A. 介紹幾個電子行業erp系統的實施案例吧
A成為優化流程的關鍵字
事項繁雜需要OA
作為一家僅總部就有數百人、同時還擁有多家分公司的企業，其管理事項之繁、人事層級之多是可以想像的。據大唐的工作人員介紹，在公司沒有引入OA系統之前，企業的領導已經十分重視管理，對公司的財務制度、人力資源管理等方面都制定了嚴格的制度。然而由於當時沒有良好的工具來輔助進行管理，這種嚴格的制度反而造成了一些麻煩。
2005年以前，大唐已經有了自己的郵件系統，但是這顯然是不夠的，當時的人事、財務、資產的各方面的管理主要還是在紙面上流轉。這就造成了這么一種局面，一個員工如果要報銷一些費用，必須找不同部門的領導簽字，涉及的金額如果比較大，那可能還要等待公司的老總簽字同意，如果一切順利的話，每個結賬日財務部門的同事就會收到厚厚一打的報銷單子需要一一核對；萬一這期間再碰上某個部門的領導不在工位，又或者公司的老總出差，這且不說要員工們多跑幾趟腿，甚至還有可能會耽誤財務的同事結算。而公司的老總更是每次回到自己的辦公桌前時，都不得不花上大量的時間來簽批各種單據、文件。這樣的問題不僅令員工們頭疼，更讓大唐的老總感到了工作效率受到了很大的影響，因此大唐的老總曹斌正式發下話來，要求IT部門的同事盡快為公司選擇一套符合公司的工作流程、功能全面、易於應用的OA系統。為了表示他上這套系統的決心，他甚至還說以後凡是需要經過他審批的單據和文件一律都必須通過OA系統，他不再簽任何紙質文件。
有了這樣的要求，大唐的IT人員積極地開始考察當時市面上口碑比較好的幾家IT公司，同時進行了招標。最終憑借成熟的OA系統和出色的整合與服務能力，鼎捷軟體脫穎而出，成為了大唐的合作夥伴。
用OA帶動流程改革
作為一家有著眾多成熟應用案例的IT公司，鼎捷軟體的OA系統正是在流程化管理以及整合應用方面頗有擅長。
我們常常說信息化不僅是一種工具，更體現的是一種先進的管理思想，這一點在鼎捷軟體通過OA系統幫助大唐改進其財務管理方式上就有所體現。
鼎捷軟體的項目負責人介紹說：「我們在項目實施過程中是這樣設計的：財務部門就是做最基本的核查票據真實性的工作，而數據的准確性工作由電腦來做，領導只是從業務的角度進行總體管理。所以，原來大唐是大領導要負責簽每一張單據，這其實並不十分必要，通過系統的優化後，現在大唐的員工根據自己所要處理的金額的多少分別找不同級別的領導去報銷，不僅體現了財務制度的嚴格，也把工作量分解，減輕了領導的壓力。」到領導的審批速度大大加快了。大唐的一位工作人員說：「以前做報銷，要找自己的領導簽字、找公司的大老闆簽字、找財務部門的經理簽字，光是為了湊齊這三份簽名有時候就要來回跑幾趟，現在通過系統提交報銷申請，領導們通過系統直接審批，我就不用再佔用工作時間來回跑腿了。」
系統實施所帶來的效率上的提高也是顯而易見的，大唐採用的是打卡方式，在人力資源管理部門，以往每個月都要做每個員工的非正常情況的考勤統計，還要統計員工的請假等再提交給財務部門以供他們計算員工的薪水。而這幾項現在也都整合在了OA系統中，人力資源部門的工作人員通過系統可以查看並統計每個員工每個月的考勤情況、請假情況，然後再直接提交給財務的同事，省卻很多手工統計的時間。
同時不同部門間的業務整合也通過這套系統得以體現，以合同管理為例，以前的合同都是紙質的方式，合同的管理首先是一個問題，另外不同的部門，比如財務部、銷售部、商務部的同事如果需要查詢這份合同，都必須去查詢同樣一份文件，很不方便。現在通過OA，銷售人員只要簽了銷售合同，就可以直接把信息報給財務部門和商務管理部門。而這兩個部門的同事則可以隨時跟蹤該項目的財務收支進展。
這樣，看似簡單的功能模塊，就把三個部門的人聯系在一起，原來孤立的管理模塊也通過系統整合在一起，這正體現了協同辦公、系統整合的OA思想，也是鼎捷的OA系統為用戶帶來的最大的益處。
有了大唐總部的深入應用，口口相傳，這種效率上的提高馬上吸引了大唐下屬的幾家公司都來考察並紛紛引用，目前這套系統在大唐總部和4個事業部都有了很好的應用。
系統間整合與拓展靈活方便
有了比較好的應用之後，大唐電信期待把系統應用地更好。其實在上鼎捷OA系統之前，大唐曾經試探性地購買過另外一家企業的OA系統，但是由於當時正值年底，公司的業務流程有了很大變化，這套系統由於靈活性太差被棄用。而鼎捷OA系統正好在這方面再一次體現了它的長處，鼎捷為大唐電信開發了一個流程引擎，這個流程引擎的特點就是易於操作且方便靈活，這樣在公司遇到比較大的業務調整時，相關部門的同事可以自行根據需要對系統進行一些「改造」，讓它更符合自己的要求。
另外，隨著業務的增長，大唐電信也正在著手進行SAP的ERP系統的全面上線，ERP系統上線以後，將OA系統與ERP系統進行整合，通過OA系統有效的管理ERP系統相關數據和信息的進出，大唐相信到時候這套OA系統能夠發揮出更大的作用。
B. 有哪些企業實施erp的經典案例
可以網路文庫中找一下。你要的實施論文都有。
C. 求 erp 實施 案例
我公司實施了erpNC系統,我有具體的實施資料及文檔
如果需要的話請你 郵件到:[email protected],看過後在做判斷,分不分都無所謂!!!!!!!!
D. 中國 ERP 成功案例
8848,好像不如以前了
E. 求ERP成功應用案例！！！
江楓公司的航信軟體Aisino.ERP.A6系統經過近兩年的磨合，運轉尤佳。在談到系統上線後的效果時，江楓公司負責人說：「航天信息ERP的五大價值越發彰顯。現在我們完全拋棄了過去手工做賬的方式，車間作業現場即可聯網操作電腦。庫房與一線銷售實時共享數據，銷售就算在外地出差，也可聯網第一時間了解庫存可銷售貨品和數量；生產則可即時收到銷售訂單，以下達生產計劃。客戶服務更高效、滿意度頗高；而在我們核心的財稅環節，體現的作用更是不可替代，Aisino.ERP.A6可根據財務數據，自動計算各種稅額，自動生成納稅申報表；並對增值稅、所得稅、出口涉稅等主要涉稅業務進行處理；同時科學地提供納稅分析和風險預警；並且幫助我們搜集整理最新稅法政策、專家解讀、實務案例，不斷完善我們的財稅管控能力。起到了重要的節約開支和規避風險的作用。」更可喜的是，航天信息軟體的質量管理系統的上線使江楓公司可根據實時傳送的數據，找到次品布匹的問題所在，追蹤到機台、人員和生產批次，以採取對應措施。這樣一來，通過Aisino.ERP.A6系統，全年產品質量可提高1%，而其實際的經濟效益，可以這樣算一筆賬：「1%相當於10萬米成品布，按次品布每米2元，而正品布每米10元來計算，全年毛利潤增加了80萬元左右，信息化項目的投入早已收回。「
F. ERP實施方案案例
ERP行動在實施之前 先摸石頭後過河
做好你的數據准備
在項目實施前，企業可進行庫存的盤點、對帳、摸清自己的家底。因為庫存數量，是ERP進行系統運算的前提，若這些數據不準確，「種瓜得瓜，種豆得豆」，再好的系統，出來的結果都是錯誤的。然而，要把庫存檔點准確，卻不是一蹴而就的事情，往往要經過多次的盤點、對帳，查找原因，才能把庫存數量搞准確。
整理一些必須的基礎參數，如製造提前期、采購提前期、材料損耗率等信息。大部分企業多年來實行的是較為粗放的生產管理方式，采購提前期沒有歷史記錄資料，損耗率的標准也時高時底。有好多客戶，在培訓時要拉上實施顧問，花費好幾天的時間，一起整理資料，同財務等部門在浩如煙海的數據中，確定出損耗率、人工工時等基礎信息……
在整理基本信息時，對製造業來說，還要特別注意BOM信息的整理。因為BOM信息是ERP運算的基礎，而且，BOM的整理需要一個比較長的周期去修改 和校對。BOM里的物料的組成、物料的用量、替換件等信息，需要經過相當長的時間，經過實際工作中的不斷驗證才能得出。若平時沒有BOM整理的習慣，到 ERP上線時再做豈不是為時過晚?或者，盡管可以在顧問的幫助下快速完成這些資料的整理，也必然會為ERP的實施埋下隱患，最終導致ERP與需求不符，導 致項目失敗。
需要特別注意的是，在收集基礎資料時，玩玩不能被那些過時的信息所蒙蔽。筆者曾經遇到過幾家客戶，他們工藝標准、人工工時、人工費用等都是好幾年以前 制定的，由於生產方式的改進，早已經不適用了。實施時，以這些數據為標准，跑出來的製造費用、成本等數據比實際高了一大截，最後只能重頭再來，返回頭整理 這些基礎信息。
提前進行流程梳理
ERP是以流程驅動的，是規范流程的工具。可以說，沒有流程，ERP就無法運行。BRP(業務流程重組)，是ERP最主要的一個階段。顯然，讓ERP實施顧問去從無到有，硬性給公司制定出一套流程來，毫不現實。
因此，在ERP項目開始前，公司要根據自己的實際情況，整理現有作業流程。
一般來說，業務再簡單的公司，從銷售，到財務，也有近五十個流程。這些流程若在顧問輔導時，再整理，那可想而知，要浪費多少時間和精力，到時候，心思都花在整理流程上了，哪裡還有時間和精力去聽顧問講一些ERP的管理思想。
「洗腦」預熱 給部門經理充電
眾所周知，ERP是個先進的管理工具，其包含豐富的管理思想。在上ERP項目之前，企業要先考慮，自己及部門經理對這些管理思想熟悉嗎?不要讓ERP培訓，成了給各個部門經理上管理的理論基礎課。
有次筆者給一家客戶搞實施，剛開始還是蠻順利的，講到MRP時就卡住了。什麼經濟批量模型、最小采購量、采購提前期、製造提前期，他們的生產廠長竟然 聽都沒聽過。於是是好從基礎的十二大量，到其相關計算，再到MRP模型，足足花了幾天時間，才算培訓好了這位廠長大人。一個人尚且如此，如果所有部門的人 都像這樣，ERP實施可想而知。
因此，企業在上ERP之前，可以先自我充電，為部門經理「洗腦」，了解MRP的基本知識，並從管理基礎開始預熱，形成學習ERP，應用ERP的學習氛圍。
一份「ERP項目前期准備建議書」
筆者附上一份為企業實施ERP所做的「ERP項目前期准備建議書」摘要，供讀者參考。
1、實施ERP項目，企業中層領導人要掌握的基礎理論。
① 作為生產管理人員和計劃人員，要大致了解MRP的理論，要會MRP的運算邏輯，特別是十二大量的運算邏輯。
② 項目組成員，要對經濟批量、最小采購量、安全庫存量、訂貨提前期、製造提前期、替換件、特徵件等基本概念有所了解。
2、實施ERP項目，企業要准備的基本資料
① 客戶、供應商基本資料;
② 成品、原材料基本信息;
③ BOM基本信息及相關的替代件、材料用量、損耗率、工時等信息;
④ 計量單位及其相互轉換的關系;
⑤ 采購件、製造件的相關提前期;
⑥ 工藝相關信息(若需要工藝管理的話);
⑦ 計劃成本信息;
⑧ 庫存基本資料(庫存數量、庫存的金額);
⑨ 實際成本的計算方法(公司實際的計算方法，一般公司不是按照標準的實際成本計算方法，會有些適當的簡化或者改變，財務人員要能一一指明。最好准備一個成本計算的實際例子。)
⑩ 需要的各種表單以及報表格式。
3、歷史問題總結。
這不是ERP項目前期必須准備的內容，但如果准備了，則在ERP接下去的選型、需求調研、培訓、模擬運行等階段，都會事半功倍。包括：
① 在過去管理中出現過的、影響較大的問題，雖然現在已經解決了，但也要提出來，預防在系統運行還不穩定的情況下，再次「舊病復發」，而且，可以通過ERP尋找一種「治本」的方法。
② 現在管理中，一些管理的難點。如一些連續料的管理，邊腳料的控制，委外加工的管理等。這些問題將是你以後選型的金鑰匙，哪種ERP是自己要進的門，用這些鑰匙一試便知。
還有一些資料 不知道對你有用不？
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G. 企業用友ERP運用的成功案例有哪些
北京好電機公司成立於2005年之後，這家企業目前也正是處在一個積極發展、生機勃勃的階段,而且隨著生產規模的增大，原管理模式已不能適應他們的需要，所以管理信息化的改革勢在必行。
2010年7月，經過對多家ERP廠商的對比，並在藍軟公司提供可先行試用,有一定了解後再上線的可靠基礎上,避免了盲目聽從銷售人員口頭描述所帶來的信息化失敗的教訓，特步電機在最終通過20天員工實際操作了解的基礎上,選擇了藍軟作為他們的合作夥伴。
到2010年10月新系統順利走上正軌。經過幾個月的上線運作,特步電機實現了從財務、生產、庫存等各部門的規模管理、實現了企業內的數據共享，並使異地經營管理也更加便捷了，更好的幫助了特步機電高層全面了解公司的實時運行狀況，及時掌握公司發展狀態及潛在的問題，並在第一時間時協調及解決，全面降低了企業的管理成本,實現了企業信息化精確管理目標，並在企業內部發生了新的變化及產生顯著效益。
隨著企業管理軟體的不斷發展，市場競爭的不斷加強，ERP將幫助企業更好的提升競爭力,降低企業運營成本，不斷為企業發展帶來新的原動力，使企業在激烈市場競爭中不斷壯大發展，在同行業競爭中取得更大的競爭優勢。
H. 列舉一個ERP在生活中的例子
這里有一個在別人那裡看到的例子：
一天中午，丈夫在外給家裡打電話：「親愛的老婆，晚上我想帶幾個同事回家吃飯可以嗎?」(訂貨意向)
妻子：「當然可以，來幾個人，幾點來，想吃什麼菜?」
丈夫：「6個人，我們7點左右回來，准備些酒、烤鴨、西紅柿炒蛋、冷盤、蛋花湯……，你看可以嗎?」(商務溝通)
妻子：「沒問題，我會准備好的，」(訂單確認)
妻子記錄下需要做的菜單(MPS計劃)，具體要准備的菜：鴨、酒、西紅柿、雞蛋、作油……(BOM物料清單)，發現需要：1隻鴨，5瓶酒，4個番茄，……(BOM展開)，炒蛋需要6個雞蛋，蛋花湯需要4個雞蛋(共享物料)。打開冰箱一看(庫房)，只剩下2個雞蛋(缺料)。
來到自由市場，妻子：「請問雞蛋怎麼賣?」(采購詢價)
小販：「1個1元，半打5元，1打9.5元。」
妻子：「我只需要8個，但這次買1打。」(經濟批量采購)
妻子：「這有一個壞的，換一個。」(驗收、退料、換料)
回到家中，准備洗菜、切菜、炒菜……(工藝路線)，廚房中有燃氣灶、微波爐、電飯煲……(工作中心)。妻子發現拔鴨毛最費時間(瓶頸工序，關鍵工藝路線)，用微波爐自己做烤鴨可能就來不及(產能不足)，於是決定在樓下的餐廳里買現成的(產品委外)。
下午4點，電話鈴又響：「媽媽，晚上幾個同學想來家裡吃飯，你幫准備一下。」 (緊急訂單)
好的，兒子，你們想吃什麼，爸爸晚上也有客人，你願意和他們一起吃嗎?」
菜你看著辦吧，但一定要有西紅柿炒雞蛋。我們不和大人一起吃，6：30左右回來。」(呵呵，不能並單處理)
「好的，肯定讓你們滿意。」(訂單確認)
雞蛋又不夠了，打電話叫小販送來。(緊急采購)
6：30，一切准備就緒，可烤鴨還沒送來，急忙打電話詢問：「我是李太太，怎麼訂的烤鴨還沒送來。」(采購委外單跟催)
不好意思，送貨的人已經走了，可能是堵車吧，馬上就會到的。」
門鈴響了，「李太太，這是您要的烤鴨。請在單上簽一個字。」(驗收、入庫、轉應付帳款)
6：45，女兒的電話：「媽媽，我想現在帶幾個朋友回家吃飯可以嗎?」(呵呵，又是緊急訂購意向，要求現貨)
「不行呀，女兒，今天媽媽已經需要准備兩桌飯了，時間實在是來不及，真的非常抱歉，下次早點說，一定給你們准備好。」(哈哈，這就是ERP的使用局限，要有穩定的外部環境，要有一個起碼的提前期)
送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發上對丈夫說：「親愛的，現在咱們家請客的頻率非常高，應該要買些廚房用品了(設備采購)，最好能再雇個小保姆(連人力資源系統也有介面了)。」
丈夫：「家裡你做主，需要什麼你就去辦吧。」(通過審核)
妻子：「還有，最近家裡花銷太大，用你的私房錢來補貼一下，好嗎?」(哈哈哈哈，最後就是應收貨款的催要)
現在還有人不理解ERP嗎?
I. 求豐田汽車的ERP，CRM，HR，電子商務的案例分析
多
J. 推薦幾本「企業ERP案例研究」有關的書謝謝..
東阿阿膠集團有限公司決策者決定實施ERP系統，是經過深思熟慮的,作為一傢具有離散型特徵的流程型企業,ERP實施註定不會一帆風順!
東阿阿膠集團有限公司(以下簡稱東阿阿膠)擁有7個成員企業，3個分廠，其核心企業東阿阿膠股份有限公司是全國最大的阿膠生產企業，但隨著競爭的激烈，這一位置正在面臨嚴峻的挑戰。由於近年來，以阿膠為原料的產品技術含量有限，進入壁壘低，大量的企業湧入這一行業。到目前為止，全國生產阿膠的廠商有幾十個，大家都在使出渾身解數，提高市場份額。如何保持龍頭地位？這是一直困擾東阿阿膠的問題。
東阿阿膠決策者決定實施ERP系統，是經過深思熟慮的。東阿阿膠主要產品涉及中成葯、生物制劑、保健食品、醫療儀器等6個門類的產品40餘種，企業既有流程型，又有離散型的特徵，這種類型的企業實施ERP成功的幾率很小，更何況東阿阿膠的信息系統的基礎並不好。該公司從1987年開始實行計算機單機管理，到1989年，東阿阿膠的信息化工作已基本普及到質量、人事、財務、生產等環節，初步實現了計算機輔助企業管理，形成了初步的計算機信息系統。但由於受當時技術條件和管理水平的局限，各管理系統相對獨立，開發環境和應用平台差異很大，信息代碼沒有統一的標准，應用水平也參差不齊，結果各子系統形成一個個信息「孤島」，難以實現企業內部的信息共享，企業的信息資源無法得到合理利用。在這個基礎上實施ERP，東阿阿膠免不了遇到挫折！
兩度選型
早在1998年，東阿阿膠的主要領導者就青睞於ERP，並決定實施該系統。但在ERP軟體的選型上，東阿阿膠經歷了不少的波折。由於對ERP了解的不夠深入，企業在ERP軟體的選型上疏於調查和科學論證，結果草率實施，造成ERP項目實施不到2個月即宣告失敗，這不僅浪費了東阿阿膠主要業務人員的時間和精力，更重要的是影響了管理和業務人員對以後實施ERP系統的信心。
在第二次的ERP軟體選型時，東阿阿膠及時總結教訓，由分管集團信息化建設的副總經理和集團信息中心主任為首，成立了專門的軟體選型小組。該小組制訂了三項原則：一是嚴格實行招標制度，邀請有關專家進行多家分析和比較；二是認真考察ERP生產廠商；三是確保軟體選型避免流於形式，一定要腳踏實地，避免徇私舞弊情況的發生。
經過對國內外數家ERP軟體提供商的考察、分析和比較，東阿阿膠最終選擇了和佳公司的ERP產品。該產品不僅可以運行在Windows NT + SQL Server中、小型平台上，而且可以運行在Unix、OS/400 + DB2 / UDB 、Sybase 、Oracle 、Informix 等中、大型平台上。該公司具有成功實施大中型企業用戶ERP的經驗，在業內有著較高的聲譽。
實施難點及解決辦法
在實施的過程中，東阿阿膠遇到了很多問題，該公司也從中摸索出了一些方法。
難點一: 員工畏難情緒 由於很多員工對計算機知識懂得很少，所以對ERP系統產生畏懼感，為此，東阿阿膠制訂了詳細的培訓計劃。該公司把培訓工作劃分為三個步驟：第一個步驟是理解概念，正確導入ERP及其單元技術，在軟體系統上達到會用的程度；第二個是強化原理培訓，要求員工吃透精神，根據軟體中的原理和做法，具體應用到實際工作中去；第三是應用培訓，把ERP理念貫徹到日常工作中，做精、做好，以達到培訓的最佳效果。針對一線使用計算機操作的業務人員從未接觸過計算機、畏難情緒較高的特點，培訓人員編制了專門教材，從計算機軟、硬體的概念開始，培訓逐步深入到理念、管理方法以及員工心理等更深層次。在培訓技巧上，也採取了較容易接受的方式，如為了提高員工學習計算機及上網的興趣，培訓人員設置的課程有《你好，計算機》、《不打不相識，智能ABC》、《精彩華章，盡在我的WORD》等，保證了培訓任務的完成。
難點二: 基礎數據收集困難 計算機軟硬體可以花錢買，但是數據就不一樣了，因為產品是企業的，只有企業才擁有自己最為寶貴的財富——數據。數據有準確和不準確、規范與不規范、實時與過時之分，且基礎數據准備基本上要佔整個實施工作量的70%以上。許多業務人員既要完成本職工作，又要協助實施人員收集基礎數據，這給許多一線業務人員造成了很大的壓力。更糟糕的是，有時候一線人員為了「應付」實施人員，在基礎數據收集方面很草率，結果無法保證數據的真實與可靠。這時，以集團副總經理為組長的項目領導小組發揮了重要作用，他們聯合技術、供應、庫管和財務人員進行了艱苦的數據整理工作，制訂了詳細的編碼規則，對系統中現有的數據進行突擊整理，使基礎數據的收集工作得以高效率地進行。
難點三: 業務流程重組缺乏成效 要想使ERP系統在企業成功應用，就必須對企業業務流程進行重新設計和優化，去除冗餘和無效的工作環節，確保企業有一個科學、規范的業務流程和管理基礎，並在此基礎上對企業組織機構進行相應的調整，實現扁平化管理。東阿阿膠在開始實施ERP系統時，對業務流程重組缺乏清醒的認識，只是要求ERP系統的功能適應原有手工業務處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業務流程和組織機構等方面進行改造和調整，結果ERP功能難以得到全面發揮。為了保證業務流程重組能夠實現，該公司總經理親自督陣，按ERP實施的要求，對組織結構、部門職能、崗位職責等重新調整、劃分和分配，確保業務流程重組的適用性和有效性。
重塑企業價值
東阿阿膠在實施ERP的過程中，始終貫穿這樣一條主線：全面吸收ERP的管理思想，重新塑造企業價值。經過近一年的努力，東阿阿膠成功建立了自己的ERP系統，該系統以供需鏈管理為核心，以客戶關系管理為重要支撐，強調生產、采購和庫存的計劃管理，對資金的管理進行全程監控，確保資金的效率。
1．以「供需鏈管理」為核心
東阿阿膠按照ERP的管理思想，對企業供需鏈資源進行重新整合，運用計算機及網路通信技術把客戶需求和企業內部的活動以及供需商的製造資源整合在一起，形成一個完整的供需鏈。東阿阿膠的供需鏈跨越了部門與企業，包括原材料供應商、產品製造商、分銷商與零售商和最終用戶。由於東阿阿膠供需鏈從整個市場競爭與社會需求出發，實現了企業外部資源與內部資源的重組，大大改善了東阿阿膠的物流、信息流運轉的效率和有效性，有效地控制和降低了庫存與生產成本。
2．強化了客戶關系管理
由於市場消費的理性化和個性化，同類產品在價格和性能上的差距大大降低，要想突出產品的個性，獲得顧客的青睞，服務能力是企業制勝的法寶。東阿阿膠ERP在設計客戶關系的管理流程上，重點考慮銷售、市場營銷、客戶服務和支持等與客戶直接打交道的前台領域。以往，東阿阿膠對客戶的管理和服務只體現在直接業務部門，如銷售部門、售後服務部門。現在東阿阿膠對客戶的服務除了專門的銷售部門、顧客服務部門之外，還跨越產品設計部門、生產製造部門、審計部門、財務部門等多個部門。
3．實現了生產體系的全面管理
吸收了准時生產（JIT）、全面質量管理（TQC）等新的管理思想，實現了對企業生產工作的全面管理。其中，生產計劃子系統是生產管理子系統的入口點，根據銷售預測數據，能自動生成生產計劃排產項目; 能力需求計劃子系統實現了企業管理人員將生產計劃轉換成相應的能力需求計劃; 物料需求子系統是生產管理的核心，它實現了將主生產計劃排產的產品分解成各自中間產品的生產計劃和采購件的采購計劃，同時它和主生產計劃、能力需求計劃、庫存管理和生產數據等子系統形成了一個能夠及時反映企業需要生產什麼、什麼時候生產、生產多少的動態閉環計劃系統。
東阿阿膠信息中心
4．在企業內實現了全員財務管理
通過財務管理中賬務管理、財務分析、費用管理、成本模擬等，把東阿阿膠的財務工作上升到管理的高度。特別是通過財務與生產、財務與銷售、財務與庫存和財務與質量等企業各個業務環節的信息集成與共享，從而實現現代企業的人、財、物、產、供、銷的一體化管理。如賬務子系統的應用，不僅可以指導庫存、生產、采購、銷售等系統的管理，還可以為領導決策提供重要的信息來源; 財務報表子系統可以直接從賬務子系統讀取數據，完成表內和表間的數據運算，還可以通過定義將不同的賬務數據合並生成報表，從而適用於集團公司的財務管理。
5．建立了「以人為本」的競爭機制
東阿阿膠通過ERP的實施，對人力資源的制度改革有了新突破。實施中，設計人員反復強調要發揮每一位員工的積極性和創造性，給每一位員工制訂一個工作評價標准，並以此為獎勵標准，每一位員工都有一個非常好的、可以看得到的發展空間，每一位員工都有平等的競爭機會。以銷售部門為例：銷售人員的競爭從銷售總監和銷售行政總監這兩個職位開始，然後向分公司經理、辦事處主任、銷售主管、推廣主任和代表逐級推行。
除以上管理功能外，東阿阿膠還成功實施了辦公自動化、電子商務和人事管理等管理功能模塊。
實現跨越式發展
通過應用ERP系統，東阿阿膠取得了顯著的效益。
直接經濟效益: 2000年該公司銷售額達到4.15億元，利潤1.04億元，利稅1.79億元，分別比上一年增長40.06%、66.73%和73.82%；核心公司全年回款4.51億元，比去年增長49.2%，其中去年12月份回款1.08億元，創歷史最高水平；全年的銷售費用率21.7%，比年初的計劃目標降低了2.23%，節約費用1000.3萬元；應收賬款由年初的7000萬元壓縮到年底的1863萬元，共壓縮應收賬款5137萬元，成員企業啤酒公司應收款實現了零的突破；財務費用下降了0.58%，凈資產收益提高了1.29%; 庫存資金降低了35.5%，資金周轉次數提高了198.3%，降低采購成本300多萬元。
間接經濟效益：通過ERP項目的實施，建立了以財務管理為中心的企業管理新機制，加強了集團對成員企業資金使用的監管力度; 銷售公司、分廠和成員企業實現了資金流、物流、信息流的一體化管理；實現了決策科學化、規范化管理，決策靠數據，調研論證有依據，減少了決策的簡單化、盲目化和失誤；提高了整個企業計算機管理系統和軟體應用系統的集成度，徹底解決了信息「孤島」現象，企業內外信息資源得到了充分共享，整體上提高了企業對市場的反應能力; 促進了企業體制、機制的管理創新，提高了新產品開發的速度，使企業從傳統的製造模式轉變為現代先進的製造模式。
最難的是觀念的轉變
對於東阿阿膠來說，ERP是一種對傳統的改變，這種改變首當其沖的就是人。如果企業的領導人不能正確認識ERP，就不會有上ERP的決心；認識了ERP，但如果對實施的難度估計不足，就不會投入足夠的精力來保證ERP的成功實施。更重要的是，如果員工認為實施ERP不是幫助他們提高工作效率和管理水平，而是增加了麻煩，其結果將直接導致實施周期的無限期延長，甚至導致實施失敗。
分清需求的輕重緩急，分階段實施 東阿阿膠在實施ERP的過程中，各個部門都提需求，大大小小，沒有輕重緩急，如果全部滿足，整個實施工作用2年也完不成。對此，東阿阿膠主管企業信息化建設的副總與主管銷售的副總、主管生產的副總、主管財務的副總召開聯席會議，篩選出最迫切的「需求」，進行重點和優先實施。對於一些簡單的、技術和實施上相對較容易的需求，留給企業的技術人員解決。
要立足企業管理創新 許多人認為實施ERP就是買計算機、買軟體，或者認為ERP是萬能的，企業的所有問題都可以解決。還有些企業把搞ERP當成一種時髦，好像不上ERP，企業就不夠檔次,這樣搞ERP肯定是要失敗的。ERP的實施成功的關鍵是用ERP先進的管理思想和方法去規范企業的管理行為，因為企業管理的核心和決定因素是人，如果不立足管理創新，ERP就不可能成功。
基礎數據是根本 ERP實施70%的工作是基礎數據的收集、整理和應用。不準確的數據肯定得不到准確的信息，准確的但不規范的數據，只能在局部區域有效，准確的但不實時的數據，只能在局部時間有效，而在整個系統中暢通無阻的只能是規范、准確且實時的數據。
科學、實用和提高管理效益是目標 實施ERP的目標是以更有效的方式實現對企業生產經營全過程的科學管理，因此一定要處理好科學性和實用性的關系，避免只強調先進性，忽略了廠情和社會經濟環境，變成了花架子；而在實用性上，既要考慮企業現狀，又要考慮未來發展的需要。
實事求是原則 實施過程中，要遵循科學的實施方法，既不能操之過急，也不能把時間拖得太久。操之過急則可能「欲速則不達」，拖得太久則會推遲效益的獲取，不利於保持員工的工作積極性，因此成功的機會也會相應減少。