電子商務是否有助於降低牛鞭效應

① 通過對電子商務的利用，從哪些方面進行改進可以弱化供應鏈管理中的長鞭效應

牛鞭效應的產生主要是由於周期長、供應鏈級別多、信息封閉等原因造成的，降低牛鞭效應通過信息管理可以從如下方面進行：

1. 縮短訂貨周期-利用信息的速度

2. 減少供應鏈級別-利用信息的共享

3. 各環節共享信息-利用信息化管理

以上是我想到的，謝謝！

② 牛鞭效應對庫存控制的影響

傳統上，由於供應鏈每一個環節都是自己管理的庫存，都有自己的庫存控制目標和相應的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨占庫存信息，因此不可避免地產生了需求信息的扭曲和時滯，使供應商無法快速准確地滿足用戶的需求。主要問題發生在快速響應用戶需求的整個供應鏈上，供應鏈各個環節的活動都應該是同步進行的，而傳統的庫存和分銷管理思想顯然無法滿足這一要求，必須從這兩方面入手解決問題。在國外首先出現了一種全新的供應鏈庫存管理正在成為生產製造的避免「牛鞭效應」的突破點。VMI與RMI的傳統庫存管理方式完全相反。庫存不在由各自企業自行管理，而是作為供需雙方共同管理的「第三方庫存」。 解決牛鞭效應的方法從供應商的角度看，「牛鞭效應」是供應鏈上的各層級銷售商（總經銷商、批發商、零售商）轉嫁風險和進行投機的結果，它會導致生產無序，庫存增加，成本加重，通路阻塞，市場混亂，風險增大，因此妥善解決就能規避風險，減量增效。企業可以從如下6個方面進行綜合治理。 1、訂貨分級管理 從供應商的角度看，並不是所有銷售商（批發商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他們有的是一般銷售商，有的是重要銷售商，有的是關鍵銷售商，而且關鍵銷售商的比例大約佔20%，卻實現了80%的銷量。因此供應商應根據一定標准將銷售商進行分類，對於不同的銷售商劃分不同的等級，對他們的訂貨實行分級管理，如對於一般銷售商的訂貨實行滿足管理，對於重要銷售商的訂貨進行充分管理，對於關鍵銷售商的訂貨實現完美管理，這樣就可以通過管住關鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率；在供應短缺時，可以優先確保關鍵銷售商的訂貨；供應商還可以通過分級管理策略，在合適時機剔除不合格銷售商，維護銷售商的統一性和渠道管理的規范性。 這種方法在一些優秀企業已經得到很好的應用，效果明顯，如3M公司為他的關鍵客戶提供完美訂貨服務。為了提高服務的質量，確保關鍵客戶，3M公司推行了一種稱之為「白金俱樂部」的服務措施。3M公司對「白金俱樂部」的成員實行了各種意外事故保障措施，以便在主要供貨地點缺貨時，能夠獲得所需的存貨來完成 「白金」客戶的訂貨。這些保障措施包括從次要的儲備地點將存貨轉移出來，以及在世界范圍內搜尋3M公司其他倉庫設施中的存貨。一旦這些應急措施就緒，立即利用溢價運輸服務來安排直接遞送，甚至在特殊情況下，3M公司還會借用已出售的貨物來供給「白金」客戶，他這樣做的目的就是要保證在任何情況下都能為關鍵客戶提供完善的訂貨服務，增強銷售商的信心，營造良好的市場氛圍，減少訂貨需求放大。 2、加強出入庫管理，合理分擔庫存責任 避免人為處理供應鏈上的有關數據的一個方法是使上游企業可以獲得其下游企業的真實需求信息，這樣，上下游企業都可以根據相同的原始資料來制定供需計劃。例如，IBM、惠普和蘋果等公司在合作協議中明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產品的出庫情況反饋回去，雖然這些數據沒有零售商銷售點的數據那麼全面，但這總比把貨物發送出去以後就失去對貨物的信息要好得多。 使用電子數據交換系統（EDI）等現代信息技術對銷售情況進行適時跟蹤也是解決「牛鞭效應」的重要方法，如DELL通過InternetIntranet、電話、傳真等組成了一個高效信息網路，當訂單產生時即可傳至DELL信息中心，由信息中心將訂單分解為子任務，並通過Internet和企業間信息網分派給各區域中心，各區域中心按DELL電子訂單進行組裝，並按時間表在約定的時間內准時供貨（通常不超過48小時），從而使訂貨、製造、供應「一站式」完成，有效地防止了「牛鞭效應」的產生。 聯合庫存管理策略是合理分擔庫存責任、防止需求變異放大的先進方法。在供應商管理庫存的環境下，銷售商的大庫存並不需要預付款，不會增加資金周轉壓力，相反地，大庫存還會起到融資作用，提高資本收益率，甚至大庫存還能起到制約供應商的作用，因此它實質上加劇了訂貨需求放大，使供應商的風險異常加大。聯合庫存管理則是對此進行修正，使供應商與銷售商權利責任平衡的一種風險分擔的庫存管理模式，它在供應商與銷售商之間建立起了合理的庫存成本、運輸成本與競爭性庫存損失的分擔機制，將供應商全責轉化為各銷售商的部分責任，從而使雙方成本和風險共擔，利益共享，有利於形成成本、風險與效益平衡，從而有效地抑制了「牛鞭效應」的產生和加劇。 3、縮短提前期，實行外包服務 一般來說，訂貨提前期越短，訂量越准確，因此鼓勵縮短訂貨期是破解「牛鞭效應」的一個好辦法。 根據Wal-Mart的調查，如果提前26周進貨，需求預測誤差為40%，如果提前16周進貨，則需求預測的誤差為20%，如果在銷售時節開始時進貨，則需求預測的誤差為10%。並且通過應用現代信息系統可以及時獲得銷售信息和貨物流動情況，同時通過多頻度小數量聯合送貨方式，實現實需型訂貨，從而使需求預測的誤差進一步降低。 使用外包服務，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實現規模經營，這樣銷售商就無須從同一個供應商那裡一次性大批訂貨。雖然這樣會增加額外的處理費用和管理費用，但只要所節省的費用比額外的費用大，這種方法還是值得應用的。 4、規避短缺情況下的博弈行為 面臨供應不足時，供應商可以根據顧客以前的銷售記錄來進行限額供應，而不是根據訂購的數量，這樣就可以防止銷售商為了獲得更多的供應而誇大訂購量。通用汽車公司長期以來都是這樣做的，現在很多大公司，如惠普等也開始採用這種方法。 在供不應求時，銷售商對供應商的供應情況缺乏了解，博弈的程度就很容易加劇。與銷售商共享供應能力和庫存狀況的有關信息能減輕銷售商的憂慮，從而在一定程度上可以防止他們參與博弈。但是，共享這些信息並不能完全解決問題，如果供應商在銷售旺季來臨之前幫助銷售商做好訂貨工作，他們就能更好的設計生產能力和安排生產進度以滿足產品的需求，從而降低產生「牛鞭效應」的機會。 5、參考歷史資料，適當減量修正，分批發送 供應商根據歷史資料和當前環境分析，適當削減訂貨量，同時為保證需求，供應商可使用聯合庫存和聯合運輸方式多批次發送，這樣，在不增加成本的前提下，也能夠保證訂貨的滿足。 6、提前回款期限 提前回款期限、根據回款比例安排物流配送是消除訂貨量虛高的一個好辦法，因為這種方法只是將期初預訂數作為一種參考，具體的供應與回款掛鉤，從而保證了訂購和配送的雙迴路管理。 提前回款期的具體方法是將會計核算期分為若干期間，在每個期間（假如說一個月分為三個期間或者四個期間，每個期間10天或者7天）末就應當回款一次；對於在期間末之前多少天積極回款者給予價格優惠，等等，會有利於該項計劃推進。

③ 減小牛鞭效應的對策與措施有哪些

要想回答這個問題首先要知道牛鞭效應是什麼，怎麼產生的？根據原因，採取相應的解決方法，下面有點資料 參考下正好我們在學習供應鏈呢

一。 營銷過程中的需求變異放大現象被通俗地稱為「牛鞭效應」。指供應鏈上的信息流從最終客戶向原始供應商端傳遞時候，由於無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導致了需求出現越來越大的波動。
二。「牛鞭效應」是市場營銷活動中普遍存在的高風險現象，它直接加重了供應商的供應和庫存風險，甚至擾亂生產商的計劃安排與營銷管理秩序，導致生產、供應、營銷的混亂，解決「牛鞭效應」難題是企業正常的營銷管理和良好的客服務的必要前提。 鑒於牛鞭效應的重大影響，多年來學術界和工業界都在積極研究。根據斯坦福大學李效良教授及其同事的研究，牛鞭效應有以下四大成因
1 多重需求預測
當處於不同供應鏈位置的企業預測需求時，都會包括一定的安全庫存，以對付變化莫測的市場需求和供應商可能的供貨中斷。當供貨周期長時，這種安全庫存的數量將會非常顯著。例如一美國計算機製造商預測到某型計算機的市場需求是10萬台，但可能向中國的供應商下11萬台的零件訂單；同理，中國計算機零件供應商可能向其供應商定購12萬台的原材料。以此類推，供應鏈各節點庫存將逐級放大。 此外，有些預測方法也會系統地扭曲需求。拿移動平均法為例，前三個月的趨勢是每月遞增10%，那第四個月的預測也將在前三月的平均值上遞增10%。但市場增長不是無限的，總有一天實際需求會降低，其間的差額就成了多餘庫存。如果供應鏈上各個企業採用同樣的預測方法，並且根據上級客戶的預測需求來更新預測，這種系統性的放大將會非常明顯。
2 批量生產/訂購
為了達到生產、運輸上的規模效應，廠家往往批量生產或購貨，以積壓一定庫存的代價換取較高的生產效率和較低成本。在市場需求減緩或產品升級換代時，代價往往巨大，導致庫存積壓，庫存品過期，或二者兼具。例如筆者所管理的一家加工設備機箱的小供應商，直到宣布關門停業數月後還沒有用掉生產積壓下的數種機箱，主要是因為大批量生產。
3 價格浮動和促銷
廠家為促銷往往會推出各種促銷措施，其結果是買方大批量買進而導致部分積壓。這在零售業尤為顯著，使市場需求更加不規則、人為加劇需求變化幅度，嚴重影響整個供應鏈的正常運作。研究表明，價格浮動和促銷只能把未來的需求提前實現，到頭來整個供應鏈中誰也無法從中獲利。
4 非理性預期

如果某種產品的需求大於供給，且這種情況可能持續一段時間，廠家給供應商的訂單可能大於其實際需求，以期供應商能多分配一些產品給它，但同時也傳遞虛假需求信息，導致供應商錯誤地解讀市場需求，從而過量生產。隨著市場供需漸趨平衡，有些訂單會消失或被取消，導致供應商多餘庫存，也使供應商更難判斷需求趨勢。等到供應商搞清實際需求已經為時過晚，成為又一個「計劃跟不上變化」。這種現象在2000年前後的電子行業得到充分體現，整條供應鏈都深受其害，積壓了大量庫存和生產能力，前面提到的思科就是一個典型例子。

三．解決牛鞭效應最好的方法是將這個鞭子縮得越短越好，這樣引起的變化也會很小。透過高效的供應鏈管理系統，可以減少牛鞭效應，直接降低企業的營運成本，實現實時響應客戶需求的理想境界。」高效的整合供應鏈被認為是解決方法的最有效武器。但是一些傳統的模式必須改變才能達到真正的高效運轉。因為通過分析，管理學家認為，問題不在於是否對供應鏈進行了管理，而在於沒有通過新的管理模式，尤其是在分銷與庫存管理方法上。
傳統上，由於供應鏈每一個環節都是自己管理的庫存，都有自己的庫存控制目標和相應的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨占庫存信息，因此不可避免地產生了需求信息的扭曲和時滯，使供應商無法快速准確地滿足用戶的需求。主要問題發生在快速響應用戶需求的整個供應鏈上，供應鏈各個環節的活動都應該是同步進行的，而傳統的庫存和分銷管理思想顯然無法滿足這一要求，必須從這兩方面入手解決問題。在國外首先出現了一種全新的供應鏈庫存管理——VMI（供應商管理庫存），正在成為生產製造的避免「牛鞭效應」的突破點。VMI與RMI（零售商管理庫存）的傳統庫存管理方式完全相反。庫存不在由各自企業自行管理，而是作為供需雙方共同管理的「第三方庫存」。

④ 牛鞭效應的解決方法

從供應商的角度看，「牛鞭效應」是供應鏈上的各層級銷售商（總經銷商、批發商、零售商）轉嫁風險和進行投機的結果，它會導致生產無序，庫存增加，成本加重，通路阻塞，市場混亂，風險增大，因此妥善解決就能規避風險，減量增效。企業可以從如下6個方面進行綜合治理。 從供應商的角度看，並不是所有銷售商（批發商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他們有的是一般銷售商，有的是重要銷售商，有的是關鍵銷售商，而且關鍵銷售商的比例大約佔20%，卻實現了80%的銷量。因此供應商應根據一定標准將銷售商進行分類，對於不同的銷售商劃分不同的等級，對他們的訂貨實行分級管理，如對於一般銷售商的訂貨實行滿足管理，對於重要銷售商的訂貨進行充分管理，對於關鍵銷售商的訂貨實現完美管理，這樣就可以通過管住關鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率；在供應短缺時，可以優先確保關鍵銷售商的訂貨；供應商還可以通過分級管理策略，在合適時機剔除不合格銷售商，維護銷售商的統一性和渠道管理的規范性。
這種方法在一些優秀企業已經得到很好的應用，效果明顯，如3M公司為他的關鍵客戶提供完美訂貨服務。為了提高服務的質量，確保關鍵客戶，3M公司推行了一種稱之為「白金俱樂部」的服務措施。3M公司對「白金俱樂部」的成員實行了各種意外事故保障措施，以便在主要供貨地點缺貨時，能夠獲得所需的存貨來完成 「白金」客戶的訂貨。這些保障措施包括從次要的儲備地點將存貨轉移出來，以及在世界范圍內搜尋3M公司其他倉庫設施中的存貨。一旦這些應急措施就緒，立即利用溢價運輸服務來安排直接遞送，甚至在特殊情況下，3M公司還會借用已出售的貨物來供給「白金」客戶，他這樣做的目的就是要保證在任何情況下都能為關鍵客戶提供完善的訂貨服務，增強銷售商的信心，營造良好的市場氛圍，減少訂貨需求放大。 避免人為處理供應鏈上的有關數據的一個方法是使上游企業可以獲得其下游企業的真實需求信息，這樣，上下游企業都可以根據相同的原始資料來制定供需計劃。例如，IBM、惠普和蘋果等公司在合作協議中明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產品的出庫情況反饋回去，雖然這些數據沒有零售商銷售點的數據那麼全面，但這總比把貨物發送出去以後就失去對貨物的信息要好得多。
使用電子數據交換系統（EDI）等現代信息技術對銷售情況進行適時跟蹤也是解決「牛鞭效應」的重要方法，如DELL通過InternetIntranet、電話、傳真等組成了一個高效信息網路，當訂單產生時即可傳至DELL信息中心，由信息中心將訂單分解為子任務，並通過Internet和企業間信息網分派給各區域中心，各區域中心按DELL電子訂單進行組裝，並按時間表在約定的時間內准時供貨（通常不超過48小時），從而使訂貨、製造、供應「一站式」完成，有效地防止了「牛鞭效應」的產生。
聯合庫存管理策略是合理分擔庫存責任、防止需求變異放大的先進方法。在供應商管理庫存的環境下，銷售商的大庫存並不需要預付款，不會增加資金周轉壓力，相反地，大庫存還會起到融資作用，提高資本收益率，甚至大庫存還能起到制約供應商的作用，因此它實質上加劇了訂貨需求放大，使供應商的風險異常加大。聯合庫存管理則是對此進行修正，使供應商與銷售商權利責任平衡的一種風險分擔的庫存管理模式，它在供應商與銷售商之間建立起了合理的庫存成本、運輸成本與競爭性庫存損失的分擔機制，將供應商全責轉化為各銷售商的部分責任，從而使雙方成本和風險共擔，利益共享，有利於形成成本、風險與效益平衡，從而有效地抑制了「牛鞭效應」的產生和加劇。 一般來說，訂貨提前期越短，訂量越准確，因此鼓勵縮短訂貨期是破解「牛鞭效應」的一個好辦法。
根據Wal-Mart的調查，如果提前26周進貨，需求預測誤差為40%，如果提前16周進貨，則需求預測的誤差為20%，如果在銷售時節開始時進貨，則需求預測的誤差為10%。並且通過應用現代信息系統可以及時獲得銷售信息和貨物流動情況，同時通過多頻度小數量聯合送貨方式，實現實需型訂貨，從而使需求預測的誤差進一步降低。
使用外包服務，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實現規模經營，這樣銷售商就無須從同一個供應商那裡一次性大批訂貨。雖然這樣會增加額外的處理費用和管理費用，但只要所節省的費用比額外的費用大，這種方法還是值得應用的。 面臨供應不足時，供應商可以根據顧客以前的銷售記錄來進行限額供應，而不是根據訂購的數量，這樣就可以防止銷售商為了獲得更多的供應而誇大訂購量。通用汽車公司長期以來都是這樣做的，很多大公司，如惠普等也開始採用這種方法。
在供不應求時，銷售商對供應商的供應情況缺乏了解，博弈的程度就很容易加劇。與銷售商共享供應能力和庫存狀況的有關信息能減輕銷售商的憂慮，從而在一定程度上可以防止他們參與博弈。但是，共享這些信息並不能完全解決問題，如果供應商在銷售旺季來臨之前幫助銷售商做好訂貨工作，他們就能更好的設計生產能力和安排生產進度以滿足產品的需求，從而降低產生「牛鞭效應」的機會。 提前回款期限、根據回款比例安排物流配送是消除訂貨量虛高的一個好辦法，因為這種方法只是將期初預訂數作為一種參考，具體的供應與回款掛鉤，從而保證了訂購和配送的雙迴路管理。
提前回款期的具體方法是將會計核算期分為若干期間，在每個期間（假如說一個月分為三個期間或者四個期間，每個期間10天或者7天）末就應當回款一次；對於在期間末之前多少天積極回款者給予價格優惠，等等，會有利於該項計劃推進。

⑤ 什麼是牛鞭效應你有什麼有效防止牛鞭效應的建議嗎

一條供應鏈中，消費市場需求的一點點變化都會被一級級放大到製造商、首級供應商、次級供應商那裡。例如計算機市場需求預測輕微增長2%，放大到戴爾（製造商）時可能成了5%，傳遞到英特爾（首級供應商）時則可能是10%，而到了替英特爾生產製造處理器的設備商（次級供應商）時則可能變為20%。

簡單來說，當經營者接到消費者發出的訂單後，會根據本期從下游經銷商收到的訂單發出貨物，並以此為依據參考銷售記錄預測未來需求的變化，結合本期期末庫存量向上游供應商發出訂單。訂單的傳遞和貨物的運送都需要兩個經營周期，那麼每個經營者從發出訂單到得到該計單的訂貨需要四個經營周期。當消費者需求出現變化，零售商、批發商、分銷商的訂單及庫存量自發出現波動，並且，越是處於供應鏈的後端，需求變化幅度越是會正數級放大。以形狀而言，這就像西部牛仔揮舞的牛鞭，鞭輕輕一抖，鞭梢便會大幅度抖動，劃出一道美麗的圓弧，這就是所謂供應鏈管理中的「牛鞭效應」。

牛鞭效應的影響

「牛鞭效應」其實是在下游企業向上游企業傳導信息的過程中發生信息失真，而這種失真被逐級放大的結果，從而波及到企業的營銷、物流、生產等領域。牛鞭效應成因於系統原因和管理原因，它們的共同作用提高了企業經營成本，對產品供應鏈造成消極影響，導致對市場變化的過激反應。當市場需求增加時，整個供應鏈的產能增加幅度超過市場需求增加幅度，超出部分則以庫存形式積壓在供應鏈不同節點。一旦需求放緩或負增長，大量資金和產品將以庫存形式積壓，整個供應鏈可能資金周轉不良，嚴重影響供應鏈的良好運作，甚至導致企業倒閉，尤其是處於供應鏈末端的小企業。以思科為例，2000年前後網路經濟泡沫破滅，直接導致注銷高達24億美元的庫存。以半導體設備製造行業為例，2000年前後經濟泡沫後的大量庫存，直到2002年才處理完，各大公司動輒注銷幾千萬美元的過期庫存。對眾多的次級、次次級供應商而言，則意味著沒有新訂單，沒有新的營業收入，無法維持運營。結果是大批供應商處於崩潰邊緣，大幅裁員，甚至難逃破產厄運。

對市場的響應速度而言，牛鞭效應表明，越是處於供應鏈後端，企業響應速度越慢。其結果是，當市場需求增加的時候，供應商往往無法支持製造商；而當市場需求放緩時，供應商則往往繼續過量生產，造成庫存積壓。由於牛鞭效應，伴隨著過量生產的是整個供應鏈的生產能力過度膨脹。一旦經濟不景氣，整個供應鏈被迫大幅削減人員，關、停、並、轉設備。

以筆者所在公司為例，到2003年，人員從2000年高峰期的5000餘人縮減到2200人左右，總部的生產廠房、辦公場所從8個縮減為4個。公司的供應商則經歷了更加劇烈的苦難歷程，大多數供應商的人員減半，營業額只有高峰期的1/3，設備生產能力利用率只有約30%。

對整個宏觀經濟而言，牛鞭效應可以解釋為什麼有些行業比另一些行業提前衰退，或滯後復甦。拿半導體行業而言，供應鏈前端的晶元製造業先於後端的設備製造業衰退；而後者則滯後於前者復甦。而對於單個企業而言，當經濟復甦的時候，不但要動員自身的生產能力，更重要的是動員各級供應商。這是因為由於牛鞭效應，後端供應商往往受到更大的經濟影響，面臨更大的財政壓力，從而更難也更不情願擴張生產能力。在行業騰飛、經濟景氣時，往往由於後端供應商沒法及時擴張而影響整個供應鏈的銷售業績。

四大成因

鑒於牛鞭效應的重大影響，多年來學術界和工業界都在積極研究。根據斯坦福大學李效良教授及其同事的研究，牛鞭效應有以下四大成因：

多重需求預測

當處於不同供應鏈位置的企業預測需求時，都會包括一定的安全庫存，以對付變化莫測的市場需求和供應商可能的供貨中斷。當供貨周期長時，這種安全庫存的數量將會非常顯著。例如一美國計算機製造商預測到某型計算機的市場需求是10萬台，但可能向中國的供應商下11萬台的零件訂單；同理，中國計算機零件供應商可能向其供應商定購12萬台的原材料。以此類推，供應鏈各節點庫存將逐級放大。

此外，有些預測方法也會系統地扭曲需求。拿移動平均法為例，前三個月的趨勢是每月遞增10%，那第四個月的預測也將在前三月的平均值上遞增10%。但市場增長不是無限的，總有一天實際需求會降低，其間的差額就成了多餘庫存。如果供應鏈上各個企業採用同樣的預測方法，並且根據上級客戶的預測需求來更新預測，這種系統性的放大將會非常明顯。

批量生產/訂購

為了達到生產、運輸上的規模效應，廠家往往批量生產或購貨，以積壓一定庫存的代價換取較高的生產效率和較低成本。在市場需求減緩或產品升級換代時，代價往往巨大，導致庫存積壓，庫存品過期，或二者兼具。例如筆者所管理的一家加工設備機箱的小供應商，直到宣布關門停業數月後還沒有用掉生產積壓下的數種機箱，主要是因為大批量生產。

價格浮動和促銷

廠家為促銷往往會推出各種促銷措施，其結果是買方大批量買進而導致部分積壓。這在零售業尤為顯著，使市場需求更加不規則、人為加劇需求變化幅度，嚴重影響整個供應鏈的正常運作。研究表明，價格浮動和促銷只能把未來的需求提前實現，到頭來整個供應鏈中誰也無法從中獲利。

非理性預期

如果某種產品的需求大於供給，且這種情況可能持續一段時間，廠家給供應商的訂單可能大於其實際需求，以期供應商能多分配一些產品給它，但同時也傳遞虛假需求信息，導致供應商錯誤地解讀市場需求，從而過量生產。隨著市場供需漸趨平衡，有些訂單會消失或被取消，導致供應商多餘庫存，也使供應商更難判斷需求趨勢。等到供應商搞清實際需求已經為時過晚，成為又一個「計劃跟不上變化」。這種現象在2000年前後的電子行業得到充分體現，整條供應鏈都深受其害，積壓了大量庫存和生產能力，前面提到的思科就是一個典型例子。

基於上述種種成因，除了批量生產與生產模式有關外，別的都可以通過整個供應鏈范圍的信息共享和組織協調來解決。例如企業之間共享市場需求信息，避免多重預測，減少信息的人為扭曲；在價格政策上，製造商應該固定產品價格，放棄價格促銷，並與零售商共同實行「天天低價」；在理性預期上，供應商在產品短缺時應以歷史需求為基礎分配產品，從而避免用戶單位虛報需求。在生產方式上，供應商應採用精益生產，使達到最佳經濟生產批量的數量減小，從而減少供應鏈庫存，提高對市場需求變化的響應速度。

不論如何，因為供應鏈本身就有缺陷，只要有需求的變化和訂貨周期的存在，必然會引起需求預測的失效。供應鏈的層次越多，這種矛盾就越明顯。但我們可以在管理上避免一些非理性的行為，比如為避免短缺而發出過大的訂單從而誤導了上游供貨商，由此給供應鏈帶來蝴蝶效應一樣的災難性後果。諸如此類一時興起的舉動只要盡量控制，就可以減輕「牛鞭效應」所帶來的惡果。

⑥ 牛鞭效應的電子商務

通過建立戰略夥伴關系，建立相互信任，實現信息共享，使供應鏈上的每個階段供應與需求都能很好地匹配，降低交易成本。例如，供應商如果信任零售商的定單和預測信息，他就可以省去預測環節，類似地，如果零售商信任供應商的質量和配送，他就可以減少收貨物時的計數和檢查環節。一般來說，供應鏈上各階段的信任和良好關系可以減少重復努力，降低交易成本，導致減少牛鞭效應。Wal-Mart和P&G的戰略夥伴關系使雙方都獲得良好的效益並減少了牛鞭效應。

⑦ 什麼是牛鞭效應(Bullwhip Effect)

「牛鞭效應」是經濟學上的一個術語，指供應鏈上的一種需求變異放大現象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現信息共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現越來越大的波動，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像一個甩起的牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應。

(7)電子商務是否有助於降低牛鞭效應擴展閱讀：

一、產生原因

「牛鞭效應」是營銷活動中普遍存在的現象，因為當供應鏈上的各級供應商只根據來自其相鄰的下級銷售商的需求信息進行供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象，到達最源頭的供應商（如總銷售商，或者該產品的生產商）時。

其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大的偏差，需求變異系數比分銷商和零售商的需求變異系數大得多。

由於這種需求放大變異效應的影響，上游供應商往往維持比其下游需求更高的庫存水平，以應付銷售商訂貨的不確定性，從而人為地增大了供應鏈中的上游供應商的生產、供應、庫存管理和市場營銷風險，甚至導致生產、供應、營銷的混亂。

二、背景

最早注意到供應鏈中這種需求波動逐級放大現象的人是J.Forrester, 早在1961年他就根據系統動力學理論，對一個三階段四節點的供應鏈系統進行分析，指出對於季節性商品，製造商覺察到的需求變化遠遠超過顧客的需求變化，供應鏈內部的結構、策略和相互作用是導致需求變動放大的原因。

Sterman設計了「啤酒博弈」的課堂游戲（1989），從人的行為研究出發，認為決策者對反饋信息的誤解是造成這種現象的主要原因。Hau L Lee等（1997）對需求放大現象進行了全面深入的分析，總結了導致牛鞭效應的四個原因並提出了牛鞭效應的量化模型和方法。

⑧ B2B怎樣優化牛鞭效應來改善供應鏈管理

《B2B優化牛鞭效應》作者，美國注冊采購經理（C.P.M.），西斯國際（CSCSInternational）執行總監。
在供應鏈條上，當消費者需求出現變化，零售商、批發商、分銷商的訂單及庫存量自發出現波動，並且，越是處於供應鏈的後端，需求變化幅度越是會正數級放大。以形狀而言，這就像西部牛仔揮舞的牛鞭，鞭輕輕一抖，鞭梢便會大幅度抖動，劃出一道美麗的圓弧，這就是所謂供應鏈管理中的「牛鞭效應」。牛鞭效應會導致企業對市場變化的過激反應。越是處於供應鏈的後端，需求變化幅度越大，企業對市場響應速度越慢。

牛鞭效應的三種應對措施，即跨入多個行業，期待不同行業的周期相互抵消；推行外包，把隨業務變化劇烈的職能委託給供應商；信息共享，即這些年北美流行的「拿信息換庫存」。

謹慎跨行

這後面的邏輯是不同的行業周期性往往不同。一個行業低迷的時候，另一個行業可能上揚，反之反是。兩相抵消，以降低波峰與波谷，公司整體營收就比較穩定。這從理論上看上去很好，但實踐上並非如此。在跨越多行的大型集團公司里，除了GE，你很少能找到績效好的企業。

此外，即使跨行，也不意味著資源能在不同行業自由流動。筆者以前有個50億美金營收的大供應商，他們老是說，他們的業務很多元，不但支持半導體，而且支持航空業、建築業等。一旦半導體行業開始復甦，他們可以從別的行業借調資源。實際上並行不通。一方面，經濟復甦時，很多行業同時復甦，或者復甦的時間間隔很短，比如2004年前後的半導體與航空業；另一方面，不同行業，要求不同，比如半導體行業的要求高、建築業要求低，雖然是同樣的工種，建築業的根本沒法投入半導體行業。

對跨行非常謹慎。邏輯是，企業跨行，是因為管理能力不高，沒法應對一個具體的行業；不同的行業在管理上是相通的：既然你沒法管好一個行業，那你管好多個行業的概率有多高？這就如放到孩子教育上，如果你不懂教育，教不好老大，那你八成也教不好老二、老三。所以，企業也要考慮優生優育，避免跨行太多。

合理外包

牛鞭效應帶來業務上的起起伏伏，並不意味著對每個職能的影響都一樣。有些職能，比如財務、人事、總務，受業務變化的影響沒有生產、客服、物流等部門大，變動成本較少；而生產、客服和物流等部門，變動成本相對較多。對於變動成本較多的職能，可以考慮外包或者部分外包策略。比如在矽谷，有些高科技公司把整個生產、物流、倉儲等職能外包，這樣業務一旦好起來，是供應商在准備產能爬坡；業務衰退，是供應商在處理多餘的產能。

有人會問，難道供應商就沒有這樣的問題嗎？他們有，但如果選擇、管理得當，供應商可以更有效地應對。比如說一個第三方倉儲服務計算機、醫療設備和半導體行業，假定醫療設備行業的業務上升20%，而醫療設備只佔這個倉儲公司30%的份額，這就意味著該倉儲公司的業務只增加了6%，波動小多了。

對客戶來說，外包意味著原來在內部做的任務轉到外部，內部協調變為外部協調。相應地，需要提高供應鏈管理能力，特別是采購部門的力量。在過去的三四十年裡，很多北美公司經歷了大幅外包，其生產運營職能越來越邊緣化，而采購職能越來越重要，就是這個原因。

當然，外包的另一個好處是輕資產經營，對資產回報率有好處，而資產回報率是股東最為關注的指標之一。這其實對供應商也有好處：他們是專業經營，規模效益大，資產利用率高，可以說是雙贏。

信息共享

牛鞭效應的主要原因是信息不對稱，即采購方知道的供應商不知道，供應商知道的采購方不知道。放在公司內部也是。在部門利益驅動下，部門之間互相防範，信息不共享，比如銷售為了確保有貨，故意拔高預測，就驅動生產和供應商增加額外的庫存，構成牛鞭效應。

那解決方案也可以從信息共享來考慮，比如協同計劃、預測和補貨（CPFR）。CPFR之前，沃爾瑪的銷售數據需要先在公司內部整合，經過幾道手後轉化成訂單或預測給保潔。我們都知道，凡是人手觸到，就有扭曲的可能。所以，保潔得到的信息在准確度和時效上都不夠好。CPFR下，保潔得到實時銷售數據，可以更好地安排計劃、生產和補貨，提高響應速度的同時，降低了供應鏈的庫存和成本。當然，CPFR還有很多內容，但核心是拿信息換庫存：供應鏈上的波峰波谷，你要麼用庫存/產能 （產能其實是庫存的另一種形式），要麼拿信息來填平。

CPFR等信息共享的方式，看上去挺宏觀的，是公司層面的事；其實在工作中，每個人都可以在信息共享上做地更好，都可以做點什麼。比如管理供應商時，二級供應商的預測原來是由一級供應商提供，存在牛鞭效應。那采購方可以直接給二級供應商提供預測，讓他們看到給一級供應商的預測。這樣，大家都在同一個預測下運作，減小了牛鞭效應的影響。你可以在電子商務網站上加個功能，二級供應商鍵入相應的零件號，就能看到最根本的預測；也可以通過Excel表格、E-mail來定期更新。在這里，技術，即如何做是次要的；重要的是心態，即願不願做。

需要注意：公司內部的牛鞭效應。從表面上看，牛鞭效應似乎是公司與公司之間的事。其實，公司內部不同部門之間同樣存在牛鞭效應。比如經濟景氣時，銷售預測為100，計劃不信任銷售，按照120來准備；采購不信任計劃，讓供應商按照140來准備。經濟不景氣時，這又倒過來了。結果要麼是過剩，要麼是短缺。兩樣問題，一樣根源。而解決方案，就是制定一個數字。銷售與運營計劃（S&OP）的重要目標，就是讓公司在一個數字上運作。可以說，供應鏈上的各種問題，在公司內部都存在；相反，供應鏈的各種問題，也是公司內部問題的延伸。

牛鞭效應是導致行業周期波動的重要因素，幾乎找不到什麼行業能擺脫牛鞭效應的影響。在美國，對於牛鞭效應的系統研究至少從上世紀50年代就開始了，比如麻省理工的系統動力學（SystemDynamics），就是研究供應鏈上不同夥伴之間的互動對整個鏈條的影響。後來，在上世紀八九十年代，以斯坦福大學的李效良（HauLee）為代表的學者進一步完善牛鞭效應的研究，並提出通過解決信息不對稱來應對牛鞭效應。

在國內，牛鞭效應，或者說行業的周期性，也是存在的，而且由於政府宏觀政策的不確定性而更加難以預測。得益於經濟的高速發展，一些行業的牛鞭效應被掩蓋或者弱化。但隨著經濟增速的放緩，牛鞭效應的影響會越來越突出。相比北美企業，本土企業的周期管理還普遍不成熟。有些企業雖然跨行，但行業跨度太大，比如製造計算機的搞房地產、做電商的來養豬，沒有什麼實質意義。外包還不成風氣，豎向集成、重資產運作還是主旋律。短期利益驅動下，供應鏈的協作乏善可陳；公司內部壁壘林立，都導致信息孤島、信息不對稱普遍存在。在經濟景氣的假定下，企業寧濫勿缺，大量投入固定資產和庫存，在經濟增長放緩時，必將自重過重而壓垮企業。

特別值得警惕的是，很多企業習慣了多年的高速增長，對宏觀經濟的放緩和行業的周期性變化心理准備不足，或者就根本沒有準備，仍舊重資產運營、過度擴張，最後註定要付出沉重的代價。對於遠離消費者、處於供應鏈末端的設備行業，這點尤其重要。如何管理固定投資、擴張或收縮產能、決定自做還是外包，要說關繫到公司的存亡，也不是危言聳聽。忽視供應鏈管理、過度依賴重資產運作，企業勢必要付出嚴重代價，其中一些已經在承受惡果。

⑨ 如何消除「牛鞭效應」

大家知道，一旦「牛鞭效應」產生，這種現象將會給企業帶來嚴重後果，最終使每一個供應鏈成員蒙受巨大損失。那麼如何才能消除「牛鞭效應」呢？本人試提出以下幾種方法，同大家研討。可以利用庫存控制方法消除牛鞭效應，主要有如下方法：

一、VMI庫存控制。VMI管理系統就是：由供應商和廠商共同管理用戶庫存，實施供應商和廠商一體化。從而打破傳統的先產生訂單再進行補貨供應模式，以實際的或預測的消費者需求作補貨的依據，減少了多方預測而導致的重復次優選擇，消除了傳統方法需求信息從分銷商向供應商傳遞過程中的放大和扭曲，大大降低了牛鞭效應的影響。

二、聯合庫存控制

聯合庫存是一種風險分擔的庫存管理模式，簡單來說，聯合庫存管理就是基於協調中心的聯合庫存管理模式。實施聯合庫存管理，首先要一個有效的協調管理機制。從純粹的供應鏈整合理論來看，把產品從製造商運送到零售商的過程中，庫存環節越少越好。因此，由聯合庫存管理中心對需求、訂貨、供貨等做出決策，並協調供需雙方利益，就可以較好地解決環節性的非合理庫存。但是，這需要設立一種公平的利益分配和激勵機制。

三、要以現代化的信息系統為依託，充分利用供應鏈節點企業EDI平台或電子商務系統，將條碼技術、POS系統、訂單自動處理系統等集成起來。在信息系統中，要做到信息共享以及信息獲得具有透明性和及時性。

四、第三方物流管理庫存。

第三方物流系統（TPL）是供應鏈集成的一種手段。TPL也叫做物流服務提供者（LSP），它為客戶提供各種服務，如產品運輸、訂單選擇、庫存管理等。把庫存管理的部分功能委託給第三方物流系統管理，可以使企業更加集中精力於自己的核心業務，第三方物流系統起到了供應商和客戶之間聯系的橋梁作用。 第三方物流系統是一種實現物流供應鏈集成的有效方法和策略，它藉助於自身的行業地位和專業服務水平，使企業之間的物流活動更加經濟和高效化，而且，提供的需求信息更為准確，提供的庫存管理服務更為經濟和可靠，大大增加了供應鏈的敏捷性和協調性，改善供應鏈的客戶服務水平和運作效率。