A. 順豐優選是屬於什麼電子商務模式
記者采訪我對順抄豐優選的看法，順豐此次涉足食品和冷鏈B2C，其意圖已經不僅僅是追襲隨電內商熱潮，實容際是一次跨越，而且找對了趨勢。百
考慮到順豐在全球的擴展行動度、便利店計劃、支付系統、冷鏈B2C……它的戰略圖景越來知越清晰。一是『卡位』，二是跨越，三是內部協同。
屬於一個B2C的電子商務模式道
B. 順豐優選生鮮電商o2o模式有哪些
順豐只是利用了自身優勢，擴展自己的業務范圍，因為他本身所佔有的巨大 優勢是別人都不具備的。
C. 簡述順豐依託優選這一電商平台實現生鮮配送的優勢和劣勢
順豐優選做高來檔的進源口食品和應季商品，平台品類定位在高附加值產品，在選擇品類上從客單價上來定位。2013年才上線的順豐優選客單價是200元左右，每天的訂單數量是2000個。這意味著，每天的銷售額為40萬元。
為了滿足用戶「一站式購物」的需求，順豐優選不斷擴充著商品品類，當前SKU(產品庫存單位)約14000，預計今年將達到20000，其中生鮮商品作為重點品類以提升客戶粘性。高客單價降低了單位訂單的物流成本和虧損風險，然後配合季節性的直供模式，荔枝、大閘蟹等季節性產品的預售直供，逐步形成了一個依託於快物流服務為載體的直供生鮮的電商供應鏈服務平台。
D. 做電商，開實體，順豐燒了上百億為什麼還是做不
早在2010年，順豐就開始了全產業鏈化布局，幾年過去，除了主營業務順豐速運保持核心競爭力外，其它業務都幾乎淪落成了一段又一段的「故事」：
2010年，順豐推出「順豐E商圈」，一年後，又推出了面向中高端商務人士的送禮平台「尊禮會」，但兩者都不了了之;
2012年，順豐上線了第三個電商平台「順豐優選」，主打生鮮食品，然而1年後「順豐優選」入駐天貓，表明順豐依然沒有找到作為平台型電商的出路;
2014年，順豐模仿「美國+日本」的「快遞+便利」模式，開啟了社區O2O項目「順豐嘿客」，後升級為「順豐家」主攻生鮮，但在門店無法維持盈虧平衡的尷尬境地里，幾度陷入關店裁員風波。
此外，從海淘到金融，再到無人機，到處都能看到順豐的影子。
順豐的業務拓展之路，可謂是屢戰屢敗，屢敗屢戰。讓人好奇的是，作為中國快遞龍頭企業，順豐的多個項目中，為何沒有一個取得突破性成功?
「狼」來了
2010年，順豐的銷售額達120億人民幣，擁有8萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。這些數字，簡直就是王衛的「話語權指數」。
而硬幣的另一面，是順豐不得不面對的難題：
第一，市場競爭激烈
快遞市場的激烈競爭，促使快遞價格不斷下調，另一邊又是航空燃油、人力運營、倉儲地租等硬性支出成本的不斷上漲，雙重擠壓下，順豐的日子並不好過。爆發後的順豐發展速度趨緩，利潤下降已是不爭的事實。
快遞業本就屬於微利行業，國際最成功的快遞企業，其凈利潤也不過7%左右。而當時的順豐還處在快遞擴張期，需要投入資金和力度都相對大，到2011年，順豐的凈利潤甚至連1%都不到，以什麼來保證如此大攤子的開支?
第二，業務依賴於電商企業，卻遭電商企業搶食
於順豐本身而言，新巨頭的加入，新秀的崛起，都讓快遞這片江湖「暗藏殺機」。
阿里巴巴、京東、蘇寧雲商等正通過自建物流體系的方式，降低對第三方物流企業的依賴。以阿里為例，2010年初，阿里入股星辰急便等快遞企業，後又推出「物流寶」，通過接入第三方快遞、倉儲的信息，為賣家提供入庫、發貨、上門攬件等方面的信息調配服務。尤其到京東、當當等電商平台開始籌建自己的存儲、物流體系，使得原本利潤可觀的傳統物流行業，無法再保持持續增長的勢頭。
可見，開辟新業務，創造新的增長點，是順豐對當前形勢的未雨綢繆。
通常，面臨這樣的局面，企業會以三種方式尋求解答：
其一是在原有業務領域進行深耕，做精做細。對順豐來說，在服務上或許可以下功夫，但盡管如此，風險也並沒有降低;
其二是在原有業務的基礎上進行相關產業延伸。順豐厚積薄發近20載，手中掌握了龐大的數據，擁有多年高端客戶與數萬員工的數據積累，旁人求之不得的大數據基礎，順豐可以信手拈來。用戶是順豐進行電商和後期O2O布局的絕對優勢，況且，物流是連接線上和線下的橋梁，順豐後來的戰略部署，選擇相關產業延伸無可厚非;
其三是摒棄原有業務，挖掘新市場。但於順豐這樣有著雄厚基礎的大企業而言，摒棄舊業務從零開始，無異於自殺。
所以，「順豐E商圈」的問世，包括後來「尊禮會」、「順豐優選」、「順豐嘿客」的出現，都是順豐對當前局勢所做出的應對策略。只是，看到了方向，不等於就能把握方向。
缺失的互聯網基因
諸如「順豐E商圈」「順豐寶」「尊禮會」「順豐優選」這樣的電商平台，為何不是走向末路就是掀不起半點波瀾?
探究2013年以前的電商市場，淘寶一方獨大，京東於2012年正式開通自有物流體系，完善服務流程，直擊淘寶痛點後迅速崛起。
可以看到，能在一片紅海市場里分一杯羹的，不是行業的領頭羊，就是能夠打破市場痛點的後來者。但「順豐E商圈」和「順豐寶」始終沒有讓用戶感受到它存在於電商市場的獨特之處。問題在哪?
如同人一樣，每一個企業都有自己的基因。
有別於淘寶和京東的互聯網基因，以快遞起家的順豐，骨子裡具備的基因是勞動密集、技術密集和資金密集。
翻看「順豐E商圈」和「順豐寶」的網站頁面，其頁面的設計、功能的完整性、瀏覽器的兼容問題等等都顯得尤為業余，更不要提用戶體驗和數據挖掘層次的需求，企業缺乏互聯網觀念，內部缺乏互聯網人才，順豐在專業度上拿什麼與淘寶和京東競爭?
再者，從用戶角度出發，市場上早有淘寶京東這樣大佬，憑什麼去選擇一個剛起步且特色不明顯的電商平台?
沒有找到市場痛點，就貿然出擊，欲與巨頭分乳酪，結果顯然是不可觀的。
後來，「尊禮會」的出現，相當於順豐在開辟一塊細分市場，「尊禮會」主要面向中高端商務人士提供專業禮品服務，採用嚴格的會員邀請制。
不與大眾禮品網站競爭，也不趟奢侈品電商這趟渾水，以禮品電商形式打入中高端客戶群，是從現有電商中突圍、樹立品牌的有力手段。
但很可惜，「尊禮會」作為一個創業性項目，從起步開始，並沒有一個成型的商業模式，對人力和無力的投入也相當薄弱，無法建立品牌核心優勢。
問題除了在基因上，同樣也存在於執行里。後起的「順豐優選」與「順豐嘿客」都不例外。
「順豐優選」在歷任掌舵人眼中，如同一塊燙手山芋。自2012年5月上線以來，「順豐優選」頻頻換帥。
2012年10月，上任僅5個月的劉淼突然宣布離職，隨後，順豐集團副總裁、航空公司董事長李東起接替劉淼，兼任「順豐優選」總裁;2013年，凡客旗下V+商城
項目歷任COO、總裁的崔曉琦宣布加入順豐優選，並出任CEO，李東起仍在集團層面供職;2015年5月，崔曉琦選擇離職，並加入聯想「佳沃市集」，連志
軍隨即接任;但2016年3月連志軍也已離職。
順豐雖手握物流優勢，但「順豐優選」卻難解供應鏈難題。在生鮮領域，物流並非生鮮電商經營中的決定因素，其根基實際上是供應鏈，解決高速流轉的生鮮供應鏈，要結合農業和營銷，需要專業及經驗，但「順豐優選」缺乏既懂生鮮又懂電商的團隊。
此外，曾有媒體報道，在順豐集團內，「順豐優選」的棋子角色過多受到集團戰略決策的影響，而牽制發展。
E. 順豐優選和京東、淘寶等電子商務平台的最大區別
這個看你平時的購物習慣啊，反正一般來說淘寶上就買一些便宜的就日常用品什麼的，京東上電器類的經常會在上面買，順豐，優選的話反正很少用吧。
F. 橫向比較生鮮類電商平台,順豐優選有何優勢
它最大的優勢就是擁有強大的物流配送網路，配送的效率也會更高，而且它背靠順豐，有很強的實力。
G. 順豐優選是不是倒閉了
沒有倒閉，不過效益不好，連年虧損，感覺處於半死不活狀態
順豐優選的歷史
2012年5月31日，順豐優選正式上線。一開始，順豐優選定位在做專業的中高端生鮮電商，想憑自己做快遞的優勢在獨立電商領域做出一番成績。結果很自然，生意慘淡，原因也很簡單，中國的電子商務已經基本被淘寶天貓和京東壟斷，其它電商只能拿下很少的份額。
2018年5月，順豐優選網站在全世界排名第113640位，只不過是一個小網站的規模，而且相比於去年的八九萬名位置還落後一些。簡單地說，順豐優選的電商之路失敗了，不過這也很正常，因為在中國，大部分獨立電商基本都失敗了，成功的只有阿里巴巴和京東這兩家，連排在第三位的唯品會都生存困難。
獨立電商做得不順，順豐快遞於是做起了實體店。2014年05月18日，順豐嘿客開業，很快完成全國布局，擁有3000多家店鋪，主要提供快遞收發業務、虛擬購物、團購、ATM存取款、試衣間、洗衣、家電維修等多項業務。
嘿客推出後，並不受歡迎，業務非常慘淡。有相關專業人士研究，順豐嘿客投入至少超過30億人民幣，虧損得非常嚴重，除了江浙少數店鋪盈利之外，剩下的都是虧損的。
到了2015年5月18日，順豐嘿客正式更名為順豐家，增加了順豐優選一些生鮮產品，但營收依然慘淡。順豐家失敗後，2016年9月初，順豐優選實體店上線，很快在全國開了幾百家，主營進口商品，主要有酒水飲料、餅干糕點、休閑零食、冷凍冷藏等。
但截至目前為止，順豐優先業績依然不好，無法扭轉局勢。
H. 順豐優選是屬於什麼電子商務模式
記者采訪我對順豐優選的看法，順豐此次涉足食品和冷鏈B2C，其意圖已經不僅僅是追隨電商熱潮，實際是一次跨越，而且找對了趨勢。
考慮到順豐在全球的擴展行動、便利店計劃、支付系統、冷鏈B2C……它的戰略圖景越來越清晰。一是『卡位』，二是跨越，三是內部協同。
屬於一個B2C的電子商務模式
I. 順豐優選怎麼這么慢，還有更慢的電商么你顯示完已打包完成就完了么，你倒是發貨啊
中秋節前2天頂的大龍蝦！中秋節後給我送過來！你說氣人不！