A. 如何對電子商務應用五力模型
五力模型是邁克爾·波特於80年代初提出的，是用於行業分析和戰略分析、制定的理論模型。
新進入者的威脅：綜合類電子商務公司的行業壁壘越來越高，尤其是京東、當當、卓越這樣的大型垂直類綜合電子商務公司，經過多年的積淀，無論是資金實力、產品品類、物流體系、技術水平和人才優勢都是其他企業在短期內很難追趕的；相比之下，細分化的電子商務公司面臨的威脅更大一些，尤其是消費者對專業化的網站的忠誠度要低於綜合類平台，轉換成本幾乎為零，細分化的市場空間廣闊，企業失敗的風險較小；
供應商的議價能力：電子商務是未來發展的趨勢，各實體企業均把電子商務看作未來發展的重中之重，但B2C電子商務行業規模還不大，對大型的的供應商如聯合利華、聯想等的議價能力還很低，特別是生產型企業也在逐步涉及電商行業，開始組建自營的電子商務部門，如果實體企業能夠探索出適合自身發展的模式，其對平台類的電商公司的依賴程度就會大大降低，這時B2C電子商務公司的議價能力就會很低；而對中小型的企業來講，自營的電子商務模式運營成本較高，從成本收益角度講，利用第三方的平台更加有利，所以這些企業對純粹的電商企業的依賴程度要高一些，這也是他們與行業內大型廠商競爭的一種方式，B2C企業的議價能力主要是對中小型的企業比較有效；
購買者的議價能力：價格是目前B2C電子商務公司競爭最主要的手段，這主要是因為消費者轉換成本很低，網購還不是消費者主要的消費模式，整個B2C行業還處於跑馬圈地階段，為了獲得更多的市場份額，爭相降價，打出全網最低價的招牌是企業常用的市場推廣手段，所以消費者的議價能力在這里是相對較高，因為操縱價格的人主要還是商家，消費者算是間接受益；
替代產品的威脅：對綜合類的電子商務企業來講，由於行業門檻越來越高，消費者的忠誠度要高於細分類電子商務企業，而且其產品豐富程度要高於傳統零售行業，因此替代品的威脅小於其他企業；
同業競爭者的競爭強度：行業內企業數量增長迅速，行業增長率在90%以上，行業競爭在不斷加劇，特別是在行業洗牌階段已經開始的條件下，一大批中小型的企業將被淘汰，行業內的整合、市場分割將在這一階段完成；
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B. 用波特五力研究電商與傳統行業的發展
供應商和購買者的討價還價能力處於弱勢，但是也有例外，比如像海爾的直營店內賣的也不錯。這兩點容電商和傳統行業都差不多。
潛在進入者的威脅，電商拼的是資本，如果沒有強有力的的資本做後盾，很快會燒光。而傳統行業在一些農村市場還有潛力。
替代品的威脅。如果說將線上和線下結合起來是替代品的話。像蘇寧雲商，國美商城會有一定的威脅。特別蘇寧宣布線上線下同價。
同一行業的公司間的競爭 ，電商之間競爭太激烈了，而且大都是價格戰。而傳統行業在蘇寧和國美之間維持著微妙的平衡。
C. 詳解戰略管理的五力模式，並結合一個具體例子
電子商務五種力量對傳統商業的競爭結構的影響
波特的「五種力量模型」是將影響競爭及決定競爭強度的因素歸納為五個方面的力量，這五種力量分別是新進入者的威脅、供貨商的議價能力、購買者的議價能力、替代品或服務的威脅及現有廠商的競爭程度。通過對五種競爭力量的分析，有助於理清企業所處的競爭環境，並且系統的了解產業中競爭的關鍵因素。五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們影響了產品的價格、成本及必要的投資，每一種競爭力的強弱，決定於產業的結構或經濟及技術等特質。
目前經濟全球一體化快速發展，但是卻不能忽視其所在競爭環境的改變，藉由波特的五種力量分析模式來分析電子商務時代對傳統商業環境所帶來的競爭力量，可以將它們分為以下幾點：電子商務時代的新生力量、電子商務時代顧客的討價還價力量、電子商務時代供應商的力量、電子商務時代產品替代力量以及傳統商業競爭加劇的力量。
在電子商務時代的今天，運用波特的「五種力量模型」中的五種力量來分析電子商務是如何影響和改變傳統商務時代的競爭結構的。
電子商務時代的新生力量。在電子商務時代的商業模式中，由於技術的高速發展與進步，很多新興的行業迅速出現，特別是虛擬經濟與虛擬社會的產生。通過互聯網進行的信息交流直接影響著傳統的產業。網路電話Skype以及即時通訊MSN的出現就是最典型的例子。面對這股新生的力量，要想保持以往的獲利能力，必須加速學習和創新的能力並及時調整企業的戰略經營方向。
電子商務時代顧客的討價還價的力量。電子通訊是電子商務時代的亮點，也正是這一點讓信息的傳遞與交流也成為瞬間。因此這種信息的即時溝通很容易打破地域之間的差價優勢，也讓顧客及時掌握著不同區域之間的價格優勢，從而增強了顧客的討價還價的能力，最終讓商業經營者的利潤空間下降。面對顧客的討價還價的力量，企業要想保持較強的獲利能力，只有不斷在產品的差異性上下功夫，從不同程度和層次上刺激個性化的需求模式，擴展盈利的空間和渠道。
電子商務時代供應商的力量。電子商務改變了很多的競爭方式和經營模式，然而供與求的關系似乎無法改變，一個良好的社會供應鏈體系必定隱藏著一定的商業規則「有求有供、有供有求」。因此，行業內的討價還價能力實際上也是一種動態的討價還價的關系。當顧客的討價還價能力達到一定的極限時，供應商要保持贏利水平，必然會對產品本身進行改造來節省成本，從而刺激整個供應鏈上的企業的發展。面對供應商的能力，必須加大創新的力度，一方面提高產品的質量，另一方面提高產品的差異性。
電子商務時代的替代產品的力量。互聯網路以及電子通訊的出現，將人的眼球的空閑時間利用到了極限，同時也改變了人們的工作和生活習慣。面對這種情況，只有提供附加的獨特的服務才能有機會在夾縫中生存。
傳統商業時代競爭加劇的力量。電子商務的出現打破了傳統的時間與空間的界線，讓競爭的區域由局部轉向了更大的范圍，將傳統的競爭區域又一次擴大到互聯網路。電子商務也改變了經營與競爭等多方面的法則，但並沒有改變企業發展狀態的理由。因此，核心產品的附加值成為了企業普遍使用的競爭武器與工具。
從以上的分析可以看出，五種力量從不同的方向影響和改變著傳統商業模式的競爭結構。面對五種力量的沖擊，必須加強自身功力的修煉的同時，還得適時地動態地調整戰略方向來適應動態的競爭結構，確保戰略是從價值創造和核心專長上建立自己的長期優勢。只有這樣，才能使企業在電子商務時代的沖擊下能經得住電子商務的浪潮並保持良好的長期的盈利狀態。