博庫書城電子商務網站的物流策略

Ⅰ 電子商務環境下供應鏈管理的策略有哪些

集成供應鏈管理實現的步驟：
企業從傳統的管理模式轉向集成供應鏈管理模式，一般要經過五個階段，包 括從最低層次的基礎建設到最高層次的集成化供應鏈動態聯盟，各個階段的不同 之處主要體現在組織結構、管理核心、計劃與控制系統、應用的信息技術等方面。
階段1：基礎建設 這一階段是在原有企業供應鏈的基礎上分析、總結企業現狀，分析企業內部 影響供應鏈管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環境，對市場的特徵和不 確定性作出分析和評價，最後相應地完善企業的供應鏈。 在傳統型的供應鏈中，企業職能部門分散、獨立地控制供應鏈中的不同業務。 企業組織結構比較鬆散。這時的供應鏈管理主要具有以下特徵： 企業的核心注重於產品質量。由於過於注重生產、包裝、交貨等的質量， 可能導致成本過高，所以企業的目標在於以盡可能低的成本生產高質量的產品， 以解決成本—效益障礙。 關於銷售、製造、計劃、物料、采購等的控制系統和業務過程相互獨立、 不相匹配，因部門合作和集成業務失敗導致多級庫存等問題。 組織部門界限分明，單獨操作，往往導致相互之間的沖突。采購部門可能 只控制物料來源和原材料庫存；製造和生產部門通過各種工藝過程實現原材料到 成品的轉換；銷售和分銷部門可能處理外部的供應鏈和庫存，而部門之間的關聯 業務往往就會因各自為政而發生沖突。 處於這一階段的企業主要採用短期計劃，出現困難時需要一個一個地解決。 雖然企業強調辦公自動化，但這樣一種環境往往導致整個供應鏈的效率低下，同 時也增加了企業對供應鏈和需求變化影響的敏感度。
階段2：職能集成 職能集成階段集中於處理企業內部的物流，企業圍繞核心職能對物流實施集 成化管理，對組織實行業務流程重構，實現職能部門的優化集成，通常可以建立 交叉職能小組，參與計劃和執行項目，以提高職能部門之間的合作，克服這一階 段可能存在的不能很好滿足用戶訂單的問題。 職能集成強調滿足用戶的需求。事實上，用戶需求在今天已經成為驅動企業 生產的主要動力，而成本則在其次，但這樣往往導致第二階段的生產、運輸、庫 存等成本的增加。此時供應鏈管理主要有以下特徵： 將分銷和運輸等職能集成到物流管理中來，製造和采購職能集成到生產職 強調降低成本而不注重操作水平的提高。積極為用戶提供各種服務，滿足用戶需求。 職能部門結構嚴謹，均有庫存做緩沖。 具有較完善的內部協定，如采購折扣、庫存投資水平、批量等。 主要以訂單完成情況及其准確性作為評價指標。 在集成化供應鏈管理的第二階段一般採用MRP 系統進行計劃和控制。對於分 銷網，需求得不到准確的預測和控制，分銷的基礎設施也與製造沒有有效的聯接。 由於用戶的需求得不到確切的理解，從而導致計劃不準確和業務的失誤，所以在 第二階段要採用有效的預測技術和工具對用戶的需求做出較為准確的預測、計劃 和控制。 但是，以上採用的各項技術之間、各項業務流程之間、技術與業務流程之間 都缺乏集成，庫存和浪費等問題仍可能困擾企業。
階段3：內部供應鏈集成 這一階段要實現企業直接控制的領域的集成，要實現企業內部供應鏈與外部 供應鏈中供應商和用戶管理部份的集成，形成內部集成化供應鏈。集成的輸出是 集成化的計劃和控制系統。為了支持企業內部集成化供應鏈管理，主要採用供應 鏈計劃(Supply Chain Planning，SCP)和ERP 系統來實施集成化計劃和控制。這 兩種信息技術都是基於客戶/服務（Client/Server）體系在企業內部集成的應用。 有效的SCP 集成了企業所有的主要計劃和決策業務，包括：需求預測、庫存計劃、 資源配置、設備管理、優化路徑、基於能力約束的生產計劃和作業計劃、物料和 能力計劃、采購計劃等。ERP 系統集成了企業業務流程中主要的執行職能，包括： 訂單管理、財務管理、庫存管理、生產製造管理、采購等職能。SCP 和ERP 通過 基於事件的集成技術聯結在一起。 本階段企業管理的核心是內部集成化供應鏈管理的效率問題，主要考慮在優 化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產最好的產品，快速地滿 足用戶的需求，以提高企業反應能力和效率。這對於生產多品種或提供多種服務 的企業來說意義更大。投資於提高企業的運作柔性也變得越來越重要。在第二階 段需構建新的交叉職能業務流程，逐步取代傳統的職能模塊，以用戶需求和高質 量的預測信息驅動整個企業供應鏈的運作。因滿足用戶需求而導致的高服務成本 是此階段管理的主要問題。 這一階段可以採用DRP 系統、MRP系統管理物料，運用JIT 等技術支持物 料計劃的執行。JIT 的應用可以使企業縮短市場反應時間、降低庫存水平和減少 浪費。 在這個階段，企業可以考慮同步化的需求管理，將用戶的需求與製造計劃和 供應商的物料流同步化，減少不增值的業務。同時企業可以通過廣泛的信息網路 （而不是大量的庫存）來獲得巨大的利潤。 此階段的供應鏈管理具有以下特徵： 強調戰術問題而非戰略問題。 制定中期計劃，實施集成化的計劃和控制體系。 強調效率而非有效性，即保證要做的事情盡可能好、盡可能快地完成。 從采購到分銷的完整系統具有可見性。 信息技術的應用。廣泛運用EDI 和Internet 等信息技術支持與供應商及 用戶的聯系，獲得快速的反應能力。EDI 是集成化供應鏈管理的重要工具，特別 是在進行國際貿易合作需要大量關於運輸的文件時，利用EDI 可以使企業快速獲 得信息和更好地為用戶提供優質服務。 與用戶建立良好的關系，而不是「管理」用戶。
階段4：外部供應鏈集成 實現集成化供應鏈管理的關鍵在於第四階段，將企業內部供應鏈與外部的供 應商和用戶集成起來，形成一個集成化供應網鏈。而與主要供應商和用戶建立良 好的合作夥伴關系，即所謂的供應鏈合作關系（Supply Chain Partnership）， 是集成化供應鏈管理的關鍵之關鍵。 此階段企業要特別注重戰略夥伴關系管理。管理的焦點要以面向供應商和用 戶取代面向產品，增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互之間的了解（產品、 工藝、組織、企業文化等），相互之間保持一定的一致性，實現信息共享等，企 業通過為用戶提供與競爭者不同的產品/服務或增值的信息而獲利。供應商管理 庫存（Vendor Management Inventory，簡稱 VMI）和共同計劃預測與庫存補充 （Collaborative Planning Forecasting Replenishment，簡稱CPFR）的 應用就是企業轉向改善、建立良好的合作夥伴關系的典型例子。通過建立良好的 合作夥伴關系，企業就可以很好地與用戶、供應商和服務提供商實現集成和合作， 共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應 鏈的運作。對於主要用戶，企業一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有 不同職能領域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務。 處於這個階段的企業，生產系統必須具備更高的柔性，以提高對用戶需求的 反應能力和速度。企業必須能根據不同用戶的需求，既能按訂單生產 (Make-To-Order)，按訂單組裝、包裝(Assemble Package-To-Order)，又能按備貨方式生產(Make-To-Stock)，這樣一種根據用戶的不同需求對資源進行不 同優化配置的策略稱為動態用戶約束點策略。延遲技術(Postponement)可以很好 地實現以上策略。延遲技術強調企業產品生產加工到一定階段後，等待收到用戶 訂單以後根據用戶的不同要求完成產品的最後加工、組裝，這樣企業供應鏈的生 產就具有了很高的柔性。 為了達到與外部供應鏈的集成，企業必須採用適當的信息技術為企業內部的 信息系統提供與外部供應鏈節點企業的很好的介面，達到信息共享和信息交互， 達到相互操作的一致性。這些都需要採用Internet 信息技術。 本階段企業採用銷售點驅動的同步化、集成化的計劃和控制系統。它集成了 用戶訂購數據和合作開發計劃、基於約束的動態供應計劃、生產計劃等功能，以 保證整個供應鏈中的成員同步化地進行供應鏈管理。
階段5：集成化供應鏈動態聯盟 在完成以上四個階段的集成後，已經構成了一個網鏈化的企業結構，我們稱 之為供應鏈共同體，它的戰略核心及發展目標是占據市場的領導地位。為了達到 這一目標，隨著市場競爭的加劇，供應鏈共同體必將成為一個動態的網鏈結構， 以適應市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要，不能適應供應鏈需求的企業 將從供應鏈聯盟中被淘汰。供應鏈從而成為一個能快速重構的動態組織結構，即 集成化供應鏈動態聯盟。企業通過 Internet 網路商務軟體等技術集成在一起以 滿足用戶的需求，一旦用戶的需求消失，它也將隨之解體。而當另一需求出現時， 這樣的一個組織結構又由新的企業動態地重新組成。在這樣的一個環境中求生 存，企業如何成為一個能及時、快速滿足用戶需求的供應商，是企業生存、發展 的關鍵。 集成化供應鏈動態聯盟是基於一定的市場需求、根據共同的目標而組成的， 通過實時信息的共享來實現集成。主要應用的信息技術是 Internet/Intranet 的集成，同步化、擴展的供應鏈計劃和控制系統是主要的工具，基於 Internet 的電子商務取代傳統的商務手段。這是供應鏈管理發展的必然趨勢。 在供應鏈中，所有的節點企業基於為用戶提供質量最好、價值最高的產品或 服務的共同目標而相互緊密地聯結在一起，而鬆散的聯接是不能增值的，不管鏈 中哪一點的失誤，都可能導致整個供應鏈出現產品或服務的質量問題，而 EC、 QR、ECR 等的出現與應用，則消除了用戶和供應商之間的障礙。 知識經濟時代的到來，信息替代勞動力和庫存成為提高生產力的主要因素， 而企業用於提高決策水平的信息更多的來源於 EC。供應商通過 EDI 給其用戶發 出船運通知單，通知用戶什麼產品將於什麼時候出運，用戶利用這條信息更改其 庫存水平。而分銷商把銷售點和預測信息傳送給他們的供應商，供應商再根據這 些信息進行計劃和生產。當供應鏈中節點企業能很好地通過EC 達到信息共享後， 企業就可以提高生產力，提高質量，為產品提供更大的附加值。 通過 EC 的運用，能有效連接供應商、製造商、分銷商和用戶之間在供應鏈 中的關系，而且在企業內部，EC 也可以改善部門之間的聯系。

Ⅱ 電子商務的主要物流模式各自的例子

現在我們公司用的是天天快遞，很慢的，整天被客人催貨，不知道其他地方的天天快遞怎麼樣

Ⅲ 電子商務的主要物流模式各自的例子有哪些

企業自營物流：京東商城
藉助傳統流通渠道：蘇寧的蘇寧易購，國美的國美在線
物流企業聯盟：馬雲弄的菜鳥網路
第三方物流：淘寶、天貓平台商家用的三通一達（申通、圓通、中通、韻達）、順豐等等。

Ⅳ 關於電子商務環境下第三方物流企業的前景和策略有哪些書

《供應鏈管理實務》 特里·P·哈里森、豪·L·李、 約翰·J·尼爾 中國人民大學回出版社
《第三方物流》答 周曉樺、 柴偉莉 電子工業出版社
《物流外包與第三方物流管理》 張運 電子科技大學出版社
《第三方物流服務定價方法》 李軍、 謝天帥 科學出版社
《逆向物流網路選址優化策略研究》 任志剛. 中國社會科學出版社
《敏捷物流:理論運作與策略》 王富忠 經濟科學出版社
《物流前沿:實踐創新前景》 波弗爾 (Pfohl Hans-Christian)、 張計劃 機械工業出版社

Ⅳ 急急急!求物流管理專業畢業論文初稿,題目:電子商務時代的第三方物流發展策略選擇

這個 問題 有誰能回答？

Ⅵ 簡述電子商務物流的模式

電子商務物流模式主要指獲取系統總效益最優化的適應現代社會經濟發展的模式。

基於正式回的相答互協議而建立的一種物流合作關系，參加聯盟的企業匯集、交換或統一物流資源以謀取共同利益；同時，合作企業仍保持各自的獨立性。

物流聯盟為了達到比單獨從事物流活動取得更好的效果，在企業間形成了相互信任、共擔風險、共享收益的物流夥伴關系。

企業間不完全採取導致自身利益最大化的行為，也不完全採取導致共同利益最大化的行為，只是在物流方面通過契約形成優勢互補、要素雙向或多向流動的中間組織。聯盟是動態的，只要合同結束，雙方又變成追求自身利益最大化的單獨個體。

(6)博庫書城電子商務網站的物流策略擴展閱讀：

物流公司的運作主要依靠信息與網路，其強大的信息技術支持能力和廣泛的服務網路覆蓋支持能力是客戶企業開拓國內外市場、降低物流成本所極為看重的，也是取得客戶的信賴，獲得大額長期訂單的優勢所在。

物流公司擁有大量高素質國際化的物流和供應鏈管理專業人才和團隊，可以為客戶企業提供全面的卓越的供應鏈管理與運作，提供個性化、多樣化的供應鏈解決方案，在解決物流實際業務的同時實施與公司戰略相適應的物流發展戰略。發展第四方物流可以減少物流資本投入、降低資金佔用。

Ⅶ 淺析電子商務下物流發展的策略，含參考文獻的，5000-8000字。有相關的文獻嗎謝謝！

電子商務下物流發展的策略
先寫電子商務對物流發展的意義
然後分析問題
q我
幫到你

Ⅷ 博庫網上書城一般用什麼快遞發貨

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