電子商務公司薪酬績效考核方案

A. 電商薪酬及績效考核方案

電商團隊的績效設計會根據企業電商團隊規模和電商工作開展成熟度分為三個階段。不同的階段，採用不同的績效管理方式，如下圖所示!

B. 某電子公司的績效考核與薪酬管理。結合案例請問績效管理一般包括哪些步驟

步驟實施

一、績效診斷評估

任何管理系統的設計都有一個由初始狀態到中間狀態，再到理想狀態的循序漸進的過程。如果管理者期望管理系統一步到位，則不僅不能將企業引向理想狀態，而且還有可能會將企業引向毀滅。因此，咨詢的首要工作是深入、系統診斷企業管理現狀，摸清企業管理水平，才能為企業設計出科學、合理的績效考核系統。

1、企業組織機構設置及工作流程

2、部門設置及崗位責權分工

3、企業戰略目標及企業目標管理

4、工作計劃體系及企業數據化

5、相關部門或崗位過去1-3年的業績表現

6、企業制度及薪酬系統

7、工作目標和計劃實現周期

8、員工業務技能評估

9、作業指導書

10、企業戰略目標和經營計劃

二、績效目標確定

所有企業管理系統都是為實現企業戰略目標服務的。因此，明確企業目標指向，將有助於實現目標、凝聚員工，使員工們體驗目標實現的成就。此外，管理者要意識到，沒有目標、沒有計劃，也就談不上績效。

1、企業戰略目標制訂與確認

2、企業中長期經營計劃

3、企業工作計劃系統（項目計劃、部門工作計劃、個人工作計劃等）

三、績效管理方案

這是一個重要的步驟，必須根據每個崗位的特點提煉出關鍵業績指標（也就是KPI指標），編制規范的考核基準書，作為考核的契約。設計績效考核的流程，對考核的程序進行明確規定，同時要對考核結果的應用做出合理的安排，主要要體現與績效獎金的掛鉤，同時應用於工作改進、教育訓練與職業規劃。

四、績效管理組織建設

1、績效管理實施計劃

2、崗位關鍵指標和權重

3、考核周期及管理考核或跨部門考核

4、指標數據化量化設計

5、績效管理表單設計

6、績效管理組織設計、績效分析評估改善流程設計

五、績效測評分析

這是考核的事務性工作，重點輔導績效考核的組織管理部門學會如何進行考核的核算工作。必須培訓績效管理組織成員熟悉績效管理工具。這是績效考核的宣貫、試運行階段。必須開展全員的培訓工作，要每個員工深刻理解績效考核的意義以及操作辦法。

這是績效考核的完善階段，可以根據企業的實際情況和考核的實施情況，對考核的相關方案做出一定的調整，以確保考核的實效性與科學性。利用模擬實施階段的測評核算出績效成果，並對結果進行分析，挖掘績效問題並組織相應的績效面談，以不斷提升績效。

宣導員工績效的目的是為了幫助低績效者找到真正影響績效的問題並加以改善，提升個人或團隊的工作績效，促進人員或團隊的發展與成長。

1、測試工作業績與績效考核結果，評估誤差性

2、績效管理培訓（介紹績效管理的意義、原理、一般方法和案例）

3、企業目標管理（介紹企業目標管理作用、基本思想、目標設定以及目標管理表格的應用）

4、績效管理與平衡記分卡培訓（介紹平衡基本卡的理論來源、關鍵績效指標的分類、指標來源以及對績效管理的重要意義）

5、全面績效改善方案培訓

六、績效輔導改善

通過上一階段測評分析，暴露出企業各個層面的問題，有目標問題、組織體系問題、管理流程工作流程問題、有部門或崗位設置分工問題、員工業務能力問題。根據各方面暴露的問題，專業咨詢輔導顧問進入給部門輔導改善。

1、營銷管理培訓輔導

2、生產管理培訓輔導

3、采購管理培訓輔導

4、品質管理培訓輔導

5、倉庫管理培訓輔導

6、行政後勤管理培訓輔導

7、人力資源管理培訓輔導

七、績效考核實施

企業績效管理組織運行，實施績效管理與考核，並依據績效管理方案周期性分析評估，持續改進完善績效管理及企業各方面管理。

1、選立考核實施的負責人（具備專業的績效管理知識，在企業有管理威望，熟悉管理流程，豐富的溝通技巧）

2、試行期內廣泛收集被考核人的意見和建議（讓被考核人感受被尊重權，參與制訂權）

3、分段收集考核數據，安排輔導（一個考核周期內的前期要特別關注，中期前由實施負責人安排績效輔導）

4、考核周期內的中期前採取溝通（特別是非正式溝通，緩和被考核人的考核壓力）

5、考核期結束使被考核人認同考核結果（在公布前先達成共識，保留不同意見）

6、績效檢討（先讓被考核人自行分析不足的原因及改善方案，並提出對考核的意見和建議；在協助分析重點缺失）

7、績效辦法適時修正（廣泛吸取意見，至少在3個考核周期內修正一次）

8、對績效考核結果應用（薪酬，獎罰，福利，調職等）

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績效管理的關鍵——績效目標的制定與分解

談起績效管理大家並不陌生，很多公司都在嘗試或者已經推行績效管理。但凡是推行過的HR經理，都會陷入一種困境：一方面，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現，使得員工加薪、升職以及培訓等都有據可依。

另一方面，績效管理如果應用不當，會造成嚴重的後果：降低員工工作的積極性，出現「該走的不走，該留的卻走」現象，優秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認識的誤區：

績效管理就是績效考核，重點在於如何考核打分，而相對忽視了績效目標管理的重要性。然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關鍵在於績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰略相結合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運行的效果。

C. 電子商務運營團隊績效考核方案

電商來運營有運營專員、運自營經理、運營總監，不同的運營崗位績效考核表也是有所不同的，例如電商運營專員績效指標有：營業額完成率、引流完成率、推廣費用率等，再給每個指標設置不同的權重和目標值。當然運營人員除了考核關鍵績效（KPI）也要考核一些行為指標，如執行力，工作主動性等。總的來說還是考核KPI為主，行為績效為輔。具體詳見下方鏈接。

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D. 電子商務部的績效考核方案

一、對考核結果的認知有偏差，沒有理解員工業績和組織業績之間的差別，片面追求考核結果的一致性。一般情況下，員工績效好，組織的績效必然好，員工績效差，組織績效必然差。不過這種認知存在一定的誤差。主要原因在於不同員工對組織績效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由於這種個體差異的存在，導致組織績效好壞並不必然和員工績效好壞聯系。例如，公司總經理對公司的作用和前台秘書對公司的作用截然不同，總經理和前台的績效也不同步，總經理績效好，公司績效必然好，但是前台績效好公司績效未必好，因此員工績效和組織績效之間會有一

二、考核者對績效考核這一工具理解不透，認為考核只是人力資源部的事，自己是完成人力資源部布置的任務，對考核工作敷衍了事，執行過程中機械執行。考核期初，考核者沒有重視考核指標的設置，沒有根據公司給本部門下達的經營任務並結合本人對任務的理解給下屬設定考核指標，指標值設定也很輕率，缺乏和下屬的有效溝通，管理者只起到了傳聲筒的作用。由於下屬對工作目標不了解或了解不深，執行結果當然無法達到管理者的預期。執行過程中，管理者缺乏對過程關注，不能及時指導下屬工作，對下屬執行中的出現的問題和成果不能及時記錄，考核缺乏基礎資料。由於考核者平時不注意積累下屬的績效結果，考核期末憑主觀打分，一些平時表現好但臨近考核期出問題的員工往往考核結果較差，而平時業績差臨時表現好的員工往往考核結果較好，造成考核結果失真。長此以往，員工往往會在期末努力表現而忽視了平時工作績效的改善。

三、公司計劃編制不合理，經營目標頻繁變動帶來的考核目標頻繁變動。公司計劃是績效考核的基礎，沒有計劃就沒有考核。公司在編制計劃階段時對外部環境認識不清，對內部自身的能力也認識不清，編制計劃方法又不當，忽略了一些關鍵經營管理活動。計劃執行過程中，隨著各項業務的開展，原來沒有預料到的事件浮現出來，公司經營計劃被迫修改，從而導致原來設定的考核目標的變更。頻繁的指標變更削弱了員工對考核嚴肅性的信心，員工不是考慮如何實現考核指標，而是更多考慮如何更改考核指標，考核因此失效。

四、績效考核指標設計沒有根據公司科層結構、員工崗位職責要求來設計，不同層面的考核指標串位。公司是一個有著嚴格上下級的科層結構的組織，不同層次的員工承擔的責任不同，相應的考核指標也應該不同。國有企業一般喜歡搞安全指標一票否決制，出現問題人人都要承擔責任，即使業績再好也無濟於事。民營企業喜歡讓每一個人都承擔利潤指標，忽略了不同員工對利潤的貢獻度不同，有的員工甚至除了自己的工資獎金外，基本不會對利潤產生任何影響。

五、公司經營計劃和考核脫節，績效考核指揮棒不能引導員工行為向公司要求的方向努力。筆者曾經有一個客戶，在咨詢結束後，組織機構按照方案設計進行了調整，考核也按照考核方案要求的程序開始實施，但是實際考核結果卻不能反映員工的實際績效結果。筆者仔細翻閱了客戶的考核檔案，發現在考核方案執行過程中，客戶只是執行了方案規定的程序，但是對於方案中的考核指標卻沒有根據實際情況採用，考核指標依然是公司以前的考核指標，帶來的結果就是考核指標的內容和公司經營計劃內容脫節，不能反映公司業績的變化，也不能反映公司組織結構變化帶來的職責變化。

六、片面追求定量化，出現撿了芝麻丟了西瓜的現象。公司在執行考核方案過程中，為了避免主觀因素對考核結果的影響，力求使用客觀性指標考核員工，但是忽略了指標的重要性和關鍵性，考核指標只覆蓋了員工的部分非關鍵工作，關鍵工作卻被忽略了。指標設置失衡的直接後果就是引導員工做好了非關鍵工作，但對於關鍵工作卻缺乏考核，員工給予關注不夠而不能很好完成。例如對宣傳工作比較典型的考核指標是在媒體上發表文章的次數。這一指標設置優點在於好衡量和考核，缺點在於忽略了效果。好的宣傳需要有詳細的規劃，要針對受眾確定不同的宣傳方式、渠道，並且要根據受眾的反應結果來確定宣傳的效果，單純的文章數量並不代表宣傳效果好。

七、績效考核管理泛化，公司一切事務都納入績效管理，導致參與績效考核的內容過多，沖淡了關鍵績效指標。考核考核管理實際是期望通過考核這種活動，不斷激勵員工向公司需要方向努力。但是公司里事務有的可以通過正強化來引導，員工只要做好就給予獎勵。但是有的只能是採取負強化甚至懲罰的方式來禁止這種行為出現，把所有行為都納入考核不利於突出重點。

E. 電商績效考核方案

電商團隊的績效設計會根據企業電商團隊規模和電商工作開展成熟度分為三個階段。不同的階段，採用不同的績效管理方式，如下圖所示!