服務現在已成為衡量一個企業物流是否真正具有競爭力的標准。
㈤ 請問誰知道 戴爾 的直銷模式是怎樣的
沒有經銷商，沒有渠道，主要通過網路、電話、雜志等方式進行訂購，經常升級配置，用戶可以按需訂置，然後通過物流公司送貨上門。這就是零渠道銷售，即直銷。當然dell的直銷除了零渠道外，還有一個大的特色就是定製加工。二者的結合就是其成功的法寶了。
㈥ DELL營銷模式
DELL之前，在雜志上看到很多關於DELL零庫存的情況，DELL的直銷模式，DELL的按單模式，但是到底如何實現的，的競爭力在哪裡，這幾者之間的關系是什麼關系，都不清楚，在這次與DELL的各層次的運作人員接觸了之後，我們同行的一致感受到自己巨大的差距，與DELL相比，我們的管理太粗放，我們人員的素質與國際化水平差距太大，回來後，在我們的印象中，DELL不再是神秘的，而是「可怕」的，因為按照DELL的這種速度發展下去，DELL將勢不可擋。
一、DELL的產業模式
DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一個銷售的公司，所以整個公司以銷售為主導，在中國DELL共1500人左右，銷售人員佔600人，主要是電話直銷，DELL一直認為強大的銷售能力與銷售的速度是其開展供應鏈各項工作的基礎，比如按單生產，比如零庫存，比如低成本，失去快速銷售的基礎，也談不上其他的供應鏈的模式。
產業鏈上，一切圍繞如何贏利，所以DELL只做計算機與計算機相關聯的產業，目的是做精做細，同時至於DELL自己親自做什麼，取決於這一部分的增值程度，沒有價值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包為主，製造的大部分環節也已經外包，使其在製造時零部件的種類非常少，管理成本很低。
DELL的競爭優勢在於其成本，DELL之所以能夠在高科技行業穩步的發展，主要還是低價的策略，這種低價策略決定：DELL的研發人員非常少，DELL在供應鏈各環節深入持續挖潛，不浪費每一分錢，下面一組數據可以說明：2003年中國DELL全年的銷售收入為265億人民幣，但這些產值的固定資產的投資僅為5000萬（廠房、設備等）。
二、DELL的按單製造的模式
DELL按定單生產的模式實際上是按定單裝配與按定單發運，其采購的環節不是按定單，而是按預測組織，按庫存補貨的形式，使物料的保障非常的平滑，這一點我們有很多改進的地方。
1、采購定單的下達，根據DELL6個月的預測，下達備料計劃給供應商，這份定單上只有數量，但沒有價格，6個月的預測是到天的。
2、供應商准備2周的庫存放到DELL的第三方物流商BACK的倉庫，每天根據用量與預測向BACK補貨，訂單不是合同，只是可收貨的一個依據。
3、生產線根據已排到生產線的定單，每2小時向BACK發出補貨的指令，BACK根據指令向生產線配送，但是配送的原則是最小隻到小包裝，DELL在考慮補料需求的時候就考慮定單與最小包裝，原則上BACK不分揀到件。部分的包裝物由供應商根據信息直接配送到DELL。
4、BACK出庫掃描檢查裝箱的正確性，同時出庫，減BACK的庫存，DELL到貨掃描再次檢查，同時增加生產線工位的庫存，也同時觸發信息，將每件物資送到什麼分揀的工位上。
5、物料每2小時補充到揀配的工位上，中國DELL有三條線，伺服器、PC與筆記本，每條生產線的前端是條分揀線，配備月5人專門按單分揀，分揀完後，由一個掃描點統一逐件掃描，一台一個周轉容器，容器很簡單，都是DELL自己用泡沫做了隔斷，不容易混淆。DELL不是流水線的模式，而是一個工人對一台機器從頭到尾的安裝完成，在分揀完成後，生產線裝配工人再掃一遍校驗，目前正在試點兩人一邊一個安裝，但還有爭議，因為這種模式好處是減少每個員工的動作，不好的地方是兩人永遠無法同步，會有一些等待的時間浪費在裡面。這是DELL的一個正在做的項目，所有的項目都是為如何降費，如何提高效率而設計的。
6、物料基本是免檢，入廠100%是合格的，目前只有下線一個質量控制點。
7、成品是外包給各物流公司，按國際，按公司分類存放暫存區，在這個區域再匹配一些特殊的定單，如追加音箱，要兩塊硬碟等的客戶。
8、成品是人工裝箱，因為DELL認為中國人力的成本低。
物料自到廠到成品出庫，平均為2.7天，即從原材料―在製品―成品只佔用DELL2.7天的現金佔用。在其工廠收貨後供應商根據收貨的信息開具發票，DELL統一在收到發票後50天對供應商付款；而DELL是收到客戶的貨款後，定單才能在系統下達，這樣DELL有巨大而良好的現金流，目前中國有10億銀行存款，全球有400億銀行存款。
三、DELL的訂單系統
1、DELL有強大的訂單管理系統，自客戶的意向開始在系統就有跟蹤，同時DELL只有在收到貨款後才能確認定單，所以訂單的准確率非常高，其6個月預測的物料准確率為70%，型號的准確率為90%，使其後端的供應鏈比較穩定。
2、DELL沒有ERP系統，基本是以自己設計為主，加一部分成熟的軟體，每天平衡T+14的定單的物料保障的情況，必須所有的物料齊全後才能排產（系統自動），排產是到小時的。
3、每天DELL生產7500個定單，最大的定單不超過50台，如大於50台則系統自動拆單，目的是讓一個單的物料最少的時間呆在生產線上，加快物流的速度。
四、DELL的標准化
DELL對標准化的要求很高，其標准化有個KPI的考核指標，是同類產品不重復的物料數/產品的型號，每年這個數據必須比上年降低20%，而且DELL也幫助廈華整合零部件的種類（彩電），將4萬種減少為2萬種。
五、DELL的組織、管理與人員的競爭力
DELL的組織非常扁平，上下級的關系已被流程的關系所替代，基本分為銷售、市場、運作、工程等。
其市場部非常重要，是根據公司的目標制訂具體到型號的目標，比如，中國DELL的目標是比行業水平增長再提高30%，市場部根據這個目標與產品的規劃制訂每個型號的銷售目標與定價，在這個基礎上，財務制訂保守的目標（一般低於市場預測），而生產指定其產能目標（一般高於市場預測），每個季度滾動調整，全公司每個員工圍繞其目標開展工作，所以根本不會發生訂單大於產能的情況。
采購部門根據生產部門制訂的產能計劃向供應商發布采購的預測，要求必須在BACK備兩周的原材料的庫存，如果因DELL的原因發生新品的更改或其他使原材料不能使用的情況，DELL承諾承擔兩周庫存的損失（雖然這部分的物料的物權不是屬於DELL的）。
DELL的新品推出的過程非常的規范，在新品推出的前4個月，開始在全球的5個工廠內推介，一方面排查目前的工藝是否滿足新品的高效率製造，另一方面則由采購部門排查原有供應商庫存的信息，總部會統籌考慮決定切換的時間，但切換指令一旦下達，則全部一刀切。
銷售部門是一個執行的部門，執行的是市場部的目標，對產品不會挑來挑去，唯一的任務是將目標不擇手段的去完成。
訂單管理部是一個中樞的環節，他是連接生產、采購、銷售、市場的中樞，基本的工作由系統完成，但是其主要處理異常的信息。
DELL是個全球的企業，每周至少開一次全球的電話會議，其員工描述「在黑暗中聽著英語」暈頭轉向，壓力很大，但信息量也很大，如發生缺貨的現象，經常由人員提著包在全球調料，目標是零停線。
中國DELL的工資不是很高，4000-5000元之間，但員工壓力大，前幾年因DELL的股票價值持續增長，成為穩定員工隊伍的主要辦法；隨著競爭的激烈，DELL每年人員的流失率在20%左右，但為了員工隊伍的穩定，其想了很多的辦法直得我們的借鑒。
1、員工的滿意度調查。每年DELL總部會請第三方咨詢公司做一個不記名的問卷調查，目的是調查員工最關心的是什麼，員工最想要什麼，根據調查結果，DELL會針對競爭對手的薪酬、福利、加班等影響員工穩定的因素制訂一個改進的方案。
2、為加強與員工的溝通，DELL對管理人員與幹部的考核分為3部分，40%為目標的完成，40%為員工對你的評價，20%是領導對你的評價（主要看模式與創新），這樣造成的氛圍是只要員工提出的問題，均會很快的得到反饋與答復，增加員工的滿意度。否則會與這個幹部年末的加薪等直接掛鉤。
我們是DELL的競爭對手，所以通過其他渠道請了DELL的幾個人做了講解，分別為銷售、營運與訂單、製造，在DELL的時間為3年，6年，2年。但是員工的素質都比較高，他們體會最深的是DELL做企業的方法，會讓每個管理人員受益終身。在所有的部門，優化流程與改進均來自與個人發起，會組成很多跨部門的團隊（也就是6個δ小組），立項時說明現狀與改進後的效益，年末拿出取得效益的見證性資料。這些均是員工自發來做的，每個項目都會加分，如果沒有項目，年終考評不會合格，多做項目多加分，年終獎勵兌現及影響明年的薪水的水平。
最後感覺比較深的是在DELL一切以數據說話，離開數據，任何工作與項目免談。
六、值得我們借鑒的地方
1、其訂單的模式可以借鑒，即在采購是補貨的方式，100%推進寄售，立體庫全部為供應商的物了，按小時向工廠補貨；
2、大的關鍵的物資必須逐件推進貼或印刷條碼，分揀掃描，防錯；螺釘等低值易耗品向工位補貨，不在按單揀，但建立周盤點制度；
3、對於出口的定單多的，應通過不同的定單不同的包裝容器來解決防錯化；
4、可借用DELL的標准化的指標體系來逐步減少零部件的數量；
5、借鑒KPI指標體系的設計；
6、借鑒6個δ項目的方式，由專家與員工結合在一起推進；
7、借鑒與員工溝通的模式，穩定員工的隊伍。
㈦ 戴爾直銷模式為何能那麼成功
一、戴爾公司的簡介
戴爾公司（Dell Computer）,於1984年邁克爾·戴爾創立了戴爾公司，創立之初公司的名稱是PC』s Limited，1987年改為現在的名字，總部位於德克薩斯州朗德羅克。
二、直銷模式的概述
「直銷模式」實質上就是通過簡化、消滅中間商，來降低流通成本來滿足顧客利益最大化需求。而直銷分為兩種模式：單層次直銷———郵購、電購、網夠、專賣；多層次直銷———店組織銷售、人組織銷售。戴爾的直接商業模式，即去除中間人直接向客戶銷售產品，使得公司能夠以更低廉的價格為客戶提供各種產品，並保證送貨上門。此外戴爾公司也確保戴爾的產品還未生產出來就已售出。
三、戴爾公司直銷模式在中國市場的成功原因
（一）供應鏈合作優勢。供應鏈是物流向上和向下的延伸，包括了滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環節，不僅包括製造商和供應商，而且包括運輸商、倉庫、零售商和顧客。供應鏈是一個動態系統，它包括不同環節之間持續不斷的物流、資金流和信息流。下面將從合理地管理物流、資金流和信息流方面來分析供應鏈取得成功的關鍵：
（1）物流。庫存是指供應鏈中所有的原材料、流程中的半成品和製成品。傳統的庫存管理僅僅是對自身庫存物資的數量管理與控制，而戴爾在供應鏈管理下的庫存管理則把視野從自身擴大到由供應商、製造商、批發商和零售商組成的供應鏈網路上來，和它們之間充分交換庫存信息，相互協調，共同管理庫存，實現整體庫存水平的下降，甚至零庫存。
（2）資金流。面向訂單直接生產是戴爾公司最大的營銷特點。在這種經營模式下，消費者可以根據自己對電腦產品的喜歡，自由的選擇中意的產品型號和配置。戴爾則是根據消費者個性化的需求按訂單訂購配件，組織生產。對於消費者來說，直銷使得戴爾產品更具多樣化和個性化；對戴爾而言，直銷便無需囤積大量的產品配件，從而有效的減少資金佔用，增加企業的流動資金。
（3）信息流。IT行業有它的特殊性，「電腦配件放在倉庫里一個月，價格就要下降1到2個百分點」。戴爾的做法是，利用信息技術全面管理生產過程。通過互聯網，戴爾公司和其上游配件製造商能迅速對客戶定單做出反應：當定單傳至戴爾的控制中心，控制中心把定單分解為子任務，並通過網路分派給各獨立配件製造商進行排產。各製造商按戴爾的電子定單進行生產組裝，並按戴爾控制中心的時間表來供貨。戴爾所需要做的只是在成品車間完成組裝和系統測試，剩下的就是客戶服務中心的事情了。
經過優化後，戴爾供應鏈每20秒鍾匯集一次定單。
（二）營銷戰略優勢
從信息發布、銷售促進、銷售渠道、顧客服務四個網路營銷的職能方面看戴爾進行的網路營銷：
（1）信息發布。①公司各種產品的詳細分類和性能介紹②各式服務和購物指南、最佳銷售產品和新產品趨勢③公司信息
（2）銷售促進
①細分市場。戴爾計算機公司將其產品分別按照產品種類、應用領域或不同市場分類進行分類，採取不同的策略。
②定價策略。通過直銷，戴爾在成本上比其他主要廠家低100美元至200美元，因而採用低價策略進行促銷。
③廣告策略。廣告在戴爾的網頁中無處不見。戴爾的網頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發顧客的購買慾望。
（3）銷售渠道。直銷模式配合以簡練的產品生產線，在輔之以在線定購，極大的發展了其直銷模式。
（4）顧客服務
①網上訂貨、按單生產、網上訂貨。對於企業客戶而言，該公司提供了60000多個定製網站讓客戶進行購買和追蹤訂單執行情況。②自選配置及送貨保障。網路上的用戶可以按自己的喜好和需要配置計算機，在客戶全部選擇之後，網站還提供相應的價格、付款方式和有關身份資料及交貨地址，並在兩天之內送貨上門。③網上技術服務和技術支持戴爾公司提供的網上服務和技術支持十分廣泛。④網上在線論壇及幫助。讓一般用戶有機會提出各種各樣的問題，然後通過戴爾的在線知識庫在人工智慧軟體幫助下給予自動回答。⑤搜索服務。設置搜索服務可以方便用戶查找自己所想要的產品和技術支持。⑥訂單查詢。客戶只需在網上輸入六位數字的客戶編號或者購貨訂單編號，幾分鍾內，將得到一份有關訂單進展的詳細報告。⑦進貨後勤和發貨後勤。網上同樣實現了其電子支付、「客戶的手推車」以及運輸管理等等功能。
（三）企業文化的優勢
(1)客戶第一。相信客戶的忠誠度來源於享受具有最佳價值的客戶體驗。力求與客戶保持直接關系，向其提供基於行業標准技術的最佳產品與服務，從而為其帶來非凡的客戶體驗。
(2)戴爾團隊。戴爾的團隊精神非常的好，每一個員工都相信持續的成功來自團隊的緊密協作以及每一位成員的不懈努力，並力求在全球市場上發展，力求吸引並保留人才。
(3)全球公民。戴爾在全球主動承擔起社會義務，力求在全球推銷健康的商業環境，不論個人或公司均力求為社會作貢獻。
(4)致勝精神。戴爾對所從事的每一件事都具有獲勝的信念與熱情，力求達到卓越的運營管理，提供非凡的客戶體驗，領先於全球市場，成為人們所熟知的優秀公司。
㈧ 戴爾的電子商務型直銷方式對用戶的價值有哪些
戴爾的電子商務型直銷方式對用戶的價值包括：
一是用戶的需求不管多麼個性化都可以滿足；
二是戴爾精簡的生產、銷售、物流過程可以省去一些中間成本，因此戴爾的價格較低；
三是用戶可以享受到完善的售後服務，包括物流、配送服務，以及其他售後服務。
在不到20年的時間內，戴爾計算機公司的創始人邁克爾·戴爾，白手起家把公司發展到250億美元的規模。即使面對美國經濟目前的低迷，在惠普等超大型競爭對手紛紛裁員減產的情況下，戴爾仍以兩位數的發展速度飛快前進。根據美國一家權威機構的統計，戴爾2001年一季度的個人電腦銷售額佔全球總量的13.1%，仍居世界第一。
戴爾計算機公司所創造的商業銷售奇跡不得不讓人嘆服，而相比之下，我國的企業在物流管理運作方面依然存在某些不足與欠缺，存在供應遲緩，生產滯後，發送延期，服務不周等諸多問題。戴爾的物流管理運作模式對我國的物流管理運作具有深遠而重要的啟示：
戴爾成功經驗主要為我們提供以下三點啟示：
第一，供應鏈的設計與管理直接影響到企業的發展。近年來商業社會的競爭態勢已經發生了根本變化。企業之間的競爭由原來的在技術上展開已經逐漸轉移到在供應鏈上展開。企業比以往任何時候都更加重視供應鏈的設計和管理。戴爾的成功經驗告訴我們，先進合理的供應鏈模式可以有效地降低生產成本、提高生產效率、增加稅後利潤及更好地服務顧客，最終極大地提高了企業的競爭力。近年來，歐美企業紛紛掀起流程再造運動，其實質都是企業對自身供應鏈的一種調整，以便在今後發展中形成更強的競爭力。因此，我們的企業應該對供應鏈的設計與管理工作給予高度重視。學習和借鑒發達國家企業的成功經驗，組建起與企業發展相適應的供應鏈體系，從而提高企業的競爭力。
第二，企業之間良好的合作關系是供應鏈管理的關鍵之所在。為了保證直銷模型的順利運作，戴爾公司依賴先進的網路信息技術，與供應商實時共享一切重要的客戶與生產信息。原配件供應商大多將自己的倉庫建在戴爾工廠的附近，以保證生產所需原件在20分鍾之內可以運到其裝配車間；戴爾的技術設計小組全部配有供應商的工程師，在推出新產品時這些工程師會常駐戴爾，以保證新產品的順利推出。為了維持這種相互信任、高度默契的企業關系，戴爾公司嚴格挑選供應商，逐步減少供應商數量，同時努力與供應商建立長期合作關系。
因此，為了提高我國企業的供應鏈管理程度，我們應該努力促進企業間的長期合作，建立相互信任的合作基礎；同時要有效提高信息技術的建設水平，為企業間的信息共享建立有效的操作平台。
第三，借鑒國外先進的供應連管理方式要因地制宜、實事求是。以戴爾為例，其先進的供應鏈管理方式固然值得引鑒，但它並不適用於所有行業或者所有企業。首先，直銷模型只適用於高度標准化的產品，例如計算機，家電等。其他類型的產品，如時裝、珠寶首飾等，顧客對產品的親身體驗至關重要，因此零售商在促進這類產品的銷售方面不可或缺，直銷模型並不適用。其次，即便是應用直銷模型在高度標准化的產品上，企業也要謹慎確定正確的目標客戶群，正如戴爾公司定位於熟練計算機用戶一樣，直銷模型多適用於有一定產品使用經驗的顧客。因此，在引進國外先進的供應鏈管理經驗的同時，我們有必要對其方法的特點和我國企業的實際情況進行客觀的分析，避免陷入盲目引進的誤區。
㈨ 關於dell的獨特直銷模式
戴爾公司直銷模式的精華在於「按需定製」，在明確客戶需求後迅速做出回應，並向客戶直接發貨。由於消除中間商環節，減少不必要的成本和時間，使得戴爾公司能夠騰出更多的精力來理解客戶需要。戴爾公司的直銷模式能以富有競爭力的價位，為每一位消費者定製並提供具有豐富配置的強大系統。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司及時把最新相關技術帶給消費者，並通過網路的快速傳播性和電子商務的便利，為用戶搭起溝通橋梁。
在國內，直銷方式也越來越受歡迎，戴爾公司為用戶提供電話定購一對一咨詢服務，幫助用戶明確用途，選者最適合機型，並為用戶設立詳細檔案，價格完全公開化，用戶購買可通過網站或免費電話下單，產品直接出廠，質量能夠得到完全保證。戴爾公司的「客戶中心」擁有精通多種語言的技術支持工程師，通過電話解決客戶技術問題成功率達75%以上，為直銷的快捷與便利提供了有力保障。
洋品牌戴爾「大鬧」羊年2003年1月24日，世界權威調查機構IDC公布的2002年第四季度亞太區初步統計數據表明，戴爾在亞太地區PC銷量排名第四，與中國本土企業差距進一步縮小，市場佔有率同比增長1.2個百分點，洋品牌在亞太地區，特別是中國市場的影響力在逐步回升。
業界人士一致認為2002年全球PC業看似熱鬧，但市場銷售量增長趨於緩慢，生產商和經銷商的利潤空間進一步縮小。在這樣的形勢下，戴爾公司能取得這樣的業績，自然令人歡欣鼓舞。
戴爾公司自1998年8月進入中國市場以來，短短五年時間，便確立成為中國市場上領先的國際廠商，並為中國用戶帶來全新的購買體驗。通過優秀的產品質量、熱忱服務和個性化定製贏得越來越多的中國用戶認同，2003年春節前，戴爾商用電腦和全配置型筆記本電腦還因此獲得中國發行量最大的計算報--《電腦報》2002至2003年度編輯選擇獎。
經歷過兩次計算機普及浪潮的中國市場還遠沒有到飽和狀態，不僅新的電腦用戶層出不窮，更新換代和購置第二台電腦的用戶數量也不在少數。2001年中國市場900萬台(套)的電腦銷量中，據IDC統計，消費型的個人PC有390萬台，預計到2004年，個人消費電腦將增加到550萬台。照此速度增長，與中國PC市場預計成熟容量為3000萬台的數字相比，還有很大的市場空間，由此可見，中國PC市場前景廣闊。
看2002年的銷售排行榜，前四名中有三個是洋品牌，除了聯想電腦保持第一的位置，戴爾公司與惠普和IBM的市場份額相距甚微，在羊年自然免不了一番龍爭虎鬥，究竟誰會更受用戶青睞，我們還將拭目以待。
㈩ 阿里巴巴，戴爾電子商務模式的優缺點
上面也就是只會復制、粘貼。
阿里巴巴和戴爾一樣都屬於B2B模式的電子商務，版但是阿里巴巴權是做平台中介服務、給供應商與采購商、買家與賣家等提供平台服務的，而戴爾本身是有產品的企業，這是屬於電子商務B2B直銷模式，也就是通過自己的網站來為自己的產品服務的，乾脆就是推廣自己的產品的，更直接就是在線銷售自己產品的。
不知可否明白。