『壹』 營銷案例分析 麥當勞與肯德基是對手還是同盟
廣州樂頤：既是對手又是聯盟。對手是因為各自都有自己的營銷模式，同盟是因為幾乎是兩家獨大。
『貳』 麥當勞案例討論 麥當勞是如何滿足顧客的
我今年平安夜在麥當勞和同學一起的經歷更慘…… 北京王府井麥當勞店平安夜趕人！ 我和同學平安夜去王府井玩，後來去麥當勞吃東西， 0點才告訴所有顧客2點關門！對顧客說：「我們要關門了，你們別在這呆著，你們又不買東西，還留在這兒，等警察來了...
『叄』 麥當勞案例分析
我今年平安夜在麥當勞和同學一起的經歷更慘……
北京王府井麥當勞店平安夜趕人！
我和同學平安夜去王府井玩，後來去麥當勞吃東西， 0點才告訴所有顧客2點關門！對顧客說：「我們要關門了，你們別在這呆著，你們又不買東西，還留在這兒，等警察來了都把你們帶警察局裡！」對顧客態度極其惡劣！
麥當勞到兩點買東西的長隊都沒有終止過，可是2點我們被告知不賣了，要閉店，請我們趕快出去 當時店內數百人已經離開，可是外面沒有地鐵沒有公車，能打車和能打到車的都走了，沒地方去的再回來被工作人員強行關在門外。
3點多，麥當勞見沒辦法趕走所有人，就鎖上所有大門，不讓出也不讓進，廁所也鎖了，還放了兩首聖誕歌虛偽了一下，服務員態度依舊惡劣，跟對乞丐似的和我們說話。
我想問為什麼麥當勞寫著24小時營業，卻可以以政府為由堂而皇之地趕人？為什麼既然決定留人還鎖門不讓寒風里站著的更多人進來取暖，為什麼要鎖廁所？為什麼對白天還說著「歡迎光臨」的客人晚上像趕牲口一樣的驅逐？
麥當勞的這種行為讓人覺得尤其是在平安夜實在讓人心寒！我發誓以後再也不去麥當勞！北京王府井店麥當勞的服務生別說服務，連一點人性都沒有！我們這些當晚的人會把自己的經歷告訴每一個身邊的同學，告訴他們再去麥當勞就是賤的！當晚趕人時大家都在拍照錄像，對麥當勞非人的行為進行控訴！這可能影響不到眾多人繼續去麥當勞，但是我想說他們總這么做，總有一天麥當勞非在中國開不下去不可！
但凡有點骨氣的中國人都知道，麥當勞掙著你的錢不把你當人看是何等屈辱！我一輩子都不去麥當勞了！祝麥當勞早日倒閉，中國人早日覺醒，吃自己開的快餐店！
『肆』 麥當勞案例(麵包 難民 記者)
似乎不是那麼簡單的事！
我認為這里有蹊蹺！
但是最好不要給他們吃！
那樣才是對的！
『伍』 案例分析題：麥當勞快餐店的成功之路（請分別給出答案，多謝。）
1.麥當勞成功的主要原因是懂得怎樣向顧客提供適當的產品和服務，並不斷地滿足不時變化的顧客需要。
2.麥當勞採用的目標市場營銷策略是集中性營銷戰略。集中性營銷戰略是將整體市場分割成若干細分市場後，只選擇其中一個或少數細分市場作為目標市場，開發相應的營銷組合，實行集中營銷，可以把有限的人力物力財力集中起來發揮最大優勢，大大節省營銷費用增加盈利，又由於生產銷售渠道和促銷的專業化，可以更好的滿足特定消費者的需求，易於擴大 市場份額，去的優越的市場地位。
3.營養豐富，新鮮可口，質量優越，服務至上，清潔衛生，快捷方便等。
4.擴張的主要難題是走本土化還是堅持西式化，以及多大程度的本土化以便更好的服務於外國市場。主要解決措施：因該對他們的菜單進行分析，做出一些適合國外消費者口味的細微改變。
5.麥當勞在中國的流行說明中西文化完全可以相互融合吸引，只要市場策略能夠滿足消費者的需要，緊跟時代發展趨勢，所有的地區差異，風俗習慣差異，完全可以被掩蓋。
6.中式餐館的應對之路。
麥當勞在中國的流行以及中國本土餐飲業的困境說明中式餐館的發展存在弊端。
（1）它們沒有自己的代表性認知。一個快餐品牌應該在消費者的心智中代表某種特定的認知。
（2）菜單過於龐雜，增加菜單上的選擇會削弱品牌的認知，並且降低食物質量。
（3）缺乏有力的定位，沒有一個焦點，而有一個明確的焦點從內部上幫助提升運營能力，在外部上可以幫助將信息植入消費者心智。
市場推廣計劃大綱：樹立品牌觀念，建立屬於自己的代表性認知。削減菜單，提高服務質量。定位準確，明確目標市場。
具體的市場推廣計劃，太多了，有大綱你自己寫吧。
『陸』 說說麥當勞、肯特基在差異化營銷上的實戰案例
簡單的麥當勞，蛋撻肯特基，甜筒
『柒』 麥當勞的Customer communication
麥當勞的整合營銷傳播案例
麥當勞是世界上規模最大的快餐連鎖集團之一，在全球的120多個國家有2萬9千多家餐廳。1990年，麥當勞來到中國，在深圳開設了中國的第一家麥當勞餐廳；1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的交易人次超過萬人。從1992年以來，麥當勞在中國迅速發展。1993年2月廣州的第一家麥當勞餐廳在廣東國際大廈開業；1994年6月，天津麥當勞第一家餐廳在濱江道開業；1994年7月，上海第一家麥當勞餐廳在淮海路開業。數年間，麥當勞已在北京、天津、上海、重慶四個直轄市，以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陝西等17個省的74個大、中城市開設了460多家餐廳，在中國的餐飲業市場佔有重要地位。 麥當勞
作為世界首屈一指的快餐連鎖集團，麥當勞近年來在全球各地市場受到了多方面的挑戰：市場佔有上，2002年11月8日，麥當勞宣布從3個國家撤出，關閉10個國家的175家門店，迅速擴張戰略受阻。在中國大陸，麥當勞的門店數僅為肯德基的3/5。品牌定位上逐漸「品牌老化」。肯德基主打成年人市場，麥當勞50年堅持走小孩和家庭路線，「迎合媽媽和小孩」。但近年人們的婚姻和婚育觀念的改變，晚婚和單身的現象日漸平常，消費核心群體由家庭群體向24歲到35歲的單身無子群體轉變，麥當勞的定位以及品牌的概念恰與此偏離。投資策略上，麥當勞在中國一直堅持自己獨資開設連鎖店。截止2003年7月底，麥當勞都沒有採取肯德基等快餐連鎖的特許經營的擴張方式。公司管理上，迅速擴張的戰略隱患逐漸暴露。麥當勞最引以為豪的就是其在全球的快速而成功的擴張，在2002年麥當勞縮減擴張計劃之前，麥當勞在全球新建分店的速度一度達到每8小時一家，而這種快速擴張也使得麥當勞對門店的管理無法及時跟進，比如一些地區正在惡化的勞資關系以及滯後的危機處理能力。 在廣州麥當勞消毒水事件中，店長反應遲緩，與消費者爭執，都損壞了企業的品牌形象。民族和文化意識上的隔閡也給麥當勞帶來了麻煩。與可口可樂、萬寶路一樣，麥當勞與「美國」這一概念捆綁在一起，其效應就如一把雙刃劍，既征服了市場，也引來了麻煩。從中東乃至穆斯林掀起的抵制美國貨運動，到「9·11」事件後麥當勞餐廳的爆炸事件，都說明了「美國」品牌的負面效應。現代社會，快餐食品對健康的影響逐漸為越來越多的人重視，這成為麥當勞的又一難題。2003年3月5日的「兩會」上，全國政協委員張皎建議嚴格限制麥當勞、肯德基的發展；世界衛生組織（WHO）也正式宣布，麥當勞、肯德基的油煎、油炸食品中含有大量致癌毒素丙毒。 在各種因素的綜合作用下，2002年10月麥當勞股價跌至7年以來的最低點，比1998年縮水了70%，並在2002年第四季度第一次出現了虧損。為改變這種情況，2002年初，麥當勞新的全球首席營銷官拉里·萊特（LarryLight）上任，並策劃了一系列整合營銷傳播方案，實施麥當勞品牌更新計劃： 2003年，麥當勞在台灣、新加坡等地推出了「和風飯食系列」、「韓式泡菜堡」，在中國大陸推出了「板燒雞腿漢堡」，放鬆標准化模式，發揮本地化策略優勢，推出新產品，順應當地消費者的需求。 2003年8月，麥當勞宣布，來自天津的孫蒙蒙女士成為麥當勞在內地的首個特許加盟商，打破了中國內地獨資開設連鎖店的慣例。 2003年9月2日，麥當勞正式啟動「我就喜歡」品牌更新計劃。麥當勞第一次同時在全球100多個國家聯合起來用同一組廣告、同一種信息進行品牌宣傳，一改幾十年不變的「迎合媽媽和小孩」的快樂形象，放棄堅持了近50年的「家庭」定位舉措，將注意力對准35歲以下的年輕消費群體，圍繞著「酷」、「自己做主」、「我行我素」等年輕人推崇的理念，把麥當勞打造成年輕化、時尚化的形象。同時，麥當勞連鎖店的廣告海報和員工服裝的基本色都換成了時尚前衛的黑色。配合品牌廣告宣傳，麥當勞推出了一系列超「酷」的促銷活動，比如只要對服務員大聲說「我就喜歡」或「I』mLovingIt」，就能獲贈圓筒冰激凌，這樣的活動很受年輕人的歡迎。 2003年11月24日，麥當勞與「動感地帶」(M-Zone)宣布結成合作聯盟，並在全國麥當勞店內同步推出了一系列「我的地盤，我就喜歡」的「通信+快餐」的協同營銷活動。麥當勞還將在中國餐廳內提供WiFi服務，讓消費者可以在麥當勞餐廳內享受時尚的無線上網樂趣。 2004年2月12日，麥當勞與姚明簽約，姚明成為麥當勞全球形象代言人。姚明將在身體健康和活動性、奧林匹克計劃以及「我就喜歡」營銷活動和客戶溝通方面發揮重要作用。 2004年2月23日，麥當勞推出「365天給你優質驚喜，超值驚喜」活動，推出一項「超值驚喜、不過5元」的促銷活動。在2004年2月23日到8月24日期間，共有近10款食品價格降到了5元以內。 2004年02月27日，麥當勞宣布，將其全球范圍內的奧運會合作夥伴關系延長到2012年。此舉一次性地將其贊助權延長連續四屆奧運會。這一為期八年的續約延續了麥當勞在餐館和食品服務領域向2006年義大利都靈冬季奧運會、2008年中國北京奧運會、2010年加拿大溫哥華冬奧會以及2012年的奧運會的獨家銷售權利，還可以在全球營銷活動中使用奧運會的五環標志，並獲得對全球201個國家和地區的奧運會參賽隊伍的獨家贊助機會。 經過一系列的努力，麥當勞2003年11月份銷售收入增長了14.9%，亞太地區的銷售收入增長了16.2%。公司的股價逆市上漲，創下了16個月以來的新高。JP摩根集團2003年12月稱，麥當勞在全球經營已經有了很大的改變，並將麥當勞的股票評級從「一般市場表現」調升至「超出市場表現」。麥當勞的整合營銷傳播案例
『捌』 麥當勞的這個案例，對小企業在處理社會責任與賺取利潤的關系方面有什麼啟示
1．精神文化，超市的內核
企業文化建設由內向外，把企業所提倡的、積極的、符合社會發展的道德規范和價值觀念，在企業內充分展現；同時，也要以各種事例，人物等，鮮明、生動的形式向外宣傳，以取得目標消費群在深層次上與企業的共鳴，加強其對企業的認同感。如麥德龍的「用嚴格的規范來保證客戶的利益，降低客戶的成本」，家樂福的「滿足多變的顧客需求，把員工視為合作的夥伴」等文化觀念都正在影響著它的顧客。
另外，以積極的姿態投身於所處的當地社會環境，加強與當地政府、社會團體、公眾和媒體的聯系，協調並保持良好的關系，樹立起自身美好的社會形象，創造一個有利於企業發展的「軟環境」，爭取更多的對企業發展有促進作用的外部資源，以保證企業穩定發展。
培育員工「三位一體」(忠於自己、忠於超市、忠於顧客有機地統一起來)的忠誠企業文化的工作事關大局。忠於自己是基點，忠於超市為忠於自己創造條件，而忠於顧客又是忠於企業的最終體現。
2．商品文化，超市的載體
商品文化是商品物質載體與一定文化藝術形式的有機結合，是商品的客觀屬性，它能滿足購買者經濟的、審美的心理需求，在設計造型、材質選用、製作工藝、外觀包裝等方面賦予商品文化韻味。
體現在超市文化中，應該強調商品品種的豐富性、品種搭配的合理性、價格的可接受性，以及質量的可靠性。此外，超市的賣場布局、裝潢、商品陳列都應該有很強的藝術性。現代消費觀念和消費水平日新月異，現代超市商品競爭也是文化競爭，效益亦是文化效應的結果，一個富有時代經營特色和注重商品文化的超市，是當今和未來最有競爭力和最有發展前景的。
北京城鄉倉儲大超市是商品文化營銷的突出代表，當京城百姓還沉浸在新年喜慶氣氛之中時，該超市為顧客設計好了一個古今交融、韻味十足的中國式情人節，即2000年2月舉行城鄉超市首屆「紅豆節」活動，青年人以向情侶贈送「紅豆」為時尚，老年人則把「紅豆」視為吉祥物；美國「沃爾瑪」的商品擺放每星期有一次大的變化，這種變化經常給消費者一種耳目一新的感覺，處處突出了沃爾瑪文化的精髓；上海華聯的經營理念裡面就包含了節儉文化，比如「天天低價，樣樣動心」、「一切為您精打細算」等，消費者心目中產生了很固定的印象，那就是「華聯的商品便宜」。
3．環境文化，超市的外衣
超市不僅是人們購物的場所，也逐漸成為人們集休閑、娛樂為一體的生活空間，超市應該為消費者創造出理想的購物環境，才能滿足人們的文化需要。清新高雅、井然有序、微笑服務的購物環境，會給消費者造成營業空間大、商品豐富、質量可靠、服務優良、財力雄厚等直觀感覺，從而迎合消費者的購買心理，達到擴大銷售增加盈利的機會。
一項調查顯示：70％的女性即使沒有明確的購物需求，也喜歡去超市逛逛，因為喜歡那裡無打擾的購物環境和隨意翻撿的放鬆心情。
現代大型綜合超市環境文化氛圍有獨特的設計原則：首先是超市購物環境要求賣場高貴典雅、凸顯現代氣氛；其次是需要清新悅耳的背景音樂、富有時代動感的商品展示、三維立體的畫面組合成超市的軟環境，此外還應利用電子屏幕靜態顯示，還顧客以有聲響無噪音的寧靜、舒適的購物氛圍。
小型超市的購物環境應力求簡潔、明快、清潔、整齊。
4．服務文化，超市的武器
超市服務文化是通過營業人員的優質服務體現出來，包括服務方式、水平、態度、質量等，熱情周到的服務是超市生存的根本。
『玖』 求麥當勞市場營銷成功案例及其分析的PPT案件我需要一些麥當勞市場營銷成功案例及其分析的PPT課件
如何避免打價格戰？如何讓產品賣出更高的價值？中小企業往往產品專眾多不聚焦；首先是屬沒有結合競品、消費者等去建立以品牌為核心的爆破性品類；然後就是產品嚴重缺乏獨特賣點和基本營銷；更沒有高價值的文化和概念賦予產品更高的價值！沒有任何的差異和區隔自然就沒有辦法賣高價！產品同質化品牌差異化；從賣功能屬性到如何轉換到價值、概念、利益、情感、文化、形象等12個方面拉開定位差異；就是中小企業在做不起大廣告投入下的時候最需要做的營銷基本功！BossOccupy:每天分享營銷案例、營銷工具！