㈠ 沃爾瑪利用電子商務有什麼劣勢，該如何克服這些劣勢呢
沃爾瑪電子商務專業是融計算機科學、市場營銷學、管理學、法學和現代物流於一體的新型交叉學科。目的是培養系統掌握電子商務的基礎知識和基本技能，熟悉各類電子商務活動的基本業務流程，能熟練運用電子商務技能和現代信息技術從事電子商務活動、電子商務網站及系統建設和安全維護工作、電子商務管理業務的高級應用型技術人才。基本簡介
電子商務（Electronic Commerce），簡稱EC。通俗的說電子商務，電子商務就是利用互聯網開展商務活動，當企業將它的主要業務通過企業的內聯網、外聯網、及互聯網與企業的職員、客戶、供銷商及其合作夥伴直接相連時，其中發生的活動就是電子商務。融計算機科學、市場營銷學、管理學、法學和現代物流於一體的新型交叉學科。培養掌握計算機信息技術、市場營銷、國際貿易、管理、法律和現代物流的基本理論及基礎知識，具有利用網路開展商務活動的能力和利用計算機信息技術、現代物流方法改善企業管理方法，提高企業管理水平能力的創新型復合型電子商務高級專門人才。
折疊專業方向
電子商務專業有六個專業方向:網站設計與程序方向、網路營銷編輯方向、網路產品規劃方向、企業信息化、個人網路創業及銀行卡的研發方向。電子商務專業在不同高校里要求的課程也是不一樣的，一些院校注重電子商務網路技術計算機技術，還有一些院校會把課程重點放在商務模式上面，這些主要體現在這個專業所在的院系，有的在管理學院，有的會在信息科學與技術學院，有的會在軟體學院，在這樣各個院校培養出來的學生的專長也會有一定的區別。
就業方向
專業畢業後，可從事銀行的後台運作（網路運作）、企事電子商務就業業單位網站的網頁設計、網站建設和維護、或網路編輯、網站內容的維護和網路營銷（含國際貿易）、企業商品和服務的營銷策劃等專業工作，或從事客戶關系管理、電子商務項目管理、電子商務活動的策劃與運作、電子商務系統開發與維護工作以及在各級學校從事電子商務教學等工作。專科學生,還可以在呼叫中心從事電話營銷、電子商務助理等文職的工作。一般的年薪在15W左右還是比較不錯的，值得推薦。
㈡ 沃爾瑪公司的電子商務應用在哪些方面
電子商務應用比較廣,說一些顯而易見的.
跟供應商的聯系都是採用網路連接,下訂單版有自己的權系統,供應商從而也就知道怎麼生產和發送.
提倡環保,電子商務當然就是首選.郵件不用說.
還有就是網上購物了,目前沃爾瑪國內還沒有具體放出網上購物的專用平台,但與其他國內的什麼購物網站相比就有非常大的優勢了,那些購物網可以關閉了.
還有其他的表現,但一時想不起.
㈢ 沃爾瑪實施B2C電子商務存在的問題與對策
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㈣ 淘寶和沃爾瑪的有關電子商務的案例分析
淘寶趕超沃爾瑪了嗎?不管如何回答這個問題，那麼你都被「聰明」的淘寶繞進去了。
需要看到的是，淘寶和沃爾瑪到底在多大程度上具有可比性?僅僅看銷售額能說明多少問題。
需要警惕的是，以淘寶為代表的中國網購勢力能夠顛覆的，又何止是百聯、沃爾瑪這類零售企業?那將是整個傳統產業。
需要警醒的是，為了讓淘寶和中國網購更好地發展，在監管、物流、誠信體系、第三方支付等諸多問題上，還需要付出很多努力。
當人們開始習慣在網上購買食品、化妝品、服裝、書籍和所有能買到的東西時，事實上，以淘寶為代表的網購勢力能替代的，是所有傳統行業的部分市場份額
淘寶和網購勢力要替代的顯然不是沃爾瑪，或者說不僅是沃爾瑪
從去年開始已經將願景調整為打造「網上沃爾瑪」的淘寶網，更願意用淘寶與沃爾瑪進行比較。淘寶最近表示：淘寶用5年走完了沃爾瑪29年的發展之路。
易觀國際總裁於揚不太同意這種比較。於揚認為，由於雙方所處的時期不一樣，而且商業模式不同。如果一定要比較的話，於揚認為淘寶應該與北京的動物園、新發地等批發市場放在一起，才更有可比性。
於揚也承認，盡管現在還是一個C2C網站，但淘寶未來的贏利模式已經在向B2C進化，這也是淘寶更願意與沃爾瑪相比的原因。
淘寶與沃爾瑪對比不合適
根據淘寶公布的數據，2007年全年淘寶網交易總額(GMV)突破433.1億人民幣，與去年同期交易額增長156.3%。這一數字高於華潤萬家(379億元)、大商集團(361億元)、家樂福(248億元)、物美(231億元)，僅次於百聯集團(771億元)，成為中國第二大綜合賣場。
淘寶認為，從2003年成立到2007年底銷售額突破400億元人民幣，淘寶網僅僅用了5年左右的時間;而全球第一連鎖零售企業沃爾瑪，花費了29年時間才實現400億美元銷售額。
除了銷售額的比較，淘寶認為自己5年走完沃爾瑪29年發展道路的另一個重要依據是，當時美國人均可支配收入已經達到27000美元，而中國國家統計局的調查顯示：中國2007年城鎮居民可支配收入僅為14140元人民幣。
淘寶還喜歡這樣一組數據的比較——淘寶已連續5年實現100%以上增速，2007年更是達到156.3%。而2004～2007年間我國社會消費品零售總額年增幅在15%左右、我國大型連鎖零售企業年增幅在40%左右，與淘寶網增速相比，只相當於尾數。
於揚一直認為傳統產業互聯網化其實是一個趨勢，但他不太同意淘寶與沃爾瑪相比。「二者商業模式不同。沃爾瑪作為全球最大的連鎖企業，幾乎都是自營商品，完全是自己采購、鋪貨、甚至工廠都是自己的，而淘寶其實是集貿市場。」於揚強調，淘寶和沃爾瑪二者的流通渠道不同，最終的業態不同，消費者購物的需求也不同。
於揚認為，淘寶應該和全中國的集貿市場、小商品市場來比更有意義，「我們以北京新發地的水果批發商與沃爾瑪超市裡賣的水果相比，實際上新發地的量肯定更大。」於揚形象地比喻，其實，在水果上市期間新發地這樣的集貿市場每天能夠銷售掉數十車甚至上百車的貨物，而沃爾瑪一家店甚至不能用噸來計算。
淘寶網相關人士在接受《第一財經日報》采訪時也承認，從整個市場角度來看，淘寶的銷售額是所有賣家集體貢獻的，而沃爾瑪是自己一家做的。
沃爾瑪代表了工業時代零售業態的最高成就，而高速增長的淘寶網，代表的是新興的互聯網零售，該人士強調。
「沃爾瑪是我們的榜樣。」 淘寶相關人士強調，「沃爾瑪和淘寶都致力於做一個時代零售業態的代名詞，沃爾瑪已經成功了，它是工業時代零售業態的成功代表，淘寶正在向沃爾瑪學習，致力於成為互聯網時代的零售業態成功代表。」
替代性：淘寶終取代誰?
於揚認為，研究淘寶的發展，應該與專賣店、集貿市場相比;研究其可替代性，看淘寶的發展速度是否高於這些傳統業態的發展。
以化妝品行業為例。化妝品零售巨頭雅芳，目前在中國擁有超過7000家專賣店，2005年銷售額達到17億元;2007年，淘寶網化妝品銷售額達26億元。在這場「一個網站」VS「7000個專賣店」的對決中，「一個網站」勝出。
又比如母嬰用品行業。2006年年初，淘寶才開始設立類目銷售，到2006年底時全年成交額已達2.6億元人民幣;2007年達到12億元人民幣。
電話充值卡、家電等也一樣。2007年全年，淘寶共銷售了17.6億元的電話充值卡，與2006年相比增長427.7%。
在服裝行業，2007年淘寶網服裝銷售額為57.8億元，比北京所有大商場的服裝零售總額都高。北京商業信息咨詢中心發布的《22家北京億元商場1月至10月服裝銷售統計數據》顯示：燕莎友誼商城、賽特購物中心和北京翠微大廈等22家銷售額過億元的商場，2007年1～10月份服裝總銷售額為33.5億，全年也不會超過40億元。另外，北京22家億元商場2007年服裝銷售額同比增長6%。而淘寶網服裝銷售同比增長為970%。
當人們開始習慣在網上購買食品、化妝品、服裝、書籍和所有能買到的東西時，事實上，以淘寶為代表的網購勢力能替代的，是所有傳統行業的部分市場份額。
淘寶和網購勢力要替代的顯然不是沃爾瑪，或者說不僅是沃爾瑪。
㈤ 沃爾瑪屬於什麼電子商務模式
沃爾瑪連鎖超市超市通過電子商務管理模式，將企業的內部與外部有效的聯系，科學的對各門店進行及時的管理，降低沃爾瑪連鎖超市管理成本，提高運營效率，增強了企業的競爭力。沃爾通過有效的互聯網管理，及時與各門店聯系及管理，幫助沃爾瑪連鎖超市在激烈的市場競爭中站穩腳跟。本章從沃爾瑪連鎖超市超市的供應鏈、B to B、網路連接、B to C和電子商務模式，這五個方面具體分析沃爾瑪連鎖超市電子商務的管理模式，學習先進的電子商務管理方法。
目前沃爾瑪連鎖超市在我國各個省市都有分店，每個分店的進貨流程都是直接通過網路訂單，將所需要的商品直接發送到供應商那裡，供應商根據網路訂單的需求直接進行配送。通過有效的電子商務管理，有效地減少沃爾瑪連鎖超市的供貨流程，供貨商可以在24小時之內，將各個分店所需的商品配送到位，有效地減少能沃爾瑪連鎖超市商品庫存，幫助沃爾瑪連鎖超市節約了運營成本。沃爾瑪連鎖超市利用電子商務進行日常的供貨管理，不僅提高了各個分店對貨品的需求，滿足自己充足的庫存。而且對於供應商來說，沃爾瑪連鎖超市各門店的商品需求直接通過網路傳達給供應商，有效的縮短的中間的流程，通過電子商務知道每個分店所需商品的數量、品種、及種類，能在第一時間內滿足各個門店的需求這樣，沃爾瑪連鎖超市與供貨商之間實現了雙贏。從沃爾瑪連鎖超市總店的角度講，通過電子商務平台，可以及時地了解每個分店所需商品的采購數量，在日常消費的配送的過程中，如果庫存有消費者所需的商品，總店就直接將商品轉送給配送中心，由配送中心第一時間進行發貨，盡量快速的將商品發送到消費者的手中，提高消費者的滿意度。通過電子商務管理，如果所需的某全商品庫存不足，沃爾瑪連鎖超市總店會根據某個商品的實際銷售量，直接通過電子商務平台向供應商下訂單，供貨商在收到訂單後可以將電子訂單
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13 列印出來，根據各分店所需物品的位置及所需時間，直接進行商品的配送，保證各分店所需的商品可以在24小時之內准確的送達，不影響各分店的正常運營。同時，分店在收到供貨商送來的商品後，如果網路平台進行入庫處理，在電子商務平台中就會生成風模似的入庫單，供貨商通過這個入庫單就可以直接找總店進行資金結算。具體流程表現如下： 圖4-1 沃爾瑪連鎖超市的采購流程 站在供應商的角度，通過上面流程圖可以看出，沃爾瑪連鎖超市進行電子商務模式管理後，有效地縮短的供應商、總店、分店之間的信息核實，直接通過電子商務平台就可以知道各個分店的貨物需求，貨物配送成功後，分店系統生成入庫單，供應商可以直接通過網路，找總店進行資金結算，有效地減少的三方的時間，提高了工作效率及配送有效率，幫助供應商節約的成本。並且供應商通和電子商務平台，可以查詢到各個門店的基本信息，各個門店自己提供商品銷售的實際情況。通過補貨訂單，還可以知道沃爾瑪連鎖超市各個門店商品需求情況，及時的將所商品配送到各個門店。電子商務平台還可以提供送貨查詢，這樣供應商就知道自己一個月之內所送的商品數量、金額、時間等，供貨商可以通過准確的配送數據對比，分析每個月供貨的具體情況，及時改善自己的配送質量。供應商還可以查詢上每筆貨物的結算情況，及時進行對賬，發現賬實不符時與總店核實，有效的保障自己的權益。 總店與分店間建立的區域網是通過專線進行有效數據交換的。總店和分店使用的是方正公司的進、銷、存軟體。總計耗資約1.500萬人民幣。分店是沃爾瑪連鎖超市商品銷售的執行者，每個分店都有自己的計算機房，安裝了伺服器、電腦、列印機、條碼機、POS機等。分店每晚進行日結，將該日發生的庫存商品的進、銷、存數據和銷售金額傳輸到總部的伺服器。總店可以進行對任何一家門店的數據查詢。總店的數據中心可以進行銷售數據分析，並根據這些分析做出商品促銷的決策。在結算日前雙方的資料庫會對本月的銷售金額進行累加，核對准確後，分店將貨款轉給總店。分店是由總店的數據中心進行進、銷、存分析的，商品到貨的錄入工作在總部進行，各分店在晚上將其POS機統計的銷售數據傳給總店。沃爾瑪連鎖超市的電子商務正是依照著先實現B to B和互聯網，在發展B to C的模式進行的。事實證明，它是行之有效的，很值得其他的連鎖超市的學習和借鑒。
㈥ 沃爾瑪在電子商務環境下的配送模式分析，我總是分析著就不知道方向，請賜教
沃爾瑪實際就是一家物流公司
強大的儲備點和貨物配送無人能敵
至於電子商務的售後問題
試想要是在每個沃爾瑪的門店都可以退換貨品，這種售後好嗎
㈦ 結合沃爾瑪公司的現狀，談談你對該企業物流管理的看法，說明物流信息化的重要性及企業運用了哪些電子商務
對物流管理的看法，還沒上升到可以把整個流程環節瞭然於胸的地步，特別是現在的電子功能太發達，感覺日新月異，變化很大，心有餘而力不足。。。