㈠ 中小企業激勵機制的研究 開題報告怎麼寫
首先要把在准備工作當中搜集的資料整理出來，包括課題名稱、課題內容、課題的理論依據、參加人員、組織安排和分工、大概需要的時間、經費的估算等等。
第一是標題的擬定。課題在准備工作中已經確立了，所以開題報告的標題是不成問題的，把你研究的課題直接寫上就行了。比如我曾指導過一組同學對倫教的文化諸如「倫教糕」、倫教木工機械、倫教文物等進行研究，擬定的標題就是「倫教文化研究」。
第二就是內容的撰寫。開題報告的主要內容包括以下幾個部分：
一、課題研究的背景。 所謂課題背景，主要指的是為什麼要對這個課題進行研究，所以有的課題乾脆把這一部分稱為「問題的提出」，意思就是說為什麼要提出這個問題，或者說提出這個課題。比如我曾指導的一個課題「倫教文化研究」，背景說明部分里就是說在改革開放的浪潮中，倫教作為珠江三角洲一角，在經濟迅速發展的同時，她的文化發展怎麼樣，有哪些成就，對居民有什麼影響，有哪些還要改進的。當然背景所敘述的內容還有很多，既可以是社會背景，也可以是自然背景。關鍵在於我們所確定的課題是什麼。
二、課題研究的內容。課題研究的內容，顧名思義，就是我們的課題要研究的是什麼。比如我校黃姝老師的指導的課題「佛山新八景」，課題研究的內容就是：「以佛山新八景為重點，考察佛山歷史文化沉澱的昨天、今天、明天，結合佛山經濟發展的趨勢，擬定開發具有新佛山、新八景、新氣象的文化旅遊的可行性報告及開發方案。」
三、課題研究的目的和意義。
課題研究的目的，應該敘述自己在這次研究中想要達到的境地或想要得到的結果。比如我校葉少珍老師指導的「重走長征路」研究課題，在其研究目標一欄中就是這樣敘述的：
1、通過再現長征歷程，追憶紅軍戰士的豐功偉績，對長征概況、長征途中遇到了哪些艱難險阻、什麼是長征精神，有更深刻的了解和感悟。
2、通過小組同學間的分工合作、交流、展示、解說，培養合作參與精神和自我展示能力。
3、通過本次活動，使同學的信息技術得到提高，進一步提高信息素養。
四、課題研究的方法。
在「課題研究的方法」這一部分，應該提出本課題組關於解決本課題問題的門路或者說程序等。一般來說，研究性學習的課題研究方法有：實地調查考察法(通過組織學生到所研究的處所實地調查，從而得出結論的方法)、問卷調查法（根據本課題的情況和自己要了解的內容設置一些問題，以問卷的形式向相關人員調查的方法）、人物采訪法（直接向有關人員采訪，以掌握第一手材料的方法）、文獻法（通過查閱各類資料、圖表等,分析、比較得出結論）等等。在課題研究中，應該根據自己課題的實際情況提出相關的課題研究方法，不一定面面俱到，只要實用就行。
五、課題研究的步驟。
課題研究的步驟，當然就是說本課題准備通過哪幾步程序來達到研究的目的。所以在這一部分里應該著重思考的問題就是自己的課題大概准備分幾步來完成。一般來說課題研究的基本步驟不外乎是以下幾個方面：准備階段、查閱資料階段、實地考察階段、問卷調查階段、采訪階段、資料的分析整理階段、對本課題的總結與反思階段等。
六、課題參與人員及組織分工。
這屬於對本課題研究的管理范疇，但也不可忽視。因為管理不到位，學生不能明確自己的職責，有時就會偷懶或者互相推諉，有時就會做重復勞動。因此課題參與人員的組織分工是不可少的。最好是把所有的參與研究的學生分成幾個小組，每個小組通過民主選舉的方式推選出小組長，由小組長負責本小組的任務分派和落實。然後根據本課題的情況，把相關的研究任務分割成幾大部分，一個小組負責一個部分。最後由小組長組織人員匯總和整理。
七、課題的經費估算。
一個課題要開展，必然需要一些經費來啟動，所以最後還應該大概地估算一下本課題所需要 的資金是多少，比如搜集資料需要多少錢，實地調查的外出經費，問卷調查的印刷和分發的費用，課題組所要佔用的場地費，有些課題還需要購買一些相關的材料，結題報告等資料的印刷費等等。所謂「大軍未動，糧草先行」，沒有足夠的資金作後盾，課題研究勢必舉步維艱，捉襟見肘，甚至於半途而廢。因此，課題的經費也必須在開題之初就估算好，未雨綢繆，才能真正把本課題的研究做到最好。
㈡ 企業激勵機制的研究方法有哪些
激勵機制主要分向兩種:1.精神激勵機制主要由管理階層負責，早會，周會，月會由不同階層主觀進行全員或優秀個人的激勵2.物質激勵機制人事獎金激勵品質績效獎金品質持續改善獎金沒有必要分一個部門單位作為機制的執行者，企業也不會接受這個機制，它有機的融合在現有的部門機制上
㈢ 以中小企業開展電子商務贏利模式的探討為題的本科畢業論文，沒有頭緒，請高手賜教
電子商務現在發展的這么快，對各行業的影響也是很有沖擊力的。在對經濟方面應該具體分到某個國家及地區，在寫的時候注意資料的收集，論文的題目不要太大，范圍越大越不容易定內容。現在的論文求新意，避免和他人重題，這個自己可能要下一點功夫做下這方面的小研究。不過網上同樣有很多這方面的論文，你可以借鑒下他們的結構，立意可以自定。我的論文題目曾被pass N次，原因就是重題。希望我的回答能對你多少有一點點幫助
下面是某級電商學生論文目錄一覽
PDA在移動電子商務中的應用
PKI構建安全電子商務的基石
XCBL及其在2BB電子商務中的應用
XML技術和電子商務的發展
把電子商務引入圖書營銷.
產地證電子簽證與貿易鏈電子商務
從電子商務走向電子業務.
從範式的轉變看證券電子商務
戴著鎖鏈跳舞——發展電子商務的法律環境.
電子商務課稅研究的國際動向與借鑒
電子商務的發展對第三產業結構的影響.
電子商務時代網路營銷的變遷
電子商務的發展創新與環境構築
電子商務的相關問題與對策分析
電子商務安全協議的特徵及企業對策
電子商務的安全機制與體系結構模型
電子商務環境下的敏捷製造研究
電子商務犯罪初論
電子商務的風險及其安全管理
電子商務環境下審計的必要性和特殊性
電子商務環境下物流企業經營戰略分析
電子商務時代和信息時代的供應鏈管理與物流配送
電子商務環境下物流業發展對策探討
電子商務時代的物流配送思考
電子商務對企業的影響與對策
電子商務對商品價格的影響
電子商務對渠道的影響
電子商務模式分析及展望
電子商務環境下的供應鏈管理
電子商務對工業企業的影響.
電子商務時代的新型市場結構
電子商務對現代企業管理的影響.
電子商務的交易費用基礎和發展障礙
電子商務的安全性和SET技術.
電子商務時代對會計假設的影響
電子商務對會計的挑戰與影響
試論企業電子商務的風險控制
試論電子商務與高新技術產業發展戰略
數字雙簽名及其在電子商務中的應用.
網路經濟時代下的傳統企業電子商務化
電子商務發展的現狀、難題及對策分析
電子商務的發展.
電子商務發展中的問題與對策
電子商務發展的稅收政策研究
汽車企業電子商務實施淺析
西部地區發展電子商務的途徑.
西安楊森的電子商務站點案例研究
香港中小企業電子商務應用現狀.
新經濟時代中國電子商務的現狀及發展前景
醫療器械電子商務的實施方案
醫葯企業內部信息化與外部電子商務
移動電子商務的發展與支持技術研究
以工作流系統和電子商務技術構建企業數碼平台
用企業級Java計算方案構建B2B電子商務軟體平台.
政府商務和網路經濟的法律激勵和管制.
中國電子商務發展之路探索
中國電子商務的量化分析及對策
中國加入WTO的電子商務發展對策
中國企業如何走向電子商務時代
中國實施B-C電子商務的問題與對策
中小企業開展電子商務贏利模式的探討
中小企業怎樣實施電子商務.
電子商務對國際稅收管轄權的挑戰.
保險電子商務在中國
產學研結合建設電子商務與信息管理專業的初步探索與實踐
電子商務、采礦及戰略
電子商務B2C配送研究
電子商務的安全支付標准
電子商務的避稅與反避稅探析
電子商務的物流模式
commerce電子商務中的國際避稅思考.
電子商務對會計的挑戰及其發展趨勢
電子商務對會計確認與計量的影響
電子商務對企業運營環境的影響及對策分析.
電子商務發展的障礙及對策
電子商務環境下的物流配送
電子商務環境下的物流系統.
電子商務環境下的戰略成本管理
電子商務環境下發展物流業的策略
電子商務環境下企業實施網路財務的對策.
電子商務環境下物流配送的特性及實例分析
電子商務技術在現代糧食流通中的應用
電子商務交易中法律沖突問題的思考
電子商務教育模擬系統的開發與應用
電子商務經營模式的實施
電子商務經營模式分析以製造商和市場營造商為例
電子商務若干法律問題探析
電子商務涉稅法律沖突及其解決方案探討
電子商務時代的企業價值創新.
電子商務時代下的市場營銷理念.
談電子商務專業人才的培養
談中國養蜂業與電子商務的應用
鐵路物流的電子商務策略及其應用系統
保險企業發展電子商務的探討
電子商務的金融服務初探
電子商務發展以及稅收問題淺探.
電子商務立法問題探析
電子商務物流配送模式初探
鄉鎮企業互聯網電子商務初步
㈣ 中小企業電子商務網路營銷模式研究
同意樓上的。課題有點大。
㈤ 企業經營者激勵機制研究的背景以及經營者激勵機制的模式有哪些
你這問題問的像寫論文。
背景。合理的利益分配機制和激勵機制是保證企業團隊不斷創造價值、穩固壯大，增強組織凝聚力和戰鬥力的最有力保障。
激勵機制：物質激勵、非物質激勵兩種
1、物質激勵，包含薪資，福利，禮物、產品等
2、非、、，包含平台、晉升、權力、榮譽等。
後記：當然我這個回答應該是不能完全回答你的問題，既然被團隊推薦了，你可以作為參考，因為你的問題可能要求下面還有合理的繼續細分項。
㈥ 我國中小企業激勵機制探索
善施激勵，啟發主動
只有明確的激勵目標與合理的激勵方式相統一，才能達到預期的激勵效果。多種多樣的激勵形式，更利於不同個體的需求，達到量身而用，適時而用，協調統一的激勵目的。
1.參與式激勵
參與式激勵就是讓組織成員，對組織眾多事務出謀劃策，拿出自己的意見建議。它既能體現組織對成員的尊重，還能為組織發展尋求更多良策。
韓國精密機械株式會社，實行一種獨特的「一日廠長制」式激勵方法，他們讓員工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理廠務的權力，若一日廠長對工廠管理、生產、工人工作等方面有意見時，記錄在工作日記上，讓相關部門員工收閱，部門主管依照批評意見糾正自己的工作。這一制度實行後，大部分員工都當過「廠長」，工廠的向心力因此大為加強，實施當年即為工廠節約成本300多萬美元。
2.挑戰式激勵
世間沒有人喜歡平庸，特別是那些年紀輕、有朝氣、干勁足的員工來，富有挑戰性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更有激勵作用，更能激發其工作的動力和潛能。
1974年國家提出漢字處理項目，其中一個子課題是照排系統。當時國外情況是，美國，正研製第二代機，1951年已年有商品；德國研製的第三代機1965年有商品；英國蒙那公司正在研製第四代，激光照排系統。我國技術權威只敢搞第二代，第三代有三家搞。王選那時是助教，毫無名氣。他認為第二代、第三代沒有前途，他要挑戰權威，提出搞第四代。因為他有數學的基礎，研製過計算機，加上北大，人人敢為先的氣概，逆流而上，多年辛苦，最後成功。
3.興趣式激勵
興趣是指個體以特定的事物、活動及人為對象，所產生的積極的和帶有傾向性、選擇性的態度和情緒。人都會對自己感興趣的事物，給予優先注意和積極探索，並表現出心馳神往。孔子說：「知之者不如好知者，好知者不如樂知者。」興趣能讓人產生無限的動力。
2001年5月，美國內華達州的一所中學，在入學考試時出了這么一個題目：比爾·蓋茨的辦公桌有五隻帶鎖的抽屜，分別貼著財富、興趣、幸福、榮譽、成功五個標簽，蓋茨總是只帶一把鑰匙，而把其他的四把鎖在抽屜里，請問蓋茨帶的是哪一把鑰匙？其他的四把鑰匙鎖在哪一隻或哪幾只抽屜里？ 一位剛到美國的中國學生，恰巧趕上這場考試，看到這個題後，一下慌了手腳，因為他不知道，這到底是一道語文題還是一道數學題。考試結束後，他去問他的擔保人——該校的一名理事。理事告訴他，那是一道智能測試題，內容不在書本上，也沒有標准答案，每個人都可根據自己的理解自由地回答，但是老師有權根據他的觀點給一個分數。中國學生在這道9分的題上得了5分。老師認為，他沒答一個字，至少說明他是誠實的，憑這一點應該給一半以上的分數。讓他不能理解的是，他的同桌回答了這個題目，卻僅得了1分。同桌的答案是，蓋茨帶的是財富抽屜上的鑰匙，其他的鑰匙都鎖在這只抽屜里。後來，他的這位美國同桌寫信去向比爾·蓋茨請教答案。比爾·蓋茨在回信中寫了這么一句話：「最感興趣的事物上，隱藏著你人生的秘密，人生最幸福的事就是把時間浪費在對你最有意義的事情上面，我成功是因為我做了我感興趣的事。」
領導者應注意觀察組織成員的興趣愛好，在進行崗位配置時，充分考慮人的興趣特點，盡量讓有興趣的人做有興趣的事，做他喜歡做的事。
4.贊賞式激勵
拿破崙說：「想讓你的士兵拚死沖殺嗎？那就贊賞他的勇敢吧。」贊賞是最廉價的激勵。
有這樣一則故事：一天晚上，一個小偷走進了韓國某大型公司的財務室，准備盜竊公司保險箱時的財物，他的行為被一個清潔工發現了，清潔工與小偷進行了殊死搏鬥，保住了公司財物。事後，很多人不解，清潔工這個本來是最被人忽視，最被人看不起的角色，怎麼會有如此壯舉，當有人問及清潔工當時的想法時，答案卻出人意料。他說：「公司的總經理每次從他身旁經過時，總會贊美他掃的地很乾凈。」就是這樣一句簡簡單單的話，使這個員工受到了感動， 並以實際行動，對公司給予了報答。
美國著名女企業家瑪麗凱說：「世界上有兩件東西比金錢和性更為人們所需——認可與贊美。」金錢在激勵中的作用是顯著的，但也不是萬能的，而贊美卻恰好可以彌補它的不足，這滿足了人渴望得到被人尊重的心理需求。慷慨地使用你的贊賞語言和行為，讓盡量多的人知道你在贊美一個值得贊美的人。
5.成就式激勵
成就式激勵是我們使用最多的激勵手段之一，如對勞動量多的獎勵，對工作效率高低的懲罰，對貢獻與能力提升的褒獎等，都屬於這一形式，它是組織對人工作的肯定，是組織公正、公平的一種體現。
6.目標式激勵
劉易斯·卡羅爾的《愛麗絲漫遊奇境記》有這樣一段愛麗絲與貓的對話：
「請你告訴我，我該走哪條路？」
「那要看你想去哪裡？」貓說。
「去哪兒無所謂。」愛麗絲說。
「那麼走哪條路也就無所謂了。」貓說。
……
人沒有了目標，對什麼也就無所謂了。
山田本一是日本著名的馬拉松運動員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什麼取得如此驚人的成績，山田本一總是回答：「憑智慧戰勝對手！」大家都知道，馬拉松比賽主要是運動員體力和耐力的較量，爆發力、速度和技巧都還在其次。因此，對山田本一的回答，許多人覺得他是在故弄玄虛。10年之後，這個謎底被揭開了。山田本一在其自傳中這樣寫到：「每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細地看一遍，並把沿途比較醒目的標志畫下來，比如第一標志是銀行；第二標志是一個古怪的大樹；第三標志是一座高樓……這樣一直畫到賽程的結束。比賽開始後，我就以極快的速度，奮力地向第一個目標沖去，到達第一個目標後，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。40 多公里的賽程，被我分解成幾個小目標，跑起來就輕松多了。開始我把我的目標定在終點線的旗幟上，結果當我跑到十幾公里的時候就疲憊不堪了，因為我被前面那段遙遠的路嚇到了。」
一個人無論做什麼事情，都要有自己明確的目標，如果沒有目標我們將不會知道自己該怎麼做，做事也就成了無頭蒼蠅。一個組織也是如此。領導者要善於使用目標激勵，給部屬設立一個切實可行的目標，當然這個目標一定是有利於促成組織大目標的實現。需要注意的是，無論是誰設立和制定目標，都要量力而行，既不能過高，也不能過低，否則就不會起到激勵的目的。
7.情感式激勵
情感式激勵，領導者通過與部屬建立感情，以情誼來促進工作，激勵成員積極性的方法。實施的方法很多，如多與員工談心，遇事勤於溝通，聽取成員意見、建議等。通過這種方式接近與部屬的心理距離，使其帶著感情做工作，這也從一個側面體現了領導者對部屬的尊重，達到提升其積極性、主動性的目的。
8.標桿式激勵
我們常說一名話「榜樣的力量是巨大的」，在組織中樹立起不同類型的標桿，讓大家比對，找到差距，從縮小差距和行為中啟動工作的積極性。
9.榮譽式激勵
榮譽激勵是為滿足員工自尊需要，對其貢獻公開表示承認，或授予其相應頭銜或稱謂的一種激勵方法，它是讓組織成員產生「被認同感」，感覺到自己具有的重要價值，從而達到激勵的目的。
IBM公司為激勵員工完成任務，設立了一個「百分之百俱樂部」，當公司員工完成他的年度任務後，就會被批准為「百分之百俱樂部」成員，他和他的家人將被邀請參加隆重的集會，並由總裁頒發證書和獎品。結果，公司的雇員都將獲得「百分之百俱樂部」會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮，工作熱情大增，取得了良好的激勵效果。此激勵制度正是利用了員工的榮譽需求心理。
10.期望式激勵
美國心理學家羅森塔爾在一所學校，做了這樣的試驗：他隨意從每班抽3名學生，三個班共18人，將這些人名單交給了校長，極為認真地說：「這18名學生經過科學測定全都是智商型人才。」事過半年，羅森塔爾又來到該校，經過調查發現這18名學生的成績大有長進，若干年後，這18人，大多數在不同的崗位上干出了非凡的成績。
我們都知道「望梅止渴」的成語。東漢末年，曹操帶兵去攻打張綉，一路行軍，走得非常辛苦。時值盛夏，太陽火辣辣地掛在空中，散發著巨大的熱量，大地都快被烤焦了。曹操的軍隊已經行軍多日，十分疲乏。這一路上又都是荒山禿嶺，沒有人煙，方圓數十里都沒有水源。將士們想盡了辦法，始終都弄不到一滴水喝。頭頂烈日，戰士們一個個被曬得頭昏眼花，大汗淋淋，可是又找不到水喝，都口乾舌燥，感覺喉嚨里好像著了火，許多人的嘴唇都乾裂得不成樣子，鮮血直淌。每走幾里路，就有人倒下中暑死去，就是身體強壯的士兵，也漸漸地快支持不住了。
曹操目睹這樣的情景，心裡非常焦急。他策馬奔向旁邊一個山崗，在山崗上極目遠眺，想找個有水的地方。可是他失望地發現，龜裂的土地一望無際，乾旱的地區大得很。再回頭看看士兵，一個個東倒西歪，早就渴得受不了，看上去怕是難再走多遠了。曹操靈機一動，抽出令旗指向前方，大聲喊道：「前面不遠的地方有一大片梅林，結滿了又大又酸又甜的梅子，大家再堅持一下，走到那裡吃到梅子就能解渴了！」 戰士們聽了曹操的話，想起梅子的酸味，就好像真的吃到了梅子一樣，口裡頓時生出了不少口水，精神也振作起來，鼓足力氣加緊向前趕去。就這樣，曹操終於率領軍隊走到了有水的地方。
你期望什麼，就會得到什麼，你得到的不是你想要的，而是你期待的。只要充滿自信地期待，只要真的相信事情會順利進行，事情一定會順利進行。反之，如果你相信事情不斷地受到阻力，這些阻力就會產生。成功的人，都會培養充滿自信的態度，相信好的事情會一定會發生。
在管理工作中，領導者要學會應用期望激勵的方法，給部屬以期望。期望激勵的形式多種多樣，如在交辦任務時說一句「你一定能辦好」、「你的才能能解決這一難題」，下屬就會因為你的期待而產生巨大的精神動力。
11.信任式激勵
在非金錢激勵的方法中，信任是最能讓人產生內在動力的，它會讓被信任者產生一種責任感。
一個勞改犯人在外出修路時，撿到了1000元錢，他不假思索地交給了警察。可是，警察卻輕蔑地對他說：「你別來這一套，用自己的錢變著花樣賄賂我，想換資本減刑，你這號人就是不老實！」囚犯萬念俱灰，心想這世界上再也不會有人相信他了。晚上，他越獄了。逃亡途中，他乘上開往邊境的火車，火車上很擠，他只好站在廁所旁。這時，一位十分漂亮的姑娘走進廁所，關門時卻發現門扣壞了。她走出來，輕聲地對他說：「先生，你能為我把門嗎？」他一愣，看著姑娘純潔無邪的眼神，點點頭。姑娘紅著臉進了廁所；而他像一位忠誠的衛士一樣，嚴嚴地把守著門。在這一剎那間，他突然改變了主意，在下一站，他下車自首了。
用人不疑，疑人不用，在工作中，要充分運用信任的武器，不必事必躬親，要對委任之人信任有加，放手使用，以激起其責任意識，努力做好工作。
12.仕途式激勵
仕途激勵是創造一種任人唯賢，公平用人，量能用人的環境，讓有智慧，有抱負之人的才華得到真正的發揮，以激勵其工作的主動性和創造性的方法。它包括三個方面：讓部屬相信，並能自我證實，在這個組織中，只要有能力，肯努力就能得到事業上的進步；讓部屬相信，領導者會為保證完成賦予的任務而充分授權；讓部屬相信，只要能創新業績，就一定會有回報。
13.競爭式激勵
競爭式激勵分為內在競爭和外部競爭，它是通過設立條件剌激組織成員產生需求慾望，從而轉換成行動的一種激勵方法。其目的是激發組織成員的主動性。內在競爭是一種自我競爭。
1860年，林肯當選為美國總統。一天，有位名叫巴恩的銀行家到林肯的總統官邸拜訪，正巧看見參議員薩蒙·蔡思從林肯的辦公室走出來。於是，巴恩對林肯說：「如果您要組閣的話，千萬不要將此人選入您的內閣。」林肯奇怪地問：「為什麼？」巴恩說：「因為他是個自大成性的傢伙，他甚至認為他比您偉大得多。」林肯聽後對他說：「你不是在農村長大的嗎？那你一定知道什麼是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的農場里耕地。我吆馬、他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時間它卻在地里跑得飛快，我們差點都跟不上他。到了地頭，我才發現，有一隻很大的馬蠅叮在他的身上，於是我把馬蠅打落在了。我的兄弟問我為什麼要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說：哎呀，就是因為有那傢伙，這匹馬才跑得那麼快。」林肯接著說：「現在正好有一隻名叫『總統欲』的馬蠅叮著我，打落它我會跑的慢下來。」
這就是馬蠅效應。一個人只有被叮著咬著，他才不敢鬆懈，才會努力拚搏，不斷進步。
外部競爭是讓更多的人參與，體育競賽是個很好的例子，我們不妨在組織中，多開展這種活動，以達到快速實現組織發展的目的。
14.交際式激勵
根據馬斯洛的層次需求理論，交際的需求是人較高層次的追求，適時創造交際條件，讓人更多地融入群體之中，也會提升人工作的積極性。
美國著名的福特汽車公司新澤西的一家分工廠，過去曾因管理混亂，而差點倒閉。後來總公司派去了一位很能乾的人去管理，在他到任後的第三天，就發現了問題的症結：偌大的廠房裡，一道道流水線如同一道道屏障，隔斷了工人們之間的直接交流；機器的轟鳴聲，試車線上滾動軸發出的噪音，使人們關於工作的信息交流越發難以實現。由於工廠瀕臨倒閉，過去的領導一個勁地要生產任務，而將大家一同聚餐、廠外共同娛樂時間壓縮到了最低線。所有這些，使得員工們彼此談心、交往的機會微乎其微，工廠的凄涼景象很快使他們工作的熱情大減，人際關系的冷漠，使員工本來很壞的心情雪上加霜。組織內出現了混亂，人們口角不斷，不必要的爭議也開始增多，有的人還乾脆就破罐破摔，工廠的情勢每況愈下。
這位新任的領導者，在覺察到這一問題之後，果斷地決定以後員工的午餐費由廠里負擔，希望所有的人都能留下來聚餐，共渡難關。他的目的就是給員工們一個互相溝通、了解的機會，以建立信任空間，使組織的人際關系有所改觀。在每天中午大家就餐時，他還親自在食堂的一角架起了烤肉架，免費為每位員工烤肉。一番辛苦沒有白費，在那段日子，員工們餐桌上談論的話題，都是有關組織未來的走向的問題，大家紛紛獻計獻策，並就工作中的問題主動拿出來討論，尋求最佳的解決途徑。5個月後，企業奇跡般的開始贏利了。這個企業至今還保持著這一傳統，中午的午餐大家歡聚一堂，由經理親自派送烤肉。
領導者創造組織交際條件，只是改善人際關系的方法之一，還可以通過努力，做好自己與組織成員的關系，以加強交流，增強疑聚力。
15.承諾式激勵
實施承諾式激勵，是通過領導者、被領導者雙方共同認可一種能達成的目標，並為其實現而進行的努力行為。它體現在兩個方面，作為領導者告知部屬，如果達目標將會得到什麼回報；領導者啟發部屬自立一種目標，為達成目標要做何種努力行動，通過這種方式激勵雙方的工作動力，為實現組織目標服務。
有這樣一則故事，名叫菊花之約：說的是在很久以前有一個書生叫范聚承諾是一種主動激勵行為，科學靈活使用，會產生意想不到了成果。
16.累效式激勵
累效式激勵是一種激勵組織成員忠誠度的行為，如將工齡，學歷，績效積分，加薪制度，激勵性薪酬等方式，納入到激勵體系建設之中，使組織成員得到累積性的回報，它是留住人才，保持成員穩定，降低非正常流動的有效方法。
17.提升式激勵
得到應有的物質回報，不一定是組織成員的唯一追求，為組織成員提供成長機會，創造成長條件，如技能培訓，鼓勵自學成才，打造相互學習、提升技能平台等，都是提升式激勵。在某些情況下，這種方法的效果，比單純的物質剌激更有效。
18.舒適式激勵
隨著人們生活水平的不斷提升，工作環境、保障條件等漸漸引起了人們的重視，人工作的目的不再是單一滿足基本的生存需要，進而把工作條件、環境的改善，作為重要內容提了出來。這就要求領導者適應這一變化，加大工作輔助要素的改進，適應時代的要求和人們的心理需求，通過改善工作輔助條件，吸引、激勵員工努力工作。
19.危機式激勵
杜絕安逸，消除員工惰性，適時製造危機，給組織成員製造挑戰性的環境，淘汰不思進取者，激發員工鬥志，成為一種激勵模式，這就是危機式激勵。
GE公司前CEO傑克·韋爾奇，為激發員工的積極性提出了活力曲線法則，也就是末位淘汰機制，通過淘汰刺激，來發揮人的極限能力，給GE帶來無限活力。
沒有危機便沒有動力，對一個企業的發展來說，領導者明確與設置危機，使成員產生危機感，是激發動力的好辦法。
20.評議式激勵
評議不等同於評比，評議式激勵是通過開展個人與個人之間，群組與群組之間，個人與群組之間，領導與部屬之間進行定期或不定期的，以思想、行為等為主要內容的相互分析，尋找差距、問題和不足，探討改進措施的一種激勵活動。它的特點是能集思廣益，從多角度查找薄弱環節，全方位幫助成員提升技能和素養，從而讓被評議者產生感激刺激，啟發動能。
評議式激勵的形成可以不拘一格，多種多樣，可以是一個人與一個人之間的一幫一，兩三個人與一個人之間的群帶一，小組成員間的互助提升等。堅持一個原則，就是通過評議，提高被評議者工作的積極性和工作技能水平。
21.福利式激勵
福利式激勵是當今使用最多的激勵，很多企業設立了名目繁多的項目，如，在通常的「五險一金」基礎上增加了，集體旅遊，給予子女學習補貼，技能培訓，保送入學等，通過實施福利式激勵可以增加組織成員的幸福感、滿足感，增強對組織的忠誠度和工作熱情。實施福利式激勵要依法，要根據組織的情況量力而行，要依據組織的戰略目標配合使用。
22.股權式激勵
股權激勵指公司通過贈予、獎勵、優先認購股權，實現對員工激勵的一種形式，主要包括:股票期權，股票增值權，限制性股票，股票贈與計劃等方式，讓員工與企業成為「利益共同體」，從而達到提升員工努力工作的目的。這種激勵的使用有著嚴格的技術要求，領導者應在充分掌握其要領的基礎上才能實施。
23.挫折式激勵
人生之路有坦途，有坎坷，有甜蜜，有苦澀。人從來都是與挫折相伴而行。然而，挫折對於強者來說是一塊墊腳石，是通向成功的一級級階梯；對於弱者則是一道道絆腳石，會把弱者跌得鼻青臉腫。組織中的成員遇到挫折是很正常的事，有工作上的挫折，也有個人生活上的挫折，還會有人生道路上的挫折。挫折處理不好，輕則影響情緒，影響工作，重則會使人萎靡不振，甚至產生輕生之念。挫折激勵，就是領導者通過幫助組織成員總結挫折教訓，將失敗經驗轉化成工作正能量。作為領導者要善於面對組織成員中出現的挫折，如能正確處理，則會把壞事變好事，將被動變主動。
對於挫折激勵一般分三種情況：第一，對於成員在工作中出現的挫折，採取鼓勵為主，幫助為主的策略，與其一起進行分析，查找原因。這種做法能起到兩個作用，一個是對受挫折者情緒影響小，以利於更快的找到克服挫折的辦法，並投入工作；另一個是讓受挫折者產生受尊重感，產生報恩感。第二，放縱挫折的發生。這一做法主要是針對過於自信的成員，目的消除其狂妄自大心理，以利於今後謹慎細致工作。第三，是啟發自覺，這種做法是領導者不出面或少出面，從暗中或在受挫折者不知曉的情況下，創造能使其自我調節的條件，讓其產生戰勝困難的優越感，增加工作情趣。
24.懲戒式激勵
激勵方式從大的分類來說只有正面激勵和負面激勵兩種，負面激勵就是懲戒式激勵，它是激勵的重要方法，也是用的最多的方法之一，主要有三種懲戒：
直面懲戒，就是針對錯誤進行正面批評教育，或者給予物質方面、福利方面的懲罰，如寫檢查，點名批評，通報，罰款，取消假期獎勵等，是一種嚴肅，正規的教育、激勵形式。它適用於觸犯較嚴重的錯誤。
暗示式懲戒是領導者最不容易做好的激勵，它需要領導者具備高超的問題處理藝術，寬容大度的胸懷，還要有極強的幽默感，需要我們下大功夫，挑戰這一將被動化主動的激勵方法。
25.督導式激勵
督導式激勵我們可以理解為以身作則，親臨現場，貼近指導，有效監督，從管理的角度講可以認為，就是走動式管理。
英國管理學家H·赫勒認為：當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。沒有有效地監督，就沒有工作的動力。每個人都具有惰性，這就要求領導者，採取恰當而有效的方法，去盡量減小或消除惰性。要達到這一目，就必須建立與實施有效的監督機制。
快餐大王肯德基國際公司的連鎖店，遍布全球70多個國家和地區，總數 激勵的方法很多，沒有哪一種是最好的，也不能說哪一種是最差的，使用激勵的標准只有一個，那就是適合本組織自身情況。它的作用機理是創造一種誘導、刺激因素，激活組織成員的需求慾望，只要是能產生這樣的效果，不違反道德和法律，組織能夠承受，效益大於成本，有利於調動組織成員積極性、創造性，激發潛能，就可以大膽使用。
㈦ 哪位高人經營者激勵機制的一般作用功能有哪些（最好詳細些）
摘要：如何建立有效的企業經營者激勵機制，一直是經濟學管理學的一個重要研究課題。本文將中國企業目前所採用的種種激勵機制進行分析，力求探索出一種更完善、更有效的企業經營者激勵機制。
關鍵詞：激勵機制；股票期權；激勵力量
現代企業制度下的企業所有者與經營者的目標差異，使經營者有可能背離所有者的目標。為了統一、協調這種差異，有必要建立一套高效、完善的企業經營者激勵機制。本文將對我國目前所使用的種種激勵方式--年薪制、現金期權制、經營者持股和利潤分享制等進行分析，並以利潤分享制的激勵思想為契機，提出一種新型的、更完善的激勵機制。
一、年薪制
本文所說的年薪制，是以年度為單位，根據企業經營者的年終經營成果和所承擔的責任、風險，確定其工資收入的一種工資分配製度。經營者的年薪包括基薪收入和風險收入。基薪收入是對經營者已有知識、經驗、能力的積累和承擔基本崗位職責的基本肯定。基薪的確定，一般是以企業職工平均工資（本企業或本行業）為基礎，確定一個基本收入系數，進而確定經營者的基本收入。風險收入是根據企業的年度經營成果，對經營者超額貢獻的獎勵，也是經營者對企業超額利潤的分享，是年薪制發揮激勵作用的主體部分。
與傳統的經營者報酬相比，年薪制的優點在於經營者的風險收入。因為在一定程度上體現了經營者的努力程度，同時也體現了企業利益和經營者責任、風險相一致的原則。但是，年薪制也有不足之處，主要有兩點：（1）經營者只分享贏利，不承擔虧損；（2）國有企業的任期制易導致經營者的短期經營行為。
二、現金期權制
現金期權制就是指在傳統支薪制的基礎上對支付方式予以創新而形成的一種長期激勵方式。與傳統方式相比，其創新之處在於對經營者的現金獎勵是以展期的形式予以兌現。從嚴格意義上來講，現金期權制並不是一種獨立的激勵機制，而只是對支付方式有所改變或創新而已。所以說，現金期權制在實施時，通常與其他激勵方式綜合使用，例如年薪制。當這兩種激勵方式結合使用時，企業經營者每年年薪的現金發放通常是其年薪的某個倍數（例如：0.1~0.5），即每年以10%~50%的比例兌現，直至兌現完畢為止。顯然，此種激勵方式的長處在於期權性，即長期性。這樣，經營者的個人利益與企業長期發展就息息相關。經營者必須充分考慮到企業的長遠發展，否則後期的現金支付的兌現將得不到保障。但是，這種激勵方式終究沒有從根本上解決經營者激勵問題，所以也有待於進一步完善。
三、經營者持股
我們這里的經營者持股指的就是股票期權激勵機制，這種期權是嚴格意義上的期股期權，是一種金融衍生工具。它是指買賣雙方約定在某一特定期間，以約定價格，買進或賣出一定數量的某種股票的權利。股票期權制度，產生於20世紀50年代初的美國，其主要目的是用於對公司經理人員和核心技術人員進行獎勵。自1995年美國輝瑞公司推出第一個經理人股票期權後，這種激勵機制被迅速推廣。來自美國的資料顯示，美國100%的高科技公司，90%以上的上市公司都實行了這一制度。《財富》雜志評出的全球500強中，89%的公司在高層經理中實行了股票期權制度。因此，凡是搞市場經濟的國家無不積極效仿這種制度安排。據對1997年我國A股750家上市公司的統計顯示，前50家經營者持股市值最大的上市公司的平均資產收益率為16.65%，平均每股收益為50元，遠遠超過平均水平。從近3年的發展情況來看，經營者持股數目也是一直在劇增。
但是，股票期權只是一種激勵與約束對稱的制度安排，如果公司運行良好，公司股價就會上升，期權持有人即可獲得收益。相反，如果經營不善，則會導致股價下跌，期權持有人的未行權的股票所代表的資產就會相應縮水。在此種激勵機制下，公司經營者一般都會積極主動地去挖掘潛力，開拓市場，努力提高企業的經營水平。此時，經營者的行為動機完全是一種自覺地而不是被迫的，這就是財富的魔力效應。
盡管如此，如果現階段推廣這種激勵方式，那還得依具體情況而定。因為，對於那些資金規模很大的企業而言，經營者持股比率不可能很高。1997年底，中國上市公司經營者持股比率絕大多數低於1%，如此低的持股比率真讓人不得不懷疑能否達到理想的激勵效果。因而，經營者持股這種方式對大型公司或企業往往不是十分適用。
四、利潤分享制
利潤分享制指由企業經營者和所有者共同分享利潤的一種機制，這種機制是基於這樣的思想理論：人力資本產權和物力資本產權是兩個平等的產權主體，所以，人力資本所有者和物力資本所有者的分配額，要按照人力資本在社會財富創造過程中的貢獻大小和物力資本在價值創造過程和實現中的條件決定。由上可見，由於利潤分享制客觀合理地肯定了人力資本的作用，比支薪方式少了許多主觀性，也正是因為如此，利潤分享制在國外早就有先例。當然，利潤分享制的優點無法掩蓋其缺陷，克魯格曼曾說過這樣一句話："虧損比盈利更重要"，而分享制卻恰恰使經營者只參與贏利的分配而不承擔損失的風險。因而，利潤分享制也需要與其他激勵方式結合使用。
五、對激勵方式的探索
上述4種激勵方式盡管在一定程度上體現了經營者的收入與其經營成果、績效相掛鉤，獲得了一定的成效。但是，這些激勵方式並沒有把經營者的潛在能量與企業的整體利益完全捆綁在一起，即沒有完全激發企業經營者的潛能。
從理論上講，激勵力量=期望*效價。期望指人們對能夠實際取得的某一工作目標或工作結果的可能性的主觀估計。效價指達到某一目標或結果對於個人需要的價值。據此理論，盡管像利潤分享制等激勵方式能在一定程度上促使經營者提高努力程度，但並不能完全激發經營者的潛在能力，因為經營者的努力付出並不能獲取100%的回報，他們只能享有部分利潤。這是經營者激勵機制設計的關鍵所在。由此引發思考，我們可以設計出一種具有100%激勵力量的經營者激勵機制。這種激勵機制的核心思想就是讓企業經營者獨享剩餘收益權，但卻不擁有企業的所有權。主要內容如下：
1. 關於成本費用的確定。
對於企業所有者的收益，可根據企業往年的收益情況，參考今年的各種經濟風險，合理估計出不同經濟狀態下的所有者收益，年終時，結合實際狀態，確定所有者的收益，把其作為費用扣除。至於經營者的風險收入，不計入當年的企業的成本費用，免得重復計算。需要指出的是，此種計算方法與當前國家有關企業利潤的計算方法和分配程序的政策有所沖突，但是，我們這里所提的關於成本費用的確定方法只在確定經營者收益時使用，其餘的均以國家的有關規定為准。
2. 關於風險抵押金。
在與企業簽訂就業合同時，經營者須事先或同時注入特定帳戶一筆風險抵押金，風險抵押金的金額大小視具體情況而定。當企業出現應當由經營者承擔後果的時候，可以從該筆抵押金中扣除，如果可能，直至扣完為止。當然，如果有必要，甚至可以考慮建立一種竭盡的賠償機制，即以其擁有的全部財產為抵押。這樣，企業經營者將會受到激勵機制和約束機制的雙重作用，效果會更加顯著。
為了把這種機制的激勵效果闡明得更加清晰、明了，我們假定一個簡單的例子加以說明。假定2000年南京市有某企業A，其所得稅稅率為33%，並規定：
R：扣除經營者在職消費前的企業2000年度的息稅前贏余。
C：經營者企業在本年度的在職消費額。
I：該企業本年度發生的應付債券利息。
P：依賴於宏觀經濟狀態（如繁榮、一般、蕭條）的所有者本年度應得收益。
有了上述的簡單規定，我們就可以直接計算出經營者本年度的應得收益為：
（R-C-I）×（1-33%）-P（1）
把（1）式變換成：
67%R-67%C-67%I-P（2）
由（2）式可以看出：經營者收益與變數R、C、I相關系數達到0.67，實際上也就是與上述變數的稅後值完全相關，因而，這些變數對經營者的激勵作用是充分的，徹底的。值得一提的是，經營者會合理地調整在職消費C，直至他所增加的收益與減少的在職消費給他帶來的邊際效用相等為止。這一點的意義非常重大，因為它克服了當前經營者在職消費無限擴大化的趨勢。至於變數P，它只依賴於宏觀經濟狀態，是經營者本身所不能左右的一個客觀變數，因而，它不含有激勵成分。所以說，此種激勵機制對經營者具有100%的激勵力量。
六、結束語
實際上，我們不難發現，此種激勵機制具有一種傾向--即把企業所有者視為另一層意義上的債權人，好比與普通股對應的優先股，而把企業經營者視為收益角度上的股東，也就是說，有一種所有權和經營權合二為一的傾向性。
需要指出的是，此種激勵機制--經營者佔有剩餘比率越高，就越追求企業利潤增長，從而很可能會誤導人們由此推導出兩權合一、經營者獨享剩餘的私有產權結構是最有效率的產權結構。但是，此種產權結構畢竟難以容納現代化社會化的大生產，所以，一般而言，此種激勵機制只適合在中小企業推廣使用。