國美電器發展電子商務如何運作資本

⑴ 國美電器老總背後的故事

黃光裕出生於1969年5月。小時候，黃家家境清貧，最困難時，黃光裕曾拾過破爛、撿過垃圾。也因為家境困難，他16歲初中未畢業就輟學了，跟著20歲的哥哥從老家廣東汕頭北上內蒙古做生意。

1986年，17歲的黃光裕(那時他還叫黃俊烈)跟著哥哥黃俊欽，揣著在內蒙古攢下的4000元，然後又連貸帶借了3萬元，在北京前門的珠市口東大街420號盤下了一個100平方米的名叫「國美」的門面。在那裡，黃氏兄弟先賣服裝，後來改賣進口電器。

「那時我也琢磨過做食品生意，但當時人們的消費水平沒達到那個程度；做服裝生意，有面料、季節性的講究，我也不太懂。而家電相對比較定型，我覺得自己做起來還比較合適。當時家電還是有貨不愁賣，就看你能不能進貨。」黃光裕在回憶當初創業情形時說。

1987年1月1日，「國美電器店」的招牌正式掛出來了。盡管是有貨不愁賣，但黃氏兄弟仍然決定走「堅持零售，薄利多銷」的經營策略，而當時那個賣方市場背景下，很多商家正在採用「抬高售價、以圖厚利」的經營方式。

黃光裕回憶說，其實當時有「逼」的成分。因為那時的商業機構大多是國有單位，有一級、二級批發站，有自己的渠道和網路，實力比他強，門路比他多。「作為一家個體企業要想辦法吸引來客戶，必須有自己的東西才行」，當時他想出的方法是最簡單也是最有效的——薄利多銷。

低價策略為小小的國美電器店帶來了不少回頭客。不僅是薄利多銷，在貨源上他也下足了功夫。「當時洗衣機、彩電等都是憑票供應的，要從非正規渠道得到這些貨，就要去想辦法。有時候，別人有好多好多產品，卻沒人來買，我就想辦法從他手裡把貨拿過來。」為了尋找價廉物美的「好商品」，國美是不是和當時很多的家電零售商們一樣，從廣東番禺一帶販賣了一些走私貨，黃本人一直不正面回答，但坊間對此傳聞很多。

但是，不管怎麼樣，你不得不承認黃是一個商業天才。黃光裕和他的國美在這個市場上留下了很多痕跡，他首創的很多零售業拓展模式已經成為一種行業的通用模式。

1991年，黃光裕第一個想到利用《北京晚報》中縫打起「買電器，到國美」的標語，每周刊登電器的價格。當時國營商店對於廣告的認識還停留在「賣不動的商品才需要廣告」的層面，即使後來也有人想學習國美的廣告策略，但黃光裕已經以每次800元的低價包下了報紙中縫。

很少的廣告投入為國美吸引來了大量顧客，電器店生意「火得不行」，「所有存貨一賣而光」。黃光裕乘勝追擊，陸續開了多家門店，「國豪」、「亞華」、「恆基」，店名不一而足，1993年前，小店面已達七八家。

為了避免「消費者看了廣告也不知到何處買產品」的情況發生，黃光裕說服那些用美金做產品形象廣告的外國廠家與國美合作打廣告，既讓廠家廣告開支得以減少，又讓消費者「看得到買得到」。進而黃光裕又向廠家要求，贈予國美一些樣品作展示，並開設相應的產品專櫃，使顧客能看、能摸，現場就能買到。

1992年，黃光裕在北京地區初步進行連鎖經營，將他旗下所持有的幾家店鋪統一命名為「國美電器」，就此形成了連鎖經營模式的雛形。

到1993年時，國美電器連鎖店已經發展至五六家。而黃氏兄弟財富增長後，因為經營理念的不同，兩兄弟分家了，黃光裕分得了「國美」這塊牌子和幾十萬元現金。如果說黃光裕是眾多廠家形容的零售市場的一個「價格屠夫」的話，至此，黃光裕初步打造了「國美」這把「屠刀」。

24歲的黃光裕和哥哥分家後，開始一心一意建造他的家電零售王國，並從此開始以驚人的速度書寫他和國美的財富神話：1993年，黃光裕的小門面變成了一家大型電器商城；1995年，國美電器商城從一家變成了10家；1999年國美從北京走向全國……

「人與人之間是差不多的，差一步而已，有時是半步。」 黃光裕說。而正是憑著這領先的「半步」，黃光裕信心倍增，奮力拓展。目前，國美已經在全國88個城市開出330家門店，年內有望達到400家。

「我不是為了胡潤而存在」

日前，黃光裕就蟬聯胡潤百富榜榜首接受記者采訪時，心態十分平和地說：「這只代表社會對我們公司的一個評價。」「我從未計算過自己的身價——覺得算這個沒什麼意義。其實，中國的富人很多，而且我對『中國首富』這個提法也沒任何概念。」他說，今後會加倍努力，把國美集團繼續做大做強。

黃光裕坦陳，他並不喜歡此類排行榜曝光自己的財富，但他也表示不怕上榜，「因為這個榜並不能說明什麼問題，企業的效益才是最重要的，我不是為了胡潤而存在的」。認同李嘉誠的「商者無域」，黃光裕創業18年，鋪就了遍及中國的零售網路。2004年6月，黃光裕在香港證券市場上的交易，令所有人瞠目。他讓市值只有2億元的上市公司，通過發行可換股票據，掏出88億元來收購他全資擁有的國美電器65%的股權。這項收購之前，胡潤把黃光裕所有的財富定格在46億元，而此次交易，使黃光裕一舉躍居「中國首富」的位置。

「把國美的門店開到國外，這是我們一直在准備的事情。」黃光裕又恢復了以往淡淡的口吻。據透露，黃光裕正在考慮國美高層持股方案，但他自己決不放棄絕對控股地位。而按照國美集團的設想，到2008年，銷售收入將超過1000億元。如此看來，黃光裕的身價仍有很大升值空間。

在京打拚15年，賺了15億，並在2003年成功登上《福布斯》中國內地富豪榜第27名，這就是靠家電營銷起家，對資本運營也十分在行的國美掌門人黃光裕。

創業初始，黃光裕便敏銳覺察出北京家電市場的巨大潛力，決計做長久生意，並確定了薄利多銷的經營策略，一舉打破了過去百貨店經營家電的壟斷局面，使國美在北京迅速站穩了腳跟。1999年國美邁出了建立全國連鎖網路的關鍵一步。然而這時黃光裕卻把國美電

器總經理一職託付給妹夫張志銘，自己另外創辦了總資產約50億元的鵬潤投資有限公司，退居幕後進行資本運作。

「互動、互助、互補」一直是黃光裕堅持的投資理念。國美利用商業經營的現金流，與房地產進行互補，曾獲得不錯的協同效應。而在房價居高不下的北京，黃光裕也欲「用做家電的模式做房地產」。鵬潤家園不止一次打出價格牌。

2002年10月26日，黃光裕重掌國美帥印。隨後，黃光裕對國美高層人事與組織架構進行了近年來最大的一次調整，一年內國美變動之頻繁，甚至引發了業內的深度質疑。

黃光裕出了名的低調寡言，2003年，身為鵬潤投資總裁、國美電器有限公司總經理、中國鵬潤集團主席的黃光裕僅公開亮相兩次。黃光裕的低調也給國美帶來了「沒有調子」的負面評價。有分析人士指出，在輿論關注率相當高的國美看不到實際運營所產生的、具有社會意義的運營經驗或理論產品的產出。缺少理論元素的包裝造成了國美品牌的高度、理論深度不夠。而家族集權下能否繼續有效運作，更是對黃光裕的最大考驗。

⑵ 國美最先從中國哪兒起家呢

1987年1月1日，國美電器在北京立了第一家以經營各類家用電器為主僅不足一百平米的小店。從1993年始，國美電器統一門店名稱、統一商品展示方式、統一門店售後服務、統一宣傳，建立起低成本、可復制的發展模式，形成中國家電零售連鎖模式的雛形。

國美電器（GOME）成立於1987年1月1日，總部位於香港，是中國大陸家電零售連鎖企業。2009年入選中國世界紀錄協會中國最大的家電零售連鎖企業。

2013年，國美門店總數（含大中電器）達1,063家，覆蓋全國256個城市， 同時國美還有542家非上市公司， 因此國美集團總門店數為1605家。

2011年4月，國美電子商務網站全新上線。國美率先創新出「B2C+實體店」融合的電子商務運營模式。 2016年8月，國美電器在"2016中國企業500強"中排名第104位。

2017年6月12日，國美電器更名國美零售擬落地100家VR影院。

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國美企業戰略

供應鏈

以商品經營為核心，提供低成本、高效率的供應鏈平台。同時通過開放ERP信息化平台，在訂單、庫存、對賬、結算等環節與供應商實現信息共享，以提升周轉效率、降低缺貨率；並提高了與供應商合作效率，降低交易成本。

門店布局

國美通過加速優化和關閉低效門店，改善門店購物體驗環境。國美2013年半年報顯示，上市公司部分新增門店35家，關閉門店70家，門店數（含大中電器）達1073家，覆蓋全國250個城市，同時國美還有543家非上市公司，因此國美集團總門店數為1616家。通過招租和退租等方式，上市公司部分優化門店面積約2.84萬平方米。2013上半年集團單店銷售和每平方米銷售實現了同比及環比雙增長，同店銷售增長達到15.1%。

采購模式

2013年年初國美提出「低價、高毛利」的對策。通過自主經營和平台經營模式進行新品類的擴充，提高商品豐富度；把商品分為高、中、低端三類，擴大中低端的產品線。通過一步到位的采購方法，來降低采購成本。當時低價包銷商品約占國美收入的20%，差異化訂制的商品也約占收入的20%，常規化商品的收入約佔50%~60%。通過這樣的采購和商品策略，國美兼顧低價和高毛利。

物流運輸

1998年，國美在中國家電零售行業，成立了以高度信息化為平台的物流系統，取消門店庫房，過渡到集中配送模式，提高物流系統的運作效率。2005年10月，國美在總部成立了物流機構。國美物流中心下設項目部、運營管理部、檢查培訓部三大部門。

項目部對全國倉儲資源的整合，負責引進物流新技術並規劃國美物流系統的發展方向。運營管理部負責全國的商品調撥、市內配送指導、庫存商品進行全程跟蹤監督與管理；截至2013年2月，國美在全國由49個分部物流中心， 200多個二、三級市場外設庫。

參考資料：國美電器--網路

⑶ 國美電器的企業發展戰略

「國美現象」被一些學者稱為「商業資本的重新抬頭」。商業資本是連接生產廠家和消費者之間的橋梁。過去，這個橋梁的主動方主要是供應商。但是，現在這一過程發生了變化，商業資本作為零售終端的代表在推動市場拓展方面發揮著重要作用。也就是說，它代表著未來市場趨勢和需求方向生產廠家索取「消費者剩餘」。「國美現象」的真實意義就在於商業資本的抬頭。 一、「國美現象」的由來 國美電器從1987年一家100平方米的小門店開始起步。1990年，國美創建了一種新的供銷模式，為其日後稱雄國內家電零售業打下了堅實基礎：即脫離中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。在當時，國美的這種做法引起了業界的種種爭議，大家褒貶不一。 1991年，電器商品還處於求大於供的狀況，「國美電器」率先在《北京晚報》中縫做報價廣告，藉助廣告這一現代營銷手段引導了顧客消費和消費者與媒體的新型互動關系，走出了坐店經營的傳統模式。十幾年來，國美的中縫廣告為廣大消費者提供了極具參考價值的資訊，同時也贏得了「中縫大王」的美譽。隨著國美走出北京、走向全國，報紙中縫已成為百姓選購家電時的指向標，買電器前翻閱中縫已成為一種各地消費者共同的習慣。 1993年，國美電器總公司在北京前門成立，所有店鋪統一命名為「國美電器」。 1996年，以長虹為首的國產家電崛起，國美迅速調整主營結構，由先前單純經營進口商品轉向國產、合資品牌家電。 2000年，真正使得國美電器聞名全國的是在家電行業所爆發的價格戰。這一年的夏天，中國的彩電業再次爆發價格戰，而與以往降價不同的是：此次價格戰不是由彩電廠家挑起，而主要由大商家操作。其中，國美電器是風頭最勁的一家。國美把長虹彩電的價格降到了讓人吃驚的地步。於是，長虹的一個聲明出台了，措辭相當激烈，矛頭直指國美。然而，國美全無反應，降價仍然在繼續。於是，彩電降價歷史上從來沒有過的現象發生了。即一個大的零售終端能在降價過程中要挾廠家，而廠家沒有任何脾氣。價格戰過後的故事就更精彩了。國美在全國攻城掠地的步伐逐漸加快。同年10月，國美拿出價值數千萬元的大單來讓廠家提供合乎自己要求的產品。如此大的生意自然能引無數廠家競折腰。最終，廈華、索尼分別與國美簽訂了1800萬元、2564萬元的供貨合同，彩電采購總量達10850台。12月上旬，國美又開出億元采購訂單，分別與榮事達和TCL簽訂8000萬元和1．5億元的銷售合同。2003年4月，國美狂拋22億元空調訂單。成功的商業資本運作，使國美在家電行業價格戰中屢戰屢勝，使商家不再是生產、流通、消費各環節中的價格執行者，而成為價格的主宰者。 二、「國美現象」的啟示 在人們的印象中，國美的經濟神話主要是和價格戰相連的。低價是國美的戰略，也是國美受到消費者青睞的主要原因。國美的低價理論是：進價越低銷量越大。在賣方市場時，國美靠薄利多銷迅速在京城站穩了腳跟。而今，在買方市場時，國美靠勤進快銷，大批量包銷、定製、招投標采購來降低進貨價格，再靠低價去不斷開拓市場。 近年來，國美主要運用低價戰略，征服了所到之處的大部分市場。所以，人稱國美是「價格屠夫」、「瘋狂殺手」。然而，「國美現象」給人們的啟示不僅僅是其成功的低價戰略，還涉及到中國市場經濟和零售企業營銷的方方面面。 首先，首先，「國美現象」是商業資本在經濟領域的重新抬頭。這在我國向市場經濟轉變和體制改革過程中具有重大意義。商品流通是實現生產過程中創造的剩餘價值的過程，離開流通，所有社會經濟生活的參與者都無法按市場經濟的內在要求來運轉。可以說，商業資本是市場經濟發展和體制轉軌過程中不可或缺的動力，更是市場經濟鏈中的重要一環。然而，在我國二十多年的改革開放過程中，商業資本卻在弱化，這也是我們面臨一些經濟難題的深層次原因。 中國的經濟體制改革起步於放開價格，是從流通領域，從活躍商業開始的。然而，這些年的經濟增長卻主要依靠生產領域的擴張實現，比如鋼鐵產量的大幅增長、特區經濟和外向型經濟的發展、鄉鎮企業的崛起，商業資本受到弱化。在商業資本弱化的背景下，許多大企業被迫自辦流通，從批發一直到消費者，商家往往只被看成廠家的銷售部門。

⑷ 國美電器的經營、盈利模式

經營、盈利模式為賺取差價的模式。入駐的商家每交易一筆會被國美這個平台抽取一部分的錢，貨源仍然由商家自己提供。

國美電器作為家電零售行業的龍頭企業,在中國大中型近全國280多個城市擁有直營門店1200多家，並且國美電器於2011年4月全新上線電子商務網站，這種「實體店+B2C線上線下的銷售模式，使得國美擁有覆蓋面最廣的銷售網路及強大的銷售規模。

薄利多銷是國美電器的經營戰略，這使得國美電器更好的拴住更多的消費者，同時國美進貨量大，銷售業績好，強大的銷售能力使得供應商願意與國美合作，國美在與供應商的議價方面擁有主動位置,從而供應商「自願」降低采購價格。

銷量越大進價越低,進價越低銷量越大，國美的利潤及銷售規模也會逐漸提升，國美電器形成了一個循環體系。

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企業戰略

1、供應鏈

以商品經營為核心，提供低成本、高效率的供應鏈平台。同時通過開放ERP信息化平台，在訂單、庫存、對賬、結算等環節與供應商實現信息共享，以提升周轉效率、降低缺貨率；並提高了與供應商合作效率，降低交易成本。

2、門店布局

國美通過加速優化和關閉低效門店，改善門店購物體驗環境。通過招租和退租等方式，上市公司部分優化門店面積約2.84萬平方米。

3、采購模式

2013年年初國美提出「低價、高毛利」的對策。通過自主經營和平台經營模式進行新品類的擴充，提高商品豐富度；把商品分為高、中、低端三類，擴大中低端的產品線。

通過一步到位的采購方法，來降低采購成本。當時低價包銷商品約占國美收入的20%，差異化訂制的商品也約占收入的20%，常規化商品的收入約佔50%~60%。通過這樣的采購和商品策略，國美兼顧低價和高毛利。

參考資料來源：網路-國美電器

⑸ 請問--國美蘇寧的資金來源

其實，每個民營企業家在資金原始積累時，手段都都不是很乾凈。看看倒霉的黃光裕（國美），也就明白張近東為什麼從政了。

資金周轉對，有名，有影響力的，零售企業很簡單，因為有無數的經銷商，代理商，要進場。你理解的觀念不對。 又是促銷，贈品，降價，真正只是從銷售掙回成本，基本不現實。

1.「店裡和倉庫里的貨物價值7000萬」一般國美蘇寧採用的是代銷月結，
先買廠家的貨後帳期30天後結帳，部分品類商品是經銷，但采
購數量少，這部分是最省錢的，你卻算的最多。

2.「房租是2000萬 裝修是1000萬」這些錢估計還沒開業就掙回來了。
一個門店幾千個廠家，進場費（包括其他費用）少則幾千，多則幾萬。
算算。

開一家店用不了用國美蘇寧多少錢，而且可以掙不少，這也是為什麼開這么多店，還有重裝開業。對經銷商，代理商重裝開業等於新開業的費用。但不是誰都可以這樣。因為它同樣會給進場的經銷商，代理商，大銷量的回報。

⑹ 國美電器集團的發展歷程

■ 2009年3月，中國連鎖經營協會公布2008年中國連鎖百強，國美電器連續三年蟬聯第一。
■ 2009年2月，第六屆「國美員工年會」在北京召開，大會主題為「傳承 轉型 信心 跨越2009」。 ■ 2008年12月，睿富全球排行榜在美國發布「中國最有價值品牌排行榜」，國美電器2008年品牌價值達到550億元。
■ 2008年12月，國美集團在全國開展「國美高管進社區，誠久服務送萬家」的「紅袖套行動」。
■ 2008年12月，國美集團采購306億元大單，慶祝集團成立22周年，以低價優質的商品和誠久保障服務回饋廣大消費者。
■ 2008年11月，濟南國美、天津國美等紛紛向四川災區再獻愛心，積極捐贈「愛心棉被」，幫助受災群眾度過寒冬。
■ 2008年10月，《財富》中文版發布「2008最受贊賞的中國公司」排行榜，公布了25家全明星公司，國美電器連續三年躋身其中，並成為最受贊賞的中國家電零售企業。
■ 2008年10月，在亞洲零售出版社主辦的「亞太五百大零售企業」評選中，國美電器榮獲「2008亞太五百大零售企業前十強——金獎」和「2008亞太五百大零售企業硬貨零售商前十強」。
■ 2008年10月，國美電器通過中國扶貧基金會捐贈232萬元，建設新長城陽光操場，解決貧困偏遠地區基本體育設施缺乏問題。
■ 2008年10月，「品牌中國總評榜」揭曉，國美電器連續兩年榮獲「品牌中國金譜獎——家電連鎖零售行業冠軍品牌」和「品牌中國華譜獎——中國年度25大典範品牌」兩項殊榮。
■ 2008年9月，國美電器被美國《商業周刊》評為2008年亞洲50家最佳表現公司，成為中國內地唯一入選的家電零售連鎖企業。
■ 2008年9月，國美電器首次入圍福布斯雜志亞太上市公司50強。
■ 2008年5月，國美電器及員工累計向四川地震災區捐贈6000萬元現金和物資，在抗震救災中積極承擔社會責任。
■ 2008年5月，國美電器及員工向中國紅十字會中國紅項目捐贈150萬元，幫助貧困偏遠地區建立醫療救助站。
■ 2008年3月，中國連鎖經營協會發布2007年連鎖百強經營業績，國美電器位列第一。
■ 2008年3月，第五屆「國美員工年會」在北京召開，大會主題為「向服務要競爭力」。
■ 2008年3月，國美電器控股三聯商社。
■ 2008年2月， 我國南方地區發生冰雪災害，北京國美、廣州國美等分公司立即行動，捐贈棉被、食品和水，幫助受災群眾渡過難關。
■ 2008年1月，在人民網主辦的2007中國家電創新論壇暨中國家電行業十大創新人物、十大創新產品頒獎典禮上，陳曉總裁榮獲中國家電行業十大創新人物獎。
■ 2008年1月，第六屆中國IT風雲榜年度評選活動中，國美電器被評為「2007年十大IT風雲企業」。
■ 2008年1月，成都永樂聯合15大廠家，成立「廢舊家電處理聯盟」，積極為社會環保事業做貢獻。 ■ 2007年12月，在中國商業聯合協會、中國企業文化促進會聯合舉辦的「第三屆全國商品售後評價活動」種，國美電器榮獲「全國售後服務十佳單位」和「全國售後服務特殊貢獻單位」稱號。
■ 2007年12月，世界傑出華商協會授予黃光裕主席「2007全球華商富豪500強」榮譽稱號。
■ 2007年12月，世界傑出華商協會授予國美「2007全球華商企業500強」榮譽稱號。
■ 2007年12月，睿富全球最有價值品牌中國榜評定國美電器品牌價值為490億元，成為中國家電連鎖零售第一品牌。
■ 2007年12月，精品購物指南授予黃光裕主席「2007北京地產領軍人物」。
■ 2007年12月，國美全面託管大中電器。
■ 2007年11月，在人民日報、消費日報、中國質量信用網主辦的2007年度「中國質量放心企業（品牌）」消費者投票調查大型公益活動中，「國美電器品牌GOME」品牌被授予「2007年度（第三屆）消費者信賴的中國十大家電連鎖質量品牌」。
■ 2007年11月，亞洲零售雜志發布第三屆亞太零售500強十大零售商榜單，國美榮獲「亞太零售500強最佳零售商獎」和「亞太零售500強金獎」,位列中國零售商第一名。
■ 2007年11月，國美成立通訊業務公司，手機業務獨立運營。
■ 2007年10月，中國消費者報社授予國美「售後服務先進單位」稱號。
■ 2007年9月，國美與微軟實現合作，聯合推廣預裝正版Windows系統的電腦，在全社會倡導知識產權保護意識。
■ 2007年9月，國美與戴爾實現排他性合作，成為中國地區唯一零售渠道。
■ 2007年9月，國美推出9日「滿意退貨」、19日「價格保障」、39日「退貨保障」、99日「換貨保障」的誠久保障服務，該服務標准比國家三包標准最高提高6倍，並成為領先世界的服務保障體系。
■ 2007年9月，第十四屆「中國廣告節」授予國美「2007中國誠信廣告主長城獎」。
■ 2007年9月，《蒙代爾》雜志發布2007年「中國零售500強」榜單，國美榮登首位。
■ 2007年8月，中國質量萬里行授予國美「全國服務質量無投訴（投訴解決）用戶滿意單位」榮譽證書。
■ 2007年8月，由品牌中國產業聯盟主辦的首屆中國品牌節，授予國美「中國零售行業年度十佳品牌」金譜獎，「中國年度25大典範品牌」華譜獎。
■ 2007年8月，國美當選由中國企業聯合會和中國企業家協會評選的「2007年中國企業500強」（37位），並位列「中國私營企業第一名」。
■ 2007年7月，國美在全國開展「愛心點燃希望 汗水閃耀青春」公益活動，為在校大學生提供暑期實習工作崗位和勤工儉學機會。
■ 2007年7月，電腦商報評選國美電器為「2007中國電腦商500強之零售商100強」。
■ 2007年6月-7月，武漢國美開展「夏季送清涼」公益活動，向武漢長江二橋工地建設者和全市340戶特困家庭捐贈風扇、空調、冰箱等物資。
■ 2007年6月，國美組織城河南殘障兒童在北京參加「愛心圓夢」活動， 表達國美對殘障兒童的關心和幫助，為社會奉獻愛心。
■ 2007年6月，國美與永樂合並後最重要環節的ERP系統順利對接，標志著國美與永樂的整合全面、勝利完成。
■ 2007年6月，國美與300餘家供應商對接信息鏈，進一步化廠商的運營流程，降低經營成本，實現廠商共贏，推動整個家電行業的健康發展。
■ 2007年5月，國美啟動助殘公益活動，面向全國殘疾人提供1040個工作崗位，促進社會和諧發展。
■ 2007年5月，國美成功建成擁有500個席位的全國家電零售業最大的呼叫中心。
■ 2007年4月，國美在天津實施廢電池回收，提高全民環保意識。
■ 2007年4月，國美與海爾簽訂戰略合作協議，總金額高達100億元，創中國家電史上規模最大的廠商一次性合作項目。
■ 2007年4月，第四屆「國美全球家電論壇」在北京召開，大會的主題為「廠商攜手，創新家電生活品質。」
■ 2007年3月12日，中國品牌研究院公布首批評選的300多家「全國重點保護品牌」，國美電器成為唯一入選的家電零售品牌。
■ 2007年3月，商務部和中國連鎖經營協會共同發布了2006年中國連鎖經營業績，國美以年銷售額869.3億元位列第一，成為中國連鎖業領頭羊。
■ 2007年3月，第四屆「國美員工年會」在北京召開，大會主題為「客戶第一，服務終端」。
■ 2007年3月，《中國品牌價值研究中心》對外公布了「推動中國企業品牌化進程的50位風雲人物」榜單，黃光裕主席榮膺「品牌領袖風雲獎」。
■ 2007年2月，黃光裕主席攜手貝爾斯登銀行啟動私募基金。
■ 2007年2月，黃光裕主席榮獲安永中國零售業企業家獎。
■ 2007年2月，國美與微軟建立戰略夥伴合作關系，國美成微軟VISTA系統國內家電連鎖第一銷售合作夥伴。
■ 2007年1月，西部主流媒體3C聯盟評選國美為「2006年最值得信賴的家電連鎖賣場」。
■ 2007年1月，國美與永樂正式合並。同時集團發布5年發展綱要，並提出「七個第一，一個領先」：規模行業第一、盈利能力第一、區域市場份額第一、單店經營質量及坪效第一、顧客滿意度第一、管理工具的先進性行業第一、物流體系的配套能力第一；店鋪形態及數量領先於對手。
■ 2007年1月，國美成立20周年。 ■ 2006年12月，中國消費電子年會組委會授予國美電器、永樂家電兩大賣場820多家門店「最具競爭力品牌、最值得購買產品獨家主題展示賣場」。
■ 2006年12月，國美上榜《財富》與Hay（合益）集團合作推出的「十大最受贊賞的中國公司」。
■ 2006年12月，《中國企業家》「2006（第五屆）中國企業領袖年會」在北京舉行，「2006年度25位最具影響力企業領袖」同時揭曉，黃光裕主席位列該獎項第四名。黃光裕主席連續三年榮膺該獎項。
■ 2006年12月，《新營銷》雜志和中國營銷領袖年會組委會聯合授予國美「中國營銷2006年度標桿企業」榮譽稱號。
■ 2006年11月，國美永樂舉行合並慶典。黃光裕先生任合並後國美集團董事局主席，陳曉先生任集團總裁。
■ 2006年10月，在中國殘疾人福利基金會舉辦的「情系學子，寄望未來」的公益救助活動中，國美把其會員無償捐贈積分購買的70台電腦送到北京貧困學生手中。
■ 2006年9月，黃光裕主席當選「2006年亞太主席風雲榜十大上榜人物」。
■ 2006年9月，國美位居亞洲品牌500強第132位，是中國唯一入圍前200名的家電零售商。
■ 2006年9月，國美推出家電延保服務。
■ 2006年8月，國美與中國工商銀行聯合推出牡丹國美信用卡，在會員制服務領域取得新的突破。
■ 2006年8月，國美位列《福布斯》中國頂傑企業第八位。
■ 2006年8月，國美獲「2006中國大學生最佳僱主獎」和「新上榜最佳僱主獎」。
■ 2006年8月，國美當選由中國企業聯合會和中國企業家協會評選的「2006年中國企業500強」（53名）。
■ 2006年7月，黃光裕主席榮獲「中國行業零售業企業領袖獎」。
■ 2006年7月，國美向潮汕星河獎基金會捐資人民幣500萬元，作為獎學助學基金，用於支持和鼓勵品學兼優的星河獎獲得者，幫助更多的貧困學生完成學業。
■ 2006年7月，國美電器有限公司與永樂（中國）電器有限公司宣布啟動合並。
■ 2006年6月，世界品牌實驗室（WBL）頒布「中國500最具價值品牌」，國美以品牌價值301.25億元成為中國最具品牌價值的家電零售第一品牌。
■ 2006年6月，黃光裕主席被中國誠信企業家大會評為「2006中國誠信企業家十大新聞人物」。
■ 2006年5月，黃光裕主席榮獲美國《時代》周刊評選的「世界100位有影響力人物獎」。
■ 2006年5月，國美與英特爾實現戰略合作，表明國美在IT渠道的影響力正在增強。
■ 2006年5月， 由當代經理人雜志社與北京大學民營經濟研究院等主辦的「2006創業中國高峰論壇」授予黃光裕主席「2006創業中國改革功勛獎」。
■ 2006年4月，在巴西舉辦的「世界企業家大會」上，黃光裕主席榮獲「世界青年企業家大獎」。
■ 2006年4月，第三屆「國美全球家電論壇」召開，會議主題為「家電大國到家電強國」。
■ 2006年3月，在《TWICE CHINA消費電子商訊》組織的「2005中國消費電子產業年度評選」活動中，國美榮獲「2005中國消費電子十大領先企業」，黃光裕主席榮獲「2005中國消費電子十大年度人物」。
■ 2006年2月，在北京日報報業集團及北京市商業聯合會共同組織的「2005年度北京十大商業品牌評選」活動中，黃光裕主席被評為「北京市商業年度人物」。
■ 2006年2月，美國基金公司華平投資集團投資國美，國美成功引進國際戰略投資者。
■ 2006年2月，國美宣布正式進軍澳門市場。
■ 2006年2月，國家商務部公布2005年全國連鎖企業經營業績，國美以年銷售額498.4億元位列第二，蟬聯中國家電零售業第一。
■ 2006年2月，第三屆「國美員工年會」在北京舉行，大會主題為「超越自我，絕對第一」。
■ 2006年2月，「影響中國2005傳媒盛典」活動評選國美為最佳媒體形象品牌。
■ 2006年1月，中國保護消費者基金會推介國美為維護消費者權益，誠信服務滿意單位。
■ 2006年1月，黃光裕主席被首屆華商領袖年會組委會授予「全球100位華商品牌人物」榮譽稱號。
■ 2006年1月，黃光裕主席被世界傑出華商協會、世界傑出華商大會組委會、搜狐網聯合授予為「2005華商影響力100強」。 ■ 2005年12月，在由北京電視台、北京晚報、北京青年報、北京人民廣播電台、北京晨報、陽光衛視、新浪網等多家媒體共同主辦的第二屆「北京影響力」評選活動，黃光裕主席被評為「影響百姓生活的十大經濟人物」。
■ 2005年12月，在2005中國企業領袖年會上，黃光裕主席入選由中國企業家雜志評選的「2005年度最具影響力企業領袖」。
■ 2005年12月，黃光裕主席在中國品牌領袖年會上被北京大學中國品牌研究中心文化產業研究所評為「2005年中國最佳品牌領袖」。
■ 2005年12月，黃光裕主席被北京青年報、鳳凰衛視、《英才》雜志、新浪網聯合評為「十位聚人氣企業家」。
■ 2005年12月，國美成功收購江蘇金太陽家電品牌及全部網路。
■ 2005年11月，國美收購武漢中商家電品牌及所有網路。
■ 2005年11月，國美入選「全國打假網3?15防偽查詢系統」重點保護品牌。
■ 2005年10月，國美在全國實行會員制。
■ 2005年10月，《互聯網周刊》雜志授予國美網站「2005中國商業網站100強」稱號。
■ 2005年10月，「2005胡潤百富榜」發布，黃光裕主席以140億元蟬聯中國首富。
■ 2005年9月，國美與永樂首度聯合現金采購，從競爭走向競合，此舉被稱為國美永樂創新經營的重大突破。
■ 2005年8月，由世界權威品牌評估機構——世界品牌實驗室（WBL）頒布「中國500最具價值品牌」，國美以品牌價值67.75億元成為當時最具品牌價值的中國家電連鎖業第一品牌。
■ 2005年8月，國美與中國招商銀行、中信實業銀行攜手，全面推廣分期付款消費方式。
■ 2005年8月，國美收購深圳易好家商業連鎖有限公司品牌及全部網路。
■ 2005年8月，國美率先在上海回收廢舊家電，引導全行業增強企業社會責任，提高全社會環保意識。
■ 2005年8月，國美當選由中國企業聯合會和中國企業家協會評選的「2005年中國企業500強」和「中國服務企業500強」。
■ 2005年7月，在青島召開的2005中國國際消費電子博覽會揭曉「2005中國消費電子最具影響力零售商」評選結果，國美位列第一。
■ 2005年7月，南京國美成功開業，為國美全面完成國內一級市場網路布局劃上了圓滿的句號。
■ 2005年6月，在勞動和社會保障部主辦的「中國首屆電子商務大賽2005中國電子商務體驗周」活動中，國美網站榮獲「最佳售後服務體驗網站」。
■ 2005年6月，為使在印度洋海嘯中失去親人的孤兒重新體味家庭的溫暖，國美聯合中國紅十字會總會等單位發起「風雨過後見彩虹――印度洋海嘯孤兒陽光中國行」活動，邀請12名泰國印度洋海嘯孤兒來到北京，並到普通市民家庭中體驗北京市民生活，讓孩子們再次感受親情帶來的溫馨和歡樂。
■ 2005年6月，黃光裕主席當選為中國工商理事會副理事長。
■ 2005年6月，國美向在洪災中遇難的黑龍江省市寧安市長安小學的學生家庭捐獻110萬元現金，用於災後重建。
■ 2005年6月，《南方人物周刊》評選黃光裕主席為「十大青年領袖」。
■ 2005年5月，中國紅十字總會特別授予國美電器「印度洋海嘯救援特別貢獻獎」。
■ 2005年5月，中國紅十字會根據黃光裕主席長期對社會公益事業的奉獻，特聘請黃光裕主席為中國紅十字會名譽理事。
■ 2005年5月，在中國社會調查所、世界華商會、中國名牌協會、中國百業社會調查活動組委會聯合組織的「中國文化推動力」評選活動中，經網上投票和專家綜合評定，國美報、國美文摘、國美網站分別獲得「中國優秀企業內刊文化推動力獎」。
■ 2005年5月，摩根式丹利資本國際（MSCI）公布了新納入MSCI中國指數的11家中國企業名單，國美作為唯一一家零售企業入選。
■ 2005年5月，「第六屆MBA發展論壇」組織的評選黃光裕主席為「中國MBA眼中十大最具戰略思維的企業家」。
■ 2005年4月，國美收購哈爾濱黑天鵝電器品牌及全部網路。
■ 2005年4月，國美榮膺「CCTV我最喜愛的中國品牌特別貢獻獎」，成為中國家電流通領域唯一獲此殊榮的企業。
■ 2005年3月，胡潤與網路網站聯合推出《2004百富人氣榜》和《2004財富品牌影響力報告》，黃光裕主席被網路8400萬網民推舉為「百富人氣榜首位」，國美則位居「品牌影響力企業第二位」。
■ 2005年3月，第二屆「國美全球戰略合作高峰會」在上海舉行，會議主題為「共榮WTO」。會上，國美與眾廠家共同簽署了《全球消費電子產業上海宣言》。
■ 2005年2月，中國保護消費者基金評定國美為誠信經營示範單位。
■ 2005年2月，國美建立大區管理制，實現國美各分公司在區域間的資源共享和整合，進一步增強企業競爭力。
■ 2005年2月，國家商務部公布了2004年全國連鎖企業經營業績，國美以年銷售額238.8億元位列第二，蟬聯中國家電零售業第一。
■ 2005年2月，第二屆「國美員工年會」在北京舉行，大會主題為「拓疆域，行天下」。會議對長期奉獻、為公司發展做出突出貢獻的員工進行了表彰和獎勵。
■ 2005年1月，中國最大的門戶網站之一搜狐網站評選黃光裕主席為「2004年新民企領袖」。
■ 2005年1月，中國商業聯合會等20多家機構授予黃光裕主席為「2004中國商業年度人物」。
■ 2005年1月，國美發起「讓世界充滿愛」援助印度洋海嘯受災國孤兒活動，並率先捐資1000萬元，成為當時第一個幫助受災國進行災後重建的中國企業。 ■ 2004年12月，在北京電視台、北京晚報、陽光衛視等媒體聯合主辦的「TOP：2004北京影響力」評選活動中，國美當選為「最具影響力企業」。
■ 2004年12月，國美被北京市工商行政管理局公示為「2004年度守信企業」。
■ 2004年12月，《中國電子報》與新浪網聯合評選國美為「20年中國信息產業最具影響力企業」。
■ 2004年11月，在「2004年中國品牌戰略高峰論壇」組織的「未來5-10年中國最具有潛力成為國際企業家」評選活動中，黃光裕主席榮獲「未來國際企業家之星」稱號。
■ 2004年11月，「2004中國企業發展安全高峰論壇」揭曉「中國最具生命力企業百強」，國美榮登第四位。
■ 2004年10月，《互聯網周刊》雜志授予國美網站「2004中國商業網站100強」稱號。
■ 2004年10月，「2004胡潤百富榜」推出，黃光裕主席以105億元成為中國首富。
■ 2004年，在「亞太零售500強」評選活動中，國美入選亞太零售前十名，並獲中國地區零售銀獎。
■ 2004年9月，國美與中國電磁兼容認證中心共同組建國美實驗室，成為國內首家能夠自主進行進貨檢驗的家電零售商。
■ 2004年9月，國家信息中心信息資源開發部、中國家電網聯合授予國美「2004（冷凍）年度空調器鑽石經銷商」榮譽稱號。
■ 2004年9月，《銷售與市場》雜志評選國美為「影響中國營銷進程十大企業（1994-2004）」。
■ 2004年8月，國美被中國企業聯合會、中國企業家協會共同評選為「中國企業500強」。
■ 2004年8月，國美被中標認證中心評為「中國節能、節水、環保認證產品指定經銷商」。
■ 2004年6月，國美電器有限公司（HK.0493）在香港上市。
■ 2004年3月，中國保護消費者基金會評定國美為2004年度重質量、講信譽示範單位。
■ 2004年2月，國美啟動「彩虹服務」，並與海爾、海信、科龍、新科等知名家電製造企業結成服務聯盟。
■ 2004年2月，國家商務部公布了2003年我國連鎖企業經營業績，國美以年銷售額177.92億元位居第三，在中國家電零售業中位居第一。
■ 2004年2月，第一屆「國美員工年會」在北京舉行，大會主題為「團結努力，共創國美大業」。
■ 2004年2月，第一屆「國美全球合作戰略高峰會」在北京隆重召開，大會主題為「商者無域，相融共生」，由國美倡導的廠商之間建立「戰略協同、合作致勝、共存共榮」的戰略聯盟觀點到了眾多家電製造企業的廣泛認同。 ■ 2003年11月，國美在香港的第一家門店——旺角商城成功開業，標志著國美在實施國際化戰略道路上邁出了關鍵性的一步，國美也由此成為中國家電零售領域走向海外的第一商家。
■ 2003年11月，國美在河北開業，至此國美全國直營門店數量突破100家。
■ 2003年10月，國美在全國發出取消返券「白皮書」，業界反響強烈，中央電視台《焦點訪談》欄目對此事給予了較高評價。
■ 2003年9月，國美被信息產業部評為「全國手機十大賣場」。
■ 2003年5月，國美向戰斗在「非典」一線的醫務工作者捐贈總價值約 40 余萬元的電器。
■ 2003年3月，國美推出「誠信經營年」活動，在北京消費者協會設立「消費者維權保證金」，「先行賠付」首站在北京開始實施。
■ 2003年2月，中國連鎖經營協會公布了2002年中國連鎖經營企業排名結果，國美以年銷售額108.96億元位居第四名，在中國家電零售企業中位居第一。 ■ 2002年7月，國美主辦的「中國手機高峰論壇」在北京舉行，率先在傳統家電品類中引入手機，奠定了國美在手機零售市場的領先地位。
■ 2002年6月，國美出資60 萬元資助北京十渡中學，同時還捐贈了一批價值 3 萬多元的電腦、音響等教學設備，支持山區的教育事業。 ■ 2001年11月，國美推出「不滿意就退換」、「神秘顧客在行動」、「投訴有獎」、「異地購物」等一系列創新意義的服務措施，為營建「百年國美」走出堅實的一步。
■ 2001年5月，國美在全國范圍內有13家連鎖店同期開業， 標志著國美電器進入「全國連鎖網路」建設的高峰期。
■ 2001年3月，國美獲中國消費者協會「誠信單位」稱號。 ■ 2000年12月，國美對《經營管理手冊》進行了修訂，長達330頁的手冊將國內外先進連鎖企業成功經驗與自身實踐經驗相結合，創造出國美特有的經營模式，並成為國美的根本大法。
■ 2000年11月，「國美模式」高層研討會在京舉行，國家信息產業部、國家經貿委、國家貿易局、國務院發展研究中心等政府機構官員及國內眾多知名學者為國美把脈開方，研討國美未來發展之路。
■ 2000年7月，針對當時彩電峰會的限價，國美代表家電流通業率先發出自己的聲音， 並成功擊垮不合理的限價聯盟。 ■ 1999年12月，國美進軍上海，實現了京、津、滬連鎖的構架。
■ 1999年7月，國美在天津開設兩家連鎖店， 遭到當地十大商家的強烈抵制，反倒使國美的知名度極大提高，被業界稱之為「國美現象」。
■ 1999年，國美率先推出80公里免費送貨、免抬服務、開通800免費咨詢電話、廠商聯保等服務措施，突出家電專業化服務特色，被北京市消費者協會評為「售後服務信的過單位」。
1998年
■ 1998年，國美出台《國美經營管理手冊》，建立了完善的連鎖經營管理範本，為走向全國打下堅實的基礎。
1996年
■ 1996年，以長虹為首的國產家電崛起，國美由先前單純經營進口家電商品轉向經營國產、合資品牌家電商品。
1992年
■ 1992年，國美在北京將所有店鋪統一命名為「國美電器」，形成中國最早的連鎖雛形。
1991年
■ 1991年，國美率先創新在《北京晚報》刊登中縫報價廣告，走出了坐店經營的傳統模式，被譽為中縫大王。
1990年
■ 1990年，國美創新供銷模式，脫離中間商，與上游廠家實施直供模式。
1987年
■ 1987年1月1日，黃光裕主席在北京創立國美電器。

⑺ 國美的銷售流程

1. 1990年，國美創建了一種新的供銷模式，即脫離中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。 1991年，電器商品還處於求大於供的狀況，「國美電器」率先在《北京晚報》中縫做報價廣告，藉助廣告這一現代營銷手段引導了顧客消費和消費者與媒體的新型互動關系，走出了坐店經營的傳統模式。十幾年來，國美的中縫廣告為廣大消費者提供了極具參考價值的資訊，同時也贏得了「中縫大王」的美譽。隨著國美走出北京、走向全國，報紙中縫已成為百姓選購家電時的指向標，買電器前翻閱中縫已成為一種各地消費者共同的習慣。

2. 2003年4月，國美狂拋22億元空調訂單。成功的商業資本運作，使國美在家電行業價格戰中屢戰屢勝，使商家不再是生產、流通、消費各環節中的價格執行者，而成為價格的主宰者

3. 國美的經濟神話主要是和價格戰相連的。低價是國美的戰略，也是國美受到消費者青睞的主要原因。國美的低價理論是：進價越低銷量越大。在賣方市場時，國美靠薄利多銷迅速在京城站穩了腳跟。而今，在買方市場時，國美靠勤進快銷，大批量包銷、定製、招投標采購來降低進貨價格，再靠低價去不斷開拓市場。近年來，國美主要運用低價戰略，征服了所到之處的大部分市場。所以，人稱國美是「價格屠夫」、「瘋狂殺手」。然而，「國美現象」給人們的啟示不僅僅是其成功的低價戰略，還涉及到中國市場經濟和零售企業營銷的方方面面。首先，首先，「國美現象」是商業資本在經濟領域的重新抬頭。這在我國向市場經濟轉變和體制改革過程中具有重大意義。商品流通是實現生產過程中創造的剩餘價值的過程，離開流通，所有社會經濟生活的參與者都無法按市場經濟的內在要求來運轉。可以說，商業資本是市場經濟發展和體制轉軌過程中不可或缺的動力，更是市場經濟鏈中的重要一環。然而，在我國二十多年的改革開放過程中，商業資本卻在弱化，這也是我們面臨一些經濟難題的深層次原因。

⑻ 國美電器主要經營什麼業務

國美賺的是什麼錢？「物美價廉、服務領先」一直是國美的核心競爭優勢先看看招標定製 國美的價格優勢是建立在規模優勢的基礎之上，也與企業的經營創新密不可分。國美針對傳統采購模式的弊端，果斷地推出了招標采購制。這種采購模式的優點在於：其一，縮短了采購環節，節約了傳統渠道的各項流通費用，以及控制了企業自身的采購成本；其二，通過企業之間的競標，有效地壓縮了廠家的利潤空間、降低了采購價格；其三，通過買斷進貨，轉移了廠家的經營風險，還可以獲得客觀的風險溢金。這種模式的意義不僅在於采購費用的節約，而更重要的是徹底改變了家電生產廠家與商家之間的地位。不再是你生產什麼我賣什麼，而是我賣什麼你生產什麼。 國美還總能根據市場供求變化靈活地進行采購價格形式創新。其一，買斷進貨。國美對暢銷型號或首銷型號以及部分「尾市」產品進行買斷進貨。這樣就能從製造商處拿下最低價位商品，由於買斷進貨，就克服了因訂貨不準確而造成的浪費。所以，在國美，對采購進貨的商品，除了質量問題外，是不允許退貨的。這樣既為國美實現低價銷售奠定了基礎，也增加了製造商對國美的信譽度。同時，還實現了工商共同攜手讓利於消費者的共同目的。其二，定製。以實際使用功能開展定製，風險自擔。定製產品，多為容易標准化、利潤高的小配件商品和區別於其他銷售商的產品，一般為減少長期不用的功能或不必要的裝飾外表部分，以降低價格，為消費者提供物有所值的產品。雖然定製產品品種有限，但在連鎖店內可反應出優質低價的效果，很有吸引顧客的魅力。其三，包銷。這將承擔更大的風險，國美根據自身的銷售能力和可承受的量，與製造商談條件，以形成低價包銷進貨，這些包銷商品可為國美樹立低價銷售的形象。廠家進駐國美到底是怎麼賣東西，有什麼要求依靠國美的業務流程再造吧，只要進入國美，一切包在國美身上 經營理念的更新、消費者需求的提高、管理的瓶頸、競爭對手的某種創新以及科技的進步等都會為企業流程的再造提出要求和契機。 現代生活的快節奏，要求企業滿足消費者便利及時的購物要求。然而，在國美一度出現開票、繳款以及提貨、送貨等購物流程等需要消費者排上三次隊的現象。國美低價給消費者帶來的些許福利均被這種時滯所抵消。根據這種流程缺陷，國美採取ERP系統管理和集中配送措施及時將開票、繳款以及派車等環節流程合而為一，消費者只提出購買要求，其餘的事情一概不用操心，由國美統一調度安排。這一流程改造提高了效率，也為消費者提供了便捷的服務。 當前世界范圍內的信息技術革命為商務發展、企業經營管理水平提高等都提供了一個良好的契機。2003年國美導入了ERP系統，對自身信息處理進行了更新改造，以順應形勢變化的要求。這是一個集財務、業務、報表、固定資產、人事管理、物流控制、車輛管理及售後服務的客戶檔案管理及智能分析等功能為一體的、集成化管理軟體系統，順應了國美今後業務開展朝著網上購物、集中配送方向轉型的需要，實現了分部與門店採用「實時」傳送方式，做到了實時地雙向數據更新和定時傳送。另外，針對物流配送環節的繁瑣，國美還與廠家建立共用的庫存，改過去兩套庫存為一套庫存。既減少了庫存，加快了周轉，降低了成本；又加快了信息反饋，減少了多次搬運造成的商品損傷。關於國美企業戰略其對組織架構的探索。 組織結構是企業一切經營管理活動的載體，是其競爭優勢得以充分發揮的物質基礎，是戰略目標全面實現的根本保證。因此，組織的架構必須要符合提高內部效率和增強外部適應性的基本要求。當外部環境、技術、規模或競爭戰略發生變化時，過去行之有效的組織結構也許不太有效了。此時，對組織的重新架構變得十分必要。 按照連鎖經營的要求，國美電器將其組織機構劃分為總部、分部、門店三個層次：總部負責總體發展規劃等各項管理職能；分部依照總部制定的各項經營管理制度、政策和指令負責對本地區各職能部門、各門店實行二級業務管理及行政管理；門店是總部政策的執行單位，直接向顧客提供商品及服務。這種組織結構兼顧了以職能劃分和以經營區域劃分兩種組織架構的優點：一方面，能夠突出業務重點，確保高層主管的權威性，並使之能有效地管理組織的基本活動；而且符合活動專業化的分工要求，能夠有效地發揮員工的才能，有利於管理目標的實現；另一方面，把一部分責權下放到地方，可以鼓勵地方參與決策和經營使其能夠直接面對本地市場的需求靈活決策。 為了配合公司在全國市場布局戰略的實施，提高組織的運行效率，避免機構臃腫、大而無當局面的出現。國美先後於2002年、2003年對企業組織結構進行了兩次大的調整，以試圖尋找到企業高效增長的途徑。2002年下半年國美嘗試了「采銷分離」和「A.B分區管理」的組織改革方案。以往的「采銷合一模式」往往造成以進定銷，采購既管買又管賣，浪費企業有限的資源，商品周轉率低，而且容易滋生腐敗；而實行「采銷分開模式」，銷售中心為了完成消費任務必然會對采購部門提出相關要求(好的產品、低靡價格以及齊全產品體系等)。這樣，采銷雙方都有壓力，相互制衡，極大地提高了商品周轉的效率。另外，通過銷售區域分開管理，分解了市場開拓任務，明確了責權，促進了企業內部競爭，增強了企業對區域市場環境的適應性，保證了總體目標的有效實現。2003年國美再次調整機構，將A、 B區合並，保留「采銷分離模式」。A、B區合並後，更便於總部對各個分部的統一化管理。同時，也便於公司綜合使用人才，選賢任能，充分發揮團體作戰能力，使管理機構更加精練、更加充實，各部門的人員配備比以前大大地提高了。而「采銷分離模式」的保留則意味著國美將今後經營側重點放在提升銷售能力上。因為國美意識到從上游擠壓資源的做法已經沒有多少空間，國美今後的發展可能更要建立在產品分析、服務增值以及市場預測的基礎之上了。其次，門店形態的變化。 2003年國美進軍香港，這是國美走向海外市場的第一步。香港是亞太地區新產品上市比較集中的地區，掌握著商品的流行趨勢以及其代理權。在香港開店，可以較國內對手領先一步，獲得這些稀缺資源。而且，可以通過與香港國際企業深度接觸或競爭，學習它們先進的市場理念、營銷知識以及經營管理經驗等。實際上，香港門店一個最重要的啟發莫過於對門店形態理解的深化。 主力店是國美創業時期主要的門店形式，這與國美低價營銷、迅速搶奪區域市場的戰略目標是相適應的。主力店一般以片區居民為目標市場，其店址會選擇在居民比較集中而且交通便利地段，商場裝修簡單但是商品經營結構層次分明，能突出商場營銷意圖，是區域市場開發的有效載體和工具。以北京市場為例，國美家電主力店是以三環為主線，牢牢把住了交通要道的埠，成為社區居民家電需求的吸納器。 隨著國美在家電行業領導者地位的確立、全國市場開發的深入，尤其是在香港與跨國商業相互切磋的過程中，國美發現正如企業的戰略具有多層次一樣，門店的形態也應該進行分化、分出層次以配合企業戰略目標的實現。商場是企業與消費者交流的窗口，是企業形象的代言人。主力店門店形態與消費者心目中家電行業領導者的形象是不相符合的，因為主力店要受到租金、經營成本、銷售任務等指標約束，始終以商場盈虧、自我價值實現等務實目標為出發點，而不能反映所在行業發展終極趨勢，以及消費者完美需求實現的追求。旗艦店的出現就是國美試圖打破主力店誤區、摒棄消費者對其的低價錯覺、樹立企業領導者形象的一種努力。旗艦店店址會選擇在繁華的商業鬧區，對其購物環境要求也比較高，裝修會比較豪華，但是最為關鍵的是，旗艦店展示經營的商品主要是中高端產品，反映了當前國際消費的主流趨勢，無論是對消費者消費需求、生產廠家生產研發導向，還是對同行企業經營品類調整都有著重要的指導意義。目前國美也在探索3C數碼店的建設。它一方面是國美密集市場開發戰略的啟動，另一方面代表著國美對未來經營品類結構調整的一個方向。在城市，中低檔家電已經飽和，未來家電的增長點就建立在消費者對已有產品更新換代的基礎上，對高端的數碼產品需求上。因此，國美推出3C數碼店形態就是順應了這個潮流。 旗艦店、主力店和數碼店組成一個立體作戰方隊，不但在全國范圍內迅速推行著國美的經營理念，帶來了顯著的市場效應，而且還引領著家電行業發展的動向，還把握著行業未來發展的先機。最後，說說國美模式 當前，國美面臨二次創業的大好機遇。一方面，商務部決心打造一批大流通集團，以應對外國商業資本的沖擊，這必然會給國美今後的發展創造一個寬松的外部環境；另一方面，海外上市的成功解決了國美發展的資金瓶頸，同時也會進一步規范企業的經營管理。 但是，客觀地講，國美在市場細分、多元化經營、核心能力培育、決策機制、工商關系處理等方面都還存在著不盡完善的地方。在企業發展初期，這些矛盾被隱性化或者處在一個量變的階段。但是，隨著企業的做大做強，企業面臨風險也就越大，可能就會使一個本來健康的組織陷入混亂。如不及時有效解決上述矛盾，將直接影響著企業成長目標的實現。 國美是民族流通業的一個代表，是現代流通方式的一個典型。因此，我們衷心希望國美能繼續保持「敢為人先，奉獻社會」的創業精神，穩健扎實地揚帆前進!

⑼ 國美電器控股有限公司怎麼掙錢的

首先告訴你家電下鄉銷售點得有復雜的手續，門檻很高，我詳細的告訴你：
首先國家在每個省招標銷售商10-20家，此項已完成。
再一個你可以和中標的任一家銷售商協商爭取做他的銷售網點或加盟店，然後到所在地縣級商務部門備案，即可銷售家電下鄉的所有產品。
但你需具備下列條件：
銷售網點備案的基本條件是：（1）必須是中標銷售企業的直營、加盟或授權的網點；（2）銷售規模及服務水平居所在地區前列，具備送貨、安裝調試、維修保養等服務能力；（3）必須具備開具稅務發票的條件；（4）必須配備計算機及聯網設備和相關操作人員。
具備條件後你就可以持網點營業執照、稅務登記證以及與中標企業簽訂的協議等相關證明材料，向所在地縣級商務部門備案。

湖北的銷售商如下，你可以具體和其中的銷售商協商，爭取做他們在當地的銷售網點或加盟店。
省份:湖北
序號 中標人名稱
1 中國電信集團公司
2 青島海信營銷有限公司
3 青島海爾銷售公司
4 蘇寧電器股份有限公司
5 國美電器集團
6 TCL集團股份有限公司
7 廣東美的電器股份有限公司
8 四川長虹電器股份有限公司
9 中國聯合通信有限公司
10 河南新飛電器有限公司
11 青島澳柯瑪商務有限公司
12 上海雙鹿電器有限公司
13 康佳集團股份有限公司
14 江蘇白雪電器股份有限公司
15 深圳市天音通信發展有限公司
16 廣州萬寶集團有限公司
17 六安索伊電器製造有限公司
18 武漢中百集團股份有限公司
19 武漢工貿有限公司
20 武漢西楚商貿有限公司

如果你能成為銷售點肯定能掙錢！祝你早日發財！o(∩_∩)o...哈哈！

補充：任一個銷售商的銷售網點都可以賣所有家電下鄉的產品，並不是只能賣他們廠家的，記住加入銷售網點後要到當地工商部門備案。

⑽ 蘇寧國美這些集團的商業模式是什麼呢

國美、蘇寧：商業模式受質疑(2)

今年以來,國美、蘇寧的擴張速度更是達到了令業界咋舌的地步。據稱,蘇寧今年計劃新開150多家店。關於2005年國美的擴張計劃有多個版本,一說計劃全國新增130多家店,但也有其公司高管曾對外宣稱今年的開店數將是前18年總數的2倍,按此計算,其今年的新開店數將達280餘家。

據了解,除了加盟店等以外,2005年上半年蘇寧電器新開直營連鎖店達69家,比2004年的84家增長了82%。

拿什麼錢來擴張

具體分析國美、蘇寧的運作,可以更清楚地看到它們如何將賬面上的大量浮存現金通過變相手段「融資」給自己,用作規模擴張或將其用於多元經營,並使這些資金在體內循環的行業現實。

內生資金無法支持規模快速擴張

2004年國美、蘇寧新增門店存在的資金缺口分別達22.21億元、16.17億元。2005年這一缺口更大幅擴大。

根據行業經驗,零售商規模擴張一般只需支付開辦費,而貨款實際都是由供應商墊付,且供應商還需要交納進店費、促銷費等各項通道費。為還原和估計蘇寧電器和國美電器新增門店需要資金,我們根據行業經驗作出以下假設:

1、新增門店平均面積為5000平米左右;

2、開辦費等一次性費用需要1500萬元(2004年國美香港上市時招股公告曾透露,國美開設一家大賣場的成本約為1000萬元至1500萬元);

3、根據國美電器和蘇寧電器一年營業額和門店數量,國美、蘇寧單一門店營業額平均為2-3億元,考慮到存貨的周轉率,如果公司不佔用供應商資金,新增門店開店初需要購置的家電總貨款(一個月)為2500萬元,後續貨款可通過資金周轉來實現。

根據以上假設,可計算出新增一家家電連鎖門店需要4000萬元左右資金。由此推算,國美、蘇寧在現實規模擴張速度下需要的資金:按新開店130-280家之間計,國美今年擴張所需資金約為52-112億元;按新開店150家計,蘇寧今年擴張所需資金約為60億元。從這兩家公司的財務數據看,這些數字均與其上一年度賬面貨幣現金及現金等價物數字有巨大差距。公告顯示，2004年，國美電器賬面上的現金及現金等價物為15.65億元，蘇寧電器的這一數字為5.3億元。也就是說,除去自有資金,兩家公司2005年新增門店所需資金均存在巨大缺口。2004年蘇寧、國美新增門店存在的資金缺口就分別達到16.17億元、22.21億元。

而2005年兩家公司的再融資情況還處於一片空白,那麼擴張資金從何而來?

供應商資金支起國美、蘇寧的連鎖王國

財務數據顯示,國美、蘇寧都沒有從銀行進行短期借款,而其負債又以短期負債為主,因此可推測兩家公司新增門店資金主要來源於佔用供應商資金。

數據顯示,國美、蘇寧的債務主要為短期負債,沒有長期負債。而在短期債務中,應付賬款和應付票據又是債務的主體(圖7-1、圖7-2、附文)。與蘇寧欠供應商的貨款主要體現在應付賬款不同的是,國美電器欠供應商的貨款主要體現在應付票據這一科目,這實際上體現了二者在佔用供應商資金時間上存在較大差異。原因在於按照行業經驗,應付賬款一般僅延期3-4月,而採用應付票據支付方式,貨款可延期到6月後支付。這表明國美電器對供應商的控制能力更強,其資金鏈比蘇寧電器較為寬裕,而造成兩家公司在對供應商資金佔用上時間長短不同的根本原因,我們認為是二者渠道價值存在差異。

而且,國美、蘇寧的短期負債規模與其銷售規模呈正相關關系。年報數據顯示,蘇寧電器主營業務收入2001年為16.64億元,2004年達91.07億元;相應地,其短期借款+應付賬款+應付票據由2001年末的5.07億元增加到2004年末的9.32億元。國美電器主營收入由2001年的38.73億元,增加到2004年的119.31億元,相應地,短期負債+應付賬款+應付票據同步增長,由2001年末的7.73億元增加到2004年末的30.12億元(圖8)。

為更清晰了解國美、蘇寧佔用供應商資金的現實和了解其資金用途,我們還可以重點分析兩家公司的流動資產及負債結構,分析貨幣現金/流動資產、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/流動資產以及財務費用與流動負債匹配情況等指標,結果顯示兩家公司在規模擴張過程中,佔用了供應商的資金。

貨幣現金/流動資產。2001-2004年期間,兩家公司賬面上的現金及現金等價物/流動資產的比例均快速上升,其中,2004年,國美、蘇寧兩家公司現金及現金等價物對流動資產的比例分別達到33.38%和29.18%,這實際表明零售商賬面現金隨著其收入增長而迅速提高(圖9)。

(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/流動資產。這兩個指標實際反映零售商對資金佔用的能力。從國美和蘇寧歷年兩項指標表現看,國美2004年這兩項指標分別達到27.86%和70.88%,而蘇寧這兩項指標分別為11.03%和55.22%,這表明兩家公司佔用供應商資金的現象較為突出,也印證了我們國美電器佔用供應商資金能力要高於蘇寧電器的判斷(圖10、圖11)。

財務費用與流動負債匹配情況。根據兩家公司財務費用項目,我們可明顯看出國美電器財務收入竟大於財務支出,而財務支出部分金額相對較小,這表明公司流動負債基本上都是無息的,或者可以說是佔用供應商的貨款而得到的無息融資。

為更准確說明這個問題,我們按照目前短期貸款利率(我們選用6月-1年短期貸款利率5.58%,原因在於該利率高於1-6月的短期貸款利率5.22%,計算顯得更為保守和謹慎),倒推兩家公司應付利息的債務,可得到國美電器實際支付利息的負債遠遠低於其實際流動負債,2004年流動負債與實際付息債務的差額竟達34.9億元。同樣的事實在蘇寧電器財務費用科目上也得到有效證明,按照財務費用倒推付息債務的計算,2004年蘇寧電器賬面流動負債也高於其實際付息債務,未付息債務的金額也高達9.47億元(表1、表2、圖12)。

事實上,根據家電連鎖零售商一般延期3-4月支付貨款的經驗推測,國美電器賬面浮存現金均達30-40億元之間,扣除一個月左右的存貨10億元,仍有20-30億元左右的浮存現金可使用。而蘇寧電器賬面浮存現金可達22-30億元之間,扣除一個月左右的存貨8億元,仍有14-22億元左右的浮存現金可使用。

零售+地產:黃金搭檔?

數據分析表明國美、蘇寧大量佔用供應商資金的現實,也揭示了其類金融企業的性質和將供應商資金作為無成本融資轉作他用的資金體內循環過程(圖13)。我們認為,正是由於國美、蘇寧佔用供應商資金數量較大,其存在網點規模擴張的強烈慾望，同時也存在強烈的多元化沖動,其多元化投資一般也都投資於資金需求較大的行業,典型的代表就是房地產業。

這種情況實際在許多零售商身上都有所體現,如華潤創業、南京中商等都在經營零售業務的同時,進入房地產領域。

雖然目前國美電器和蘇寧電器都沒有直接從事房地產業務,但從張近東家族和黃光裕家族控制公司的架構,我們可發現兩大家族「商業+地產」模式的運作蹤跡。

我們認為兩家家電連鎖企業不約而同選擇「商業+地產」模式實際上也揭示了零售商希望藉助商業養地產、同時通過房產開發為自己提供網點鋪面以降低租金價格上漲壓力的經營模式(圖14、圖15)。如蘇寧電器第二大股東江蘇蘇寧電器和關聯公司蘇寧環球集團均投資房地產,而蘇寧電器也成為這兩家公司開發的房產主要租戶之一。

蘇寧電器招股說明書顯示,蘇寧電器上市前,由於業務存在交叉和重疊,江蘇蘇寧電器和蘇寧電器之間存在頻繁的關聯交易。2001年,兩家公司資金往來累計金額達到約15億元,而從月度的平均資金佔用余額分析,由於江蘇蘇寧電器1999年11月組建,因此,江蘇蘇寧實際佔用蘇寧電器資金月平均余額2000年為0.91億元,2001年月平均佔用金額為0.77億元。與此同時,在蘇寧電器上市前,蘇寧電器與關聯公司下屬地產公司也存在較大的資金往來。截至2001年12月15日,蘇寧電器應收江蘇蘇寧建設集團、江蘇蘇寧裝飾工程有限公司、南京蘇寧房地產開發有限公司、江蘇萬泰投資發展有限公司和南京寧華房地產開發有限公司等5家公司款項合計達0.88億元。

從蘇寧電器目前信息披露看,其與關聯公司之間的頻繁關聯交易和資金往來已在上市前通過資產重組逐漸終止,但蘇寧電器仍是關聯公司開發物業的主要租賃客戶之一。如近期由江蘇蘇寧電器投資6億元新建的銀河國際購物廣場,位於南京山西路商圈,大樓總共48層,建成後將成為該商圈的標志性建築,其中,裙樓的8層共4萬平方米的面積將用作百貨賣場,而蘇寧電器總部也搬遷到此。2005年6月1日,蘇寧電器發布公告,計劃和江蘇蘇寧同時就蘇寧電器募集資金項目「南京新街口店擴建項目」用地聯合進行揭牌。該項土地標價1500萬元,加上競標保證金300萬元。

與蘇寧電器相比,國美電器「商業+地產」運作模式更為顯著。雖然2004年6月7日,中國鵬潤集團宣布收購OceanTown(國美電器有限公司原控股公司)全部已發行股份,總代價為人民幣88億元,並更名國美電器,主營家電零售,同時國美控股表示將逐漸將鵬潤地產投資的金尊地產轉讓,逐漸淡出地產業務,但實際上從黃光裕家族近期一系列資本運作看,國美集團拓展地產業務的力度反而加強了，在原有鵬潤地產基礎上,又設立國美置業、尊爵地產和明天地產等新的地產公司，顯著加大地產業務拓展力度。

最佳盈利模式猜想

國美、蘇寧目前「吃供應商」的盈利模式還能持續多久,在很大程度上取決於政府決策

日前,中國商業聯合會副秘書長王耀向外界透露,商務部擬訂的《零售商與供應商進貨交易管理辦法(徵求意見稿)》(下簡稱《辦法》)正在徵求企業意見,首次對飽受爭議的「進場費」問題作了明確規定。

據稱,此次徵求意見稿的《辦法》共有38條,對於爭議已久的「進場費」、賬期、定價權、商品質量責任等敏感問題作了明確規定:零售商應當將所收取的促銷服務費登記入賬,並按照規定納稅;零售商向供應商收取促銷服務費的,應當事先徵得供應商的同意;供應商不同意的,零售商不得以任何方式強迫,應當與供應商協商一致,訂立合同。同時,零售企業不得向供應商「變相收取」的費用條目,包括:續簽合同費、店內條碼費、店鋪改造裝修費等。

如果《辦法》正式實施,將有利於整個零售行業與上下游的健康發展。

我們預計,隨著相關管理法規的逐步健全,國美、蘇寧等規模較大的零售企業，當其網點規模、布局、銷售規模增大到某個臨界點時,其渠道價值將產生本質性的飛躍:在保持對上游的話事權的同時,對下游消費者將由「低價討好」轉變為「適當控制」,因此其盈利模式也將向沃爾瑪等國際巨頭靠近,漸漸演進為「吃供銷差價」,以「消費者可接受的價格銷售—提高銷售規模—更低采購價格—消費者認可(或不得不)接受的價格銷售」的循環方式,盡力拉大購銷差價以獲取利潤。

這一模式實際上是既要「吃」上游供應商,又要能夠控制消費者,因此該模式的核心基礎仍然是渠道價值,即通過對渠道資源的壟斷來獲取超額利潤。