王府井百貨進軍電子商務

A. 王府井百貨的進場費是多少

7-8%的返點懂么？就是不用交租金，只需要交點就可以了。太平洋，中友中關村8等都是一樣的。有的地方返的多點。

B. 網購的市場供給分析

2010年中國電子商務市場迎來爆發式發展，正成為零售業一支不可低估的新勢力。繼蘇寧易購正式上線、國美電器緊急推進 B2C 業務之後，沃爾瑪宣布進軍電子商務，網購大戰不斷升級。在網購熱潮下，遭受專賣店、便利店、超市、網路購物夾擊的傳統百貨業如何轉型以獲取穩定的市場份額？ 最早嘗試網上業務的北京王府井、上海百聯、廣州百貨等傳統百貨企業，現在看來其網上的業務也說不上成功。西單商場2001年就建起了igo5愛購物網站，至2010年2月，igo5網站已實現贏利，銷售額超過百萬元，但相對於西單地面實體店單店一年12億元的營收額而言仍不足為道。迄今為止，國內還沒有哪家百貨企業探索出了比較成功的模式。傳統百貨業觸網，其未來前景如何還是未知數。然而，在品類豐富的百貨業里，還是有若干細分領域的電商交出了滿意答卷，盡管它們都還比較年輕，但它們的增長速度及獨樹一幟令人關注。百貨業的發展瓶頸隨著中國各地零售業的迅猛發展，中國市場對外貿零售企業的全面開放及各類超級市場的異軍突起，給曾經屬於零售業「霸主」的中國百貨店帶來了巨大的沖擊，業態演變過程中遇到的瓶頸制約了其進一步的發展。主要表現在以下幾個方面：一是產品數量。大賣場、大型超市的產品數量（尤其是日常消費產品）遠遠勝過百貨店的產品數量，嚴重沖擊著其最終的銷售。特色的專賣店扮演著品類殺手的角色，如蘇寧電器、國美電器的出現，讓百貨商場的電器銷售毫無優勢，也使百貨商場的經營范圍受到了挑戰和制約。二是價格。百貨店的產品價格偏高，而廣大消費者當前更喜歡到大賣場、超市去購買價廉物美的商品。三是大賣場、超市都先後開設了生鮮食品專櫃，更好地滿足了消費者的日常生活所需，分流了客源，而百貨店因定位的不同受到重創。四是地理位置與店數。百貨店的地理位置主要選擇在商業中心區，離消費者居住的地方較遠，店數也極為有限，像王府井百貨、天河城百貨、中華百貨等均為單一店，而超市、便利店則更多地建在居民小區附近，有利於上班族下班回家時順便就近購物，拉近了消費者與超市、便利店等零售業態終端店的銷售距離，使百貨店失寵於廣大消費者。通過運營模式轉型實現突破百貨店的困境主要是顧客的嚴重分流，經營范圍的快速縮減。對其所處的困境進行分析，發現百貨店的零售戰略不明確，百貨店沒有根據日益變化的零售市場確立清晰的經營戰略，也沒有提供適合消費者需求的服務產出，所以不能贏得穩定的顧客群體。在百貨店商業模式已改變的情況下，如果繼續沿用傳統百貨的商業模式則難以脫離困境，轉型和調整勢在必行。重新定位細分市場對於已經開業或具有一定歷史的百貨店來說，定位依然要放在第一位。原因在於兩個方面：一是超級市場、倉儲店、電器專業店、家居中心等新型業態的出現，使百貨店經營食品、家用電器、傢具、日常生活必需品喪失競爭優勢；二是百貨店在大中城市的過多發展，雷同的經營結構和營銷手段導致惡性競爭。定位的核心是在目標顧客心目中樹立一個獨特的形象和地位，每家百貨店實行差異化經營，拓展整個百貨店的生存和發展空間，而不是搶分已有的市場蛋糕。百貨業在劃分市場的時候盡量和其他零售業態進行區隔，進行市場細分。定位的客戶群體、傳遞的商業價值也要差異化。百貨店重新定位後的調整保障措施，即調整商品結構、體現特色經營、注重服務提升以及培育顧客忠誠度，已達到再定位的真正效果，從而使百貨店盡快擺脫困境。根據波特五力競爭模型及競爭激烈程度，百貨業應如何對抗替代者和現有競爭對手（如圖1），現有替代者可以根據STP法則，百貨定位在高層消費品，以時尚、精品、個性需求為價值核心，同時輔助其他創新運營的法則，如打造品牌優勢、做好優勢商品以「名、特、新」為主導，突出服務優勢、環境優勢、文化優勢。對於現有競爭者其他百貨業，要學會錯位發展，避開百貨與百貨之間的直接競爭，百貨業之間也可以做出自己的特色（見表1）。百貨業進軍電子商務的調查對百貨業而言，網上銷售除能降低成本、增加銷售外，還不會因銷售增加而增加倉儲、物流成本，這是由於網上銷售具有交貨延遲的特點。對供應商來說，百貨業開網店的成本比實體店低，網店的進場費、租金、分成也會隨之減少，即使網上商品的售價同時降低，供應商的利潤起碼能夠持平，否則百貨業開網店就沒有任何意義。從淘寶網能夠免費支持上千萬個個體網店，可以推論進駐網店的成本應該遠低於進駐實體店，也就是說供應商通過網上銷售可以獲得更多的單位利潤，並且可以憑借價格優勢銷售更多的商品。此外，對很多想打開網上銷售渠道而暫時沒有能力或不敢冒險的供應商來說，這也是一個風險、機會成本均較低的試驗機會。事實上，對單品生產時間短的供應商，例如服裝生產商，通過網上銷售積累經驗後，可以提高企業的生產效率和減少成品積壓。所以，網上銷售對供應商也是值得嘗試的。對消費者來說，能以更低廉的價格買到品種更豐富、有更多選擇和比較機會的商品，並且操作簡便、網上支付安全、商品品質有保障，消費者又如何會拒絕呢？或許百貨企業網店的價格比那些個體網店的高，但在價格和品質保障之間的權衡中，傳統消費群體肯定會選擇品質更有保障的百貨公司網店。上海必賣電子商務外包服務機構的調查發現：關於電子商務的定位問題，53%的企業選擇了「補充現有店鋪銷售業務，在有限范圍內進行商品銷售」，而認為「作為銷售渠道與店鋪同等重要」的企業約占總數的43%，將電子商務定位於店鋪輔助功能的百貨店中，有53%的企業認為開展電子商務的主要目的在於「增加店鋪客流量」，47%的百貨店則將其認定為「來店購物的替代或補充手段」。45.8%的百貨店認為「企業缺乏關於電子商務的總體戰略」，29.2%的百貨店表示「高層管理者沒有對電子商務給予足夠的重視」，41.7%的百貨店認為「本企業的戰略單純模仿其他公司，沒有真正把握電子商務的現狀」。通過以上數據可以看出，目前國內許多百貨店缺乏明確的電子商務戰略，電子商務不同於傳統百貨業務，需要有明確的戰略，並根據戰略實施的需要對組織結構進行調整。針對百貨店的調查發現，百貨店電子商務業務發展存在許多問題，其中「與顧客的聯系不夠充分」最為突出。許多百貨店提出，從表面上看訪問量停滯不前、會員規模難以擴大等現狀是吸引客流方面的問題，但卻暴露了百貨店與顧客聯系不夠充分的弊端。目前，許多百貨企業都通過電子郵件、手機簡訊等方式與會員顧客保持聯系，但效果並不理想。另外，在信息系統、物流系統的建設方面，企業之間的差異較大也是影響百貨店電子商務整體發展的一個重要因素。針對百貨店電子商務發展中的問題，有必要加強線上線下店鋪之間的融合，為顧客提供多種購物渠道。百貨店的電子商務業務需要想辦法「增加顧客購物的樂趣，減少購物的不便」，而做到這一點卻不太容易。按照現在的趨勢，網路購物對傳統商業沖擊不大，是對傳統商業模式的一種補充。但網路購物還存在一些問題，比如，在網上開店還無法對賣方進行收稅。韓國國稅廳正在通過調查大型網路商店中賣方的銷售資料，對銷售額超過一定限度的賣方征稅。不過，如果實施征稅制度，必然會改變網路商店的本來面貌，使一部分人退出網路交易。百貨業進軍電子商務需整體規劃電子商務並非僅僅是網路交易，而且是企業利用互聯網進行的全面商業活動，如市場調研、財務、生產、客服、物資配送等，這些活動涉及企業的內外，並與企業戰略直接相關。企業要想適應網路經濟時代不斷變化的市場需求，就應站在戰略的高度制定電子商務發展規劃，藉助互聯網與電子商務制定並整合企業的發展戰略。百貨企業做電子商務必先進行電子商務戰略規劃、基於電子商務流程再造、電子商務模式的選擇，以及配合電子商務的業務流程戰略，比如產品戰略、市場戰略、組織戰略、供應鏈戰略、營銷戰略、物流戰略、財務戰略、人力資源戰略。為了配合電子商務戰略必須有一個強有力的執行團隊和管理工具，制定適合電子商務的組織架構，這個架構包含了整個電子商務的所有崗位職能。從市場調研、銷售、客服、網站推廣與運營、產品開發、網站建設、倉儲、包裝、物流、發貨、財務監控所有環節。組織架構是根據業務流程從開發調研、設計、采購、入庫、銷售、包裝發貨完成整個物流系統。網站建設、推廣、產品規劃、商品上傳等組成信息流。財務、采購、銷售等部門完成整個資金流的整合。如此規模的組織需要通過MIS與其他部門數據進行交互、進行協調作戰。 在戰術執行層面，需要針對企業的信息和產品信息等工作進行深入了解，專業的工作有專業的人製作，比如產品的標題和產品信息介紹，必須做到有吸引力，還容易被搜索引擎抓取。團隊有專業的人員管理網站會員，必須及時回答訪客的提問，必須有一套完整的會員管理制度，團隊懂得如何管理和吸引會員，以及留住會員等，因為網站的會員就是電子商務網站的財富和資源，也是企業目標顧客的潛在消費者。團隊了解目標客戶，有專門的人員對網站技術和功能不斷改進，提升用戶體驗度。有專門的人對網站進行推廣，懂得如何在潛在用戶集聚的網站宣傳企業的產品和信息。百貨業開展電子商務具有攻、防、拓、黏的功能。一是採取一些優勢商品做到攻擊一些競爭對手，震懾其他業態；二是對於目前的業務形態、客戶、市場份額維持穩定；三是依靠商圈輻射和電子商務開拓更多的客戶；四是通過會員卡、優惠卡、積分等形式採用信息化管理手段，增強與用戶的互動，提升客戶關系管理，增加客戶黏性。 百貨業進軍電子商務的未來實體百貨商場中龐大的供應鏈所提供的豐富產品可以保證網購消費者擁有更充分的貨品選擇機會和購買機會，從而形成更高的消費額。而且實體百貨店擁有一大批熟悉消費者消費心理和行為習慣的專業人才，而這些人才正是目前B2C電子商務企業所缺乏的。百貨商場的打折、促銷、積分、贈送、返利等手段在誘惑消費者形成反復的、頻繁的、大批量的購買，並且通過提供多樣的會員服務與優惠，在增加用戶黏性上積累了多年的經驗並取得了不錯的效果。可以想像，一旦這種方式被移植到B2C網購市場，將給整個網購市場帶來巨大的影響。實體百貨商場進行網路交易雖然具備以上優勢，但要想取得成功，還要注意錯位經營。因此，網上商城不能像原來那樣簡單把商鋪復制到互聯網，應區別定位，有針對性地選擇年輕時尚的商品進行重點銷售。傳統百貨企業有信譽優勢，只要與供貨商約定好，解決了渠道問題，開網店是可行的。如果利用得好，網購將成為實體銷售的一種有益補充。傳統百貨商場逐漸轉型做網上商店，可以使原本運作多年的線下體系和能力發展成為一種強大的線上資源。同時，傳統百貨商場開網店要循序漸進，逐漸找到適合自己的發展路徑。應該看到，實體百貨店電子商務模式雖然不夠成熟，卻具有不可忽略的優勢。中國電子商務研究中心調查發現，用戶對網購整體體驗中網路購物滿意度最低的四項因素中，商品質量排列第一，售後服務是網購用戶最不滿意的環節，多數網民對售後服務的全面細致的認同比例也不高。實體百貨在產品質量、服務品質、誠信度等方面都具有不可替代性，在廣大消費者中積累了較高的品牌信譽度。這就使得消費者對這些百貨商城開通的網上商城的商品質量、售後服務的滿意度和要求都比較高。綜上所述，百貨店必須認清產生困境的原因，根據企業自身的優劣勢情況，結合、分析企業所處的特殊環境，切實做好轉型後的再定位。從細分市場入手，發揮百貨店的經營特長，找准目標顧客，確立明確的經營戰略；提高百貨店的服務產出水平以滿足現代消費者的需求，縮小差異，提高經營效率；調整商品結構、體現特色經營、注重服務提升、培育顧客忠誠度是百貨店實施再定位後產生經營效果的保障措施。百貨店必須確立差異化的競爭戰略，以清晰的定位，贏得顧客、取得效益、獲得發展。電子商務是一種工具和營銷手段，也是消費趨勢，它應該得到重視並在某些行業可以上升到經營戰略，但這種戰略只有明確企業核心價值、企業定位才可以得到有效實施。

C. 王府井百貨是國企還是央企

王府井百貨屬於市屬企業。

北京王府井百貨（集團）股份有限公司前身是享譽中外的新中國第一店-----北京市百貨大樓，創立於1955年。1991年組建企業集團，成為北京市屬計劃單列企業。

1993年改組股份制，1994年完成社會公募後公司股票在上海證券交易所掛牌上市。1996年起開始在全國范圍內推進百貨業連鎖規模發展。

公司2004年入選國家重點扶植的20家大型流通企業，成為市屬唯一入選的流通企業。

北京大悅城王府井被收購

繼石景山之後，大悅城地產將再添商業新項目。曾位於黃村火神廟商業中心F座的王府井百貨大興店落幕已三月有餘，原王府井百貨大興店被大悅城地產收購，而位於E座的兒童城也即於2019年1月18日正式關閉。

業內人士指出，像「王府井百貨」這類傳統百貨的商業模式終將被生活方式中心所替代。大興大悅春風里的建立對南城發展有一定的促進作用，新型的商業模式引進以後，可解決南城生活品質提升的需求。但同時，隨著南城的商業項目不斷增加，大興大悅春風里也將要面臨更大的競爭壓力。

以上內容參考：鳳凰網-接手大興王府井百貨，大悅春風里項目能否挽回落魄局面

以上內容參考：網路-王府井百貨

D. 在北京的知名電商有哪些

在北京的知名電商，2014年為止，分別為：
1：JD京東商城
2：趕集網
3：北京雲杉信內息技術有限公司
4：聚容美優品
5：當當網
6：北京糯米網科技發展有限公司
7：北京心物不二電子商務有限公司(裂帛服飾)
8：易車網
9：美麗說(北京)網路科技有限公司
10：蘭亭集勢
11：民生電子商務有限責任公司
12：酒仙網電子商務股份有限公司
13：北京家捷送電子商務有限公司
14：亞馬遜中國
15：北京聯想未來電子商務有限公司
16：北京大象和他的朋友們科技有限公司
17：多點新鮮（北京）電子商務有限公司
18：北京聚尚優品國際電子商務有限公司
19：北京每日優鮮電子商務有限公司
20：北京順豐電子商務有限公司
21：國美電器電子商務公司
22：海爾集團電子商務有限公司
23：北京王府井百貨集團北京網尚電子商務有限責任公司
24：北京迪信通電子商務有限公司

E. 大數據時代的百貨經營變革

大數據時代的百貨經營變革

曾有人評論，馬雲之所以成功，就在於其通過支付寶和評價體系重塑了人與人之間的信任關系。而傳統百貨的O2O變革，將在大數據的助力下重塑人與商業、人與商品、人與服務、人與體驗乃至於人與世界之間的了解與信任。

傳統百貨的現行O2O之路——被動的掙扎

百貨行業投身於O2O轉型背後的最大動力，毫無疑問是來自電商的沖擊。

據華潤創業方面的分析，來自電商行業的競爭對贏利造成了沖擊，影響零售業務同店銷售同比下降2.6%。廣州友誼在年初也曾表示，去年網路零售對市場份額的分流明顯，傳統零售行業整體增長進一步放緩，多重困難與挑戰交織。而王府井百貨同樣在公告中宣稱，互聯網零售和跨境電商的迅猛發展，對該公司以及行業的收入增長造成一定影響。

遺憾的是，傳統百貨業面對這一輪沖擊後最初的反應，並不是一種基於對電商及自身特點理性分析後的沉著應對，而更多展現出的是一種驚慌失措之後的應激反應，這里最為典型的一個標志性行為便是自建B2C商城。據統計，2014年中國連鎖經營協會百強調查所公布的50家主要百貨企業中，有36家已經開展網路零售業務，多為自建B2C平台。

自建B2C平台行為本身並無可厚非，但其卻折射出傳統百貨業從業者一個相對狹隘的競爭思維定式——就如同和過去的競爭對手拼商品一樣，如果你某樣商品賣得好，那麼我也花力氣引進並且賣得便宜就能趕超你!就這樣，傳統百貨競爭力減弱的問題，被簡單地解讀為線上渠道的缺失，進而採取了同樣簡單粗暴的處理方式——自建線上渠道。其結果是顯而易見的，盡管投入驚人，但無論是流量還是銷售額均無法與純電商抗衡，傳統百貨線上渠道的規模化發展遙遙無期。

部分企業選擇了入駐開放平台的策略，雖然能夠有效減少自身投入，但因為沒有平台的主動權和話語權，很難取得突破性的成長。隨著移動互聯網的興起，很多傳統百貨又開始投身於爭奪移動端入口的競爭中，各個百貨的APP層出不窮，但其結果與自建B2C平台大同小異。

盡管很多傳統百貨在形式上實現了多渠道的O2O模式，可實際上給企業帶來的只有巨額的投入和不成比例的流量及銷售額。以王府井百貨為例，其電子商務項目建設一直面對著虧損嚴重的問題。據年報數據顯示，截至2014年，王府井電子商務項目虧損已達到4206.28萬元。

毋庸諱言，當下大部分傳統百貨的O2O轉型，本質上是被電商所帶來的焦慮驅動的，這使得它們的O2O之路從一開始便迷失了方向。

全渠道，看似美麗

在2014年，還出現了這樣一個有趣的現象，在很多傳統零售企業的思想中，比O2O熱度更勝一籌的一個關鍵詞是「全渠道」。

他們都覺得O2O太虛，不如全渠道實在。

這一點從很多企業的戰略報告中就能夠得以顯現，「全渠道」的詞頻遠超「O2O」，很多行業峰會上也將「全渠道」作為「O2O」的代名詞。

這背後隱含的社會心理不難分析：「O2O」太深、太遠、太晦澀，誰也一句話說不清楚，給人一種極其強烈的不安全感。而「全渠道」就不一樣了，有渠道就意味著有客流量，有客流量就意味著能帶來銷售和利潤，如果渠道能變全，那麼將能帶來更多的銷售和利潤，緩解目前傳統百貨的經營頹勢。

這種簡單的邏輯最容易迎合傳統從業者目前的焦慮心理，是更實在的O2O思維。對此就曾有媒體人評論：「相比歐美國家，中國目前的O2O更急功近利，更看重利潤，缺乏對社會進行數字化改造的誠意和理想。」

現實是殘酷的，用簡單的思維解決復雜的問題，必然帶來復雜的結果。

傳統零售企業的全渠道之路初步試水，就立即遇到了流量獲取與流量轉化這兩大難題。基於各種流量入口的網路地產和線下盤踞黃金地段、坐等客戶上門的商業地產，邏輯完全不同。目前電商的新客獲取成本已經達到300元左右，加上純電商不斷加大投入力度，傳統零售商在爭取線上流量上已毫無優勢可言。而把自身擁有的龐大線下客流轉化到線上，也被事實證明只是一廂情願。渠道與渠道之間的消費者，並不會想當然地實現互動。深耕湖南市場19年的步步高集團，年線下進店客流可達10億人次，盡管喊出了要在三年內將轉化率達到60%的宏偉目標，並採取了用電子小票取代紙質小票、加入各種引導性優惠活動的措施，可從目前雲猴網的實際表現上看，還是與目標有著不小的落差。

總的來說，「全渠道」打著「O2O」的旗號，卻仍在延續著過去「以商品為核心」的思維導向，依然是在以企業自身為出發點，本質上沒有為消費者創造出額外的價值，自然無法獲得市場的認可。

O2O的真正意義與切入點——大數據應用

傳統企業如何走上正確的O2O之路?想要回答這個問題就必須回歸到商業的本質，即「以消費者為核心」，來看待Online與Offline的價值。簡單地說，Online對於消費者來說，最大的魅力莫過於信息獲取的便利性，而對於Offline，則是無可取代的現實體驗感。因此對於傳統企業來說，最好的O2O戰略就是能讓消費者在自己的平台上實現信息與體驗的完美融合。而想實現這一融合就離不開大數據的幫助。

傳統百貨業必須突破的一個思維誤區便是將渠道僅僅視為流量的入口，而沒有意識到它更為重要的價值是數據的入口;把「O2O」中的「2」視為流量的轉化，而忽視了數據之間的交互。事實上，在可以預見的未來，大數據將成為所有企業的核心資產，失去了數據就意味著喪失了競爭力，而作為渠道終端的零售業在這方面有著天然的優勢。傳統百貨業對上游議價能力的來源，未來也將從佔有渠道向佔有數據全面轉變。

沒有把數據打通的O2O模式是有斷層的，其結果是線上與線下之間的各自為戰，無法創造出新的價值。

亞馬遜2013年12月獲得了一項名為「預測式發貨」的新專利，可以通過對用戶數據的分析，在他們還沒有下單購物前，提前發出包裹。而這種超越性的分析預測能力，正是來源於亞馬遜對客戶之前的訂單、商品搜索記錄、願望清單、購物車，甚至包括用戶的滑鼠在某件商品上懸停的時間這一系列大數據的綜合分析所獲得，進而實現在消費者實際下單前便將包裹發出。

線下在數據收集能力方面要滯後於線上，但是通過大數據平台的交互後，線下渠道可以有效地將線上平台反饋的數據用於消費者體驗的升級工作，為消費者創造更多的超值體驗。同時，隨著增強現實技術、近距離技術、遠紅外客流檢測、二維碼掃描、電子支付……新興技術不斷涌現，將更好地武裝線下實體店，也讓線下渠道的數據收集能力不斷增強，做到與線上數據互動補充。

線上線下數據的融合，將為傳統百貨勾勒出更為完整的消費者畫像，將顧客的生理、心理、行為等特徵全方位掌握，進而為經營決策提供強有力的支持輔助，實現對消費者的精準營銷。

對於消費者來說，既能輕松地在線上端尋找到自己所需的商品，又能夠在線下享受到優質的服務體驗，將對平台產生極大的黏性。而對於企業來說，通過大數據所帶來的運營能力提升，將最終體現為銷售額的增長與贏利，真正實現擺脫同質化、轉型升級的目標，這才是O2O的真正價值所在。

大數據時代的百貨經營變革展望

對於傳統百貨的大數據升級，國外同行業者已走在了前面。梅西百貨早在數年前便開始了基於大數據的O2O布局，具體方式包括：

線下門店配備訂單處理系統。

通過店內無線熱點了解消費者動線，優化門店動線設計，幫助品牌商開展營銷服務。另外，與谷歌地圖合作，提供品牌導航服務。

與谷歌錢包合作，提供手機支付服務。

門店內安裝信息亭(Kiosk)供消費者查詢商品基本屬性、售價、庫存情況等信息，支持在線下單、結算功能。

上線官方APP應用軟體，消費者可通過APP查詢商品和其他消費者評論信息、下單、支付、曬單，也可以填答線上消費滿意度問卷，反饋體驗感受。

梅西百貨的示範效應不僅在於其技術應用層面的創新，還在於其軟性服務的優化。例如，梅西百貨在每一個Kiosk旁都配備客服人員，引領顧客到相應的品牌店試用產品，並幫助顧客在自己攜帶的移動設備上下單結算。顧客在這種消費體驗中感受到方便、目標性強，更重要的是被重視，復購率自然提升。這一點也提醒著我們，對於大數據應用來說，硬體設施和軟性服務同樣重要。

國內的百貨業在經過最初的渠道焦慮後，也逐步開始理性認知大數據價值。2013年，王府井、銀泰、新世界、天虹等國內大型連鎖百貨企業紛紛鋪設Wi-Fi，面向消費者提供免費服務。據了解，鋪設Wi-Fi平均每個單店初期投入在40萬—60萬元之間，全部完成後可實現以下功能：

精準營銷，用戶連接Wi-Fi後其聯系方式、行動路線等數據信息會同步傳輸至後台系統，後台參考此用戶的網購數據反饋用戶屬性，然後推送相關產品優惠券或活動信息。

商場動線優化，根據長期用戶行動路線數據積累，商場可優化櫃台位置。

對於國內傳統百貨業來說，在構建以大數據為基礎的百貨O2O模式過程中，有兩個方向值得重點關注。

1、建立有效的大數據分析與應用轉化能力。大數據概念盡管已經被業界廣泛接納，但在技術層面上還並不成熟，分析與應用轉化還遠未達到自動化、智能化的階段，並且相應的投入也十分高昂。如何低成本地將大數據轉化成有效的生產力，是擺在傳統零售企業面前的一個難題。在這一方面，國內一些百貨企業摸索出了「讓企業成為O2O平台，讓員工成為大數據雲處理端」的創新模式，為當下階段的傳統零售企業提供了一個解決思路。其中的代表企業為天虹的「天虹微品」。

天虹在去年年底正式推出了「天虹微品」 全員銷售APP，天虹微品通過精選商品傳送至手機端，員工「店主」可根據需要在自己開設的網店編輯商品，再利用微信、微博、QQ等社交工具將商品分享至自己的社交圈，提供服務，形成銷售。公司負責商品采購和庫存管理、營銷圖文製作、訂單處理、物流配送和統一客服等工作，並對「店主」銷售和服務行為進行嚴格管控。

天虹微品產生的效果是，天虹公司通過大平台在提供商品和支持服務的同時，做出共性的大數據分析(推薦爆款商品)。而員工作為小前端，則在此基礎上根據自己面對的客戶迅速做出調整，實現了有效的大數據應用互動。

而對於消費者來說，可以通過線上線下平台隨時隨地找到天虹任何一家門店一個樓層一個品類甚至是一個專櫃的店員，相當於天虹60餘家門店的上萬名實體店員，都是「天虹移動端」上的「店小二」，線上與顧客開展一對一導購服務，無論是售前、售中還是售後，顧客預約後，線下專屬服務和售後都會更加便利有保證。

2、通過大數據分析，獲得自營能力，擺脫差異化。目前，中國大部分傳統百貨商場均處於大品類管理層面，其商品編碼方式是按照一個專櫃下扣點率定義的不同大類編碼，此編碼只與櫃台扣點率相關，並無商品基本屬性、價格、庫存等深入數據。在不掌握商品信息的情況下，百貨企業很難幫助櫃台開展個性化的營銷活動，零售商角色弱化，更接近「二房東」定位。

大數據分析將通過線上線下兩重通道對數據的分析把控，牢牢掌握進出平台每一個商品的單品信息，幫助企業實現從品類管理到單品管理的轉變。單品管理的實現，意味著企業將能夠有效把握商品進銷存節奏、控制庫存風險的能力，進而全面掌握商品自營能力。傳統百貨將有望完成從簡單聯營→深度聯營→單品管理→數據共享、獨有商品→經銷商品、集合店→自有商品的一級級蛻變，成為真正有差異化競爭優勢的市場單元。

業內曾有人評論，馬雲之所以成功，就在於其通過支付寶和評價體系重塑了人與人之間的信任關系。而傳統百貨的O2O變革，將在大數據的助力下重塑人與商業、人與商品、人與服務、人與體驗乃至於人與世界之間的了解與信任。只有為這個世界在數字化、互聯網化進程中扮演貢獻力量的角色，才能夠在這個浪潮中傲然屹立。

以上是小編為大家分享的關於大數據時代的百貨經營變革的相關內容，更多信息可以關注環球青藤分享更多干貨

F. 王府井百貨零售企業采購流程

這個流程一般是先實地考察，然後下單，最後再發貨再驗貨，這樣一個過程。

G. 王府井百貨是國有企業嗎

不是國有企業，是一家集團控股有限公司。

北京王府井百貨（集團）股份有限公司（簡稱「王府井百貨」），總部設在北京市，是中國大陸專注百貨業態的最大零售集團。

王府井百貨是在北京市百貨大樓的基礎上發展起來的。1955年9月，北京市百貨公司王府井百貨商店在北京市王府井大街開張。1968年7月更名為北京市百貨大樓。1991年，成立北京百貨大樓集團，在北京市實行計劃單列。

1993年，開展股份制改造，成為北京王府井百貨（集團）股份有限公司。1994年，該公司在上海證券交易所掛牌上市，先後進入「上證30指數」、「滬深300指數」、「上證380指數」。

(7)王府井百貨進軍電子商務擴展閱讀

王府井百貨的分店

天津西青精武鎮王府井百貨

9月20日，王府井創意產業園項目和王府井購物中心項目在西青區精武鎮完成簽約。學府開發建設公司與王府井集團、新世紀東方集團和海瀾德投資集團進行四方簽訂精武鎮王府井創意產業園項目合作協議;

李七庄與王府井集團、新世紀東方集團和海瀾德投資集團進行四方簽訂李七庄街王府井購物中心項目合作協議。

精武鎮王府井創意產業園項目，計劃總投資約15億元，總佔地面積約140畝，總建築面積約21.6萬平方米。李七庄街王府井購物中心項目，計劃總投資70億元，佔地478畝，包括商業和住宅用地，計劃投資開發建設王府井購物中心。

福州恆力王府井百貨

引進國際一線品牌，現場看非常華麗，福州王府井百貨（五四恆力城店）原計劃2012年10月26日開業的王府井百貨福州1店也於（11月29日）終於正式開業。福州茶亭店也在籌備中。

H. 電子商務考試卷

你對我國電子商務的發展，有怎樣的期待？
將來的發展肯定是好的，只要誠信問題能好好處理，其實好多公司開始以社區論壇來做電子商務，因為社區論壇可以過渡誠信的問題