⑴ 如何解決電商和店商之間的沖突，實現渠道間的融合
讓這種關系發生變化的，是移動購物所特有的優勢。小小一部手機，正在讓消費者可以一邊在線下試穿試用，一邊直接在網上下單，而需要體驗後購買的商品往往屬於非標商品，具有更高的毛利率。對於傳統零售業來說，這意味著更好地發揮自身服務與體驗的差異化競爭優勢，在一定程度上抵禦純電商的分流影響，同時享受到線上售賣帶來的成本下降和效率提升，並能增強與目標消費者的互動，增強客戶黏性。一份來自廣發證券的研究報告表示，「線上線下無縫銜接是未來零售渠道的變革方向。」通過O2O，傳統百貨業有機會與網路購物平台重新回到同一條起跑線。
⑵ 有哪些好的建議來解決渠道沖突
渠道沖突處理
什麼是渠道沖突
營銷渠道沖突，簡稱為渠道沖突（conflicts in channel），就是指渠道成員通過有意或無意的市場行為所觸發的存在於公司營銷渠道系統外部及內部的各種矛盾的總稱。
渠道沖突的存在具有客觀性。產生渠道沖突的原因有很多種，從本質上說，營銷渠道中的購銷業務關系本身就存在且容易產生矛盾。比如廠商與渠道成員有不同的發展目標與方向；廠商與渠道成員都希望自己的庫存少一些，而希望對方保持更多的庫存等。此外，渠道成員的任務與權利不明確，也是導致產生渠道沖突的一個重要因素。在很多情況下，廠商與渠道成員對市場的認識都存在差異，比如廠商預期近期的經濟前景良好，而渠道成員則可能並不看好，為此廠商希望渠道成員保留較高水平的庫存，而渠道成員則認為保留較高水平的庫存風險太大等。
在更多的情況下，渠道沖突的產生具有直接誘因。比如不同渠道成員之間的價差水準、存貨水平以及廠商與不同渠道成員對大客戶的爭奪等都是導致產生渠道沖突的直接原因。除此之外，廠商與渠道成員都試圖擠占對方的資金、廠商與渠道成員對售後服務的分歧以及渠道成員經營競品等也是造成渠道沖突的重要原因。
渠道沖突管理是渠道管理的一個重要組成部分。對渠道沖突的充分的、正確的認識以及積極的、有效的解決是渠道管理者重要的工作內容之一。從長遠來看，對渠道沖突的視而不見或無力採取措施避免或降低渠道沖突的產生，不僅危及到廠商的渠道系統的穩定性，而且還直接影響到廠商營銷目標的實現及客戶滿意度等。
渠道沖突的類型
渠道沖突的分類有不同的標准。依據沖突發生在渠道系統外部還是內部，可以把渠道沖突分為外部渠道沖突和內部渠道沖突兩個大類；依據沖突產生的結果好壞，又可以把渠道沖突分為良性渠道沖突和惡性渠道沖突兩類。
我們在本講中將依照沖突發生在渠道系統外部還是內部來進行分類講解，並重點對惡性渠道沖突的預防及處理等進行介紹。如圖1所示是渠道沖突的一種典型分類方法。
1. 外部沖突
外部沖突，也稱為同質沖突，是指發生在一個宏觀市場環境下的兩家廠商渠道系統之間在同一渠道層面上的一種沖突。這也是廣義的渠道沖突，主要是由市場競爭引起。圖1中兩個渠道系統中，廠商A與廠商B之間、廠商A的總代理商與廠商B的一級代理商之間以及廠商A的二級代理商與廠商B的二級代理商之間的沖突就屬於外部的同質沖突。
在大多數情況下，外部沖突對一個渠道系統內的各渠道成員都有一定的促進作用。這種由市場競爭所引起的一個渠道系統內的不同層面的渠道成員所共同感覺到的一種危機感，通常能讓該渠道系統的各級渠道成員團結一心、同仇敵愾，從而產生一種積極向上的動力。因此，外部沖突在多數情況下都屬於良性沖突。
2. 內部沖突
內部沖突，就是指在同一渠道系統內在各級渠道成員之間產生的一種沖突，也即就是我們通常所說的「系統內耗」。圖1中兩個渠道系統中廠商與總代理商或一級代理商之間、總代理商或一級代理商與二級代理商之間以及二級代理商之間的沖突就屬於內部沖突。
根據產生內部沖突的渠道成員間的層級位置的不同，內部沖突可以分為三類，分別為水平性沖突、垂直性沖突和不同渠道間的沖突。
水平性沖突，就是指產生於某一廠商的渠道系統中處在同一層級的不同渠道成員之間的沖突。圖1中廠商A的渠道系統中二級代理商X與Y之間的沖突以及廠商B的渠道系統中一級代理商M與N之間以及二級代理商U與V之間的沖突就屬於水平性沖突。在營銷實踐中，水平性沖突往往發生在以區域為劃分單位的渠道系統中。目前中國IT市場上不少廠商就是以區域為劃分單位確立的渠道系統，因此目前中國IT市場上存在著廣泛的水平性渠道沖突。
圖1 渠道沖突的一種典型分類方法
垂直性沖突，就是指產生於某一廠商的渠道系統中處在不同渠道層級的渠道成員之間的沖突。圖1中廠商A與其總代理商之間以及總代理商與二級代理商X、Y之間的沖突，廠商B與其一級代理商M、N之間以及M、N分別與其二級代理商U、V之間的沖突都屬於垂直性沖突。因此，垂直性沖突又稱為渠道上下游沖突。
不同渠道間的沖突，僅出現在採用復合渠道系統的廠商營銷系統之中，它是指廠商在細分目標市場的情況下設立多條營銷渠道之後，不同的營銷渠道之間對同一目標市場的客戶進行爭奪時所產生的沖突。比如，在既做直銷又做分銷的某廠商營銷系統中，直銷系統中的郵寄銷售對某些分銷系統覆蓋的客戶造成爭奪時產生的沖突就屬於不同渠道間的沖突。
無論是水平性沖突、垂直性沖突還是不同渠道間的沖突，它們大多數情況下，對廠商的渠道系統中的不同渠道成員都將造成某種或大或小的傷害，嚴重的還可能引起廠商渠道系統的動盪。因此，通常情況下，內部沖突都被視為惡性沖突，是營銷實踐中要竭力避免和努力解決的沖突。
渠道沖突的解決辦法
正如在前文提到的，渠道沖突有良性與惡性之分。渠道經理或渠道總監的目標不是去規避所有的沖突，而是要有效地利用良性沖突，努力避免或化解惡性沖突，盡力將渠道沖突中的壓力轉化為發展中的動力，進而推動渠道的健康發展。
解決渠道沖突的辦法多種多樣，包括發展超級目標（superordinary objective）、溝通（communication）、協商談判（negotiation）、訴訟（litigation）以及退出（exit）等。不過，大多數渠道沖突的解決辦法或多或少地依賴於權力或領導權。
1.發展超級目標
概括地說，發展超級目標，就是指為渠道系統中的渠道成員設立一個共同的發展目標，況且這個共同目標通常是單個渠道成員所不能實現，而只有渠道系統中的所有成員通力合作的情況下才能實現。超級目標的典型內容包括渠道生存、市場份額、高品質和客戶滿意等。
發展超級目標，猶如生死存亡的關鍵時刻，「攘內必先安外」。因此，發展超級目標一般僅適用於化解外部沖突。比如當某廠商的渠道系統遭遇另一廠商渠道系統的強力挑釁以至於可能「渠毀廠亡」的情況下，發展超級目標就是渠道系統內的所有渠道成員立即放棄內部斗爭，全力以赴抵制外來的「侵略」以求生存。
2. 溝通
通過勸說來解決渠道沖突，實質上就是在利用領導力。從本質上說，勸說就是為存在沖突的渠道成員提供溝通的機會。強調通過勸說來改變其行為而非信息共享，也是為了減少渠道系統中有關職能分工引起的沖突。勸說的重要性在於使各渠道成員清楚地認識到自己處於渠道系統的不同層級，自然需要扮演相應的渠道角色，遵守相應的游戲規則。
3.協商談判
談判的目的在於停止渠道成員間的沖突。從實質上說，談判是渠道成員間討價還價的一種方法。在談判過程中，通常每個渠道成員都會放棄一些東西，從而避免沖突發生或避免已發生的沖突愈演愈烈。不過，利用協商談判來解決渠道沖突，需要看渠道成員的溝通能力和是否依然保持願意合作的意願。
4. 訴訟
渠道沖突有時需要藉助外力來解決。比如訴訟、法律仲裁等。不過，通過訴訟來解決渠道沖突則意味著渠道中的領導力沒有起到作用，即通過溝通、協商談判等途徑都已經沒有起到效果。
5.退出
退出，就是離開原來的營銷渠道系統。無論是對於廠商還是對於其他渠道成員，退出都顯得有些殘酷。不過，事實上退出某一營銷渠道系統恰好是解決渠道沖突的普遍方法。當水平性沖突、垂直性沖突或者不同渠道間的沖突處在不可調和的情況下時，退出往往是一種可取的辦法。不過，從現有渠道系統中退出可能意味著中斷與某個或某些渠道成員的合同關系。因此，在確定要退出一個渠道系統之前一定要慎重。
竄貨及其規避
1. 什麼是竄貨
在營銷實踐中，「越區銷售」通常被稱為「沖貨」或「竄貨」，其具體表現為渠道成員為了獲取非正常的利潤，以非廠商規定的價格向轄區之外的市場銷售產品的行為。竄貨的根本原因在於商品流通的本性是從低價區向高價區流動，從滯銷區向暢銷區流動。渠道成員竄貨的本質是對利益的無節制追求。
事實上，竄貨既可能是以高於廠商規定某區域的市場價格向轄區之外的市場「倒貨」的行為，也可能是以低於廠商規定某區域的市場價格向轄區之外的市場「傾銷」產品的行為。如圖2所示給出了兩種竄貨的示意圖。
圖2 兩種竄貨的示意圖
假設圖2為某一市場在某廠商的渠道系統中被分為A-F共六個小的轄區，每個轄區內由一個渠道成員負責銷售，但由於地理位置、產業結構等經濟狀況的差異，致使B區和D區非常特別，B區執行廠商規定的較低的價格政策，屬於低價區，D區執行廠商規定的較高的價格政策，屬於高價區。在這樣的渠道系統中，如果各轄區內的渠道成員嚴格遵守廠商規定的渠道及價格政策，這一市場將得到健康發展。但如果A區內的某渠道成員為了追求非正常的利潤，它向B區低價竄貨，實質上是一種傾銷；然後又向D區高價竄貨，實質上是一種倒貨。前者屬於追求銷量，以博取廠商以不同銷量級差給予的不同獎勵或返利。低價竄貨試圖獲取滯後的非正常利潤，風險較大。後者屬於直接獲取非正常利潤的竄貨，風險較小。但無論那種竄貨，都將破壞廠商的渠道及價格政策，引起渠道間的沖突，因此，都應該予以積極規避。
2. 造成竄貨的原因
通常情況下，造成竄貨需要具備兩個條件：一是規模、數量較大。從批發環節上危及原渠道成員的正常市場組織和經營活動；二是價格。以低價格或高價格直接擾亂原渠道成員目標市場既有的價格體系。
竄貨亂價的根本原因，在於目前廠商與渠道成員之間單純的買賣經銷關系。造成竄貨的直接原因，歸結起來有如下幾個方面。
一是價格體系混亂。當前，不少企業在產品定價上依然沿用傳統的價格體系，即總經銷價（出廠價）、一批、二批、三批價，最後加個建議零售價。這種價格體系中的每一個階梯都有一定的折扣。如果總經銷商直接做終端，其中兩個階梯的價格折扣就成為相當豐厚的利潤，從而構成為其竄貨的基礎。
二是銷售結算便利。在當前市場上，使用銀行承兌匯票或其他結算形式（如易貨貿易）等非常普遍。在這些便利的結算方式下，渠道成員大多提前實現利潤或當期成本壓力很小，出於加速資金周轉或侵佔市場份額的考慮，以利潤貼補價格，從而形成向周邊市場低價竄貨。
三是過高的銷售目標。即便在當前市場，不少國內廠商依然缺乏或沒有市場調研意識，盲目向渠道成員增加銷售指標，而渠道成員為了完成廠商下達的指標，不惜採取非正當手段，很容易誘導或逼迫渠道成員走上竄貨的道路。
四是渠道成員激勵不當。為激勵渠道成員，提高銷量，許多廠商都對渠道成員實行「年終獎勵」等返利措施。並且通常情況下，超額完成越多，年終獎勵就越高。這樣，就導致那些以做量為根本，只顧賺取年終獎勵就夠的渠道成員為了博取更高級數的差額，不擇手段地向外「侵略」，從而形成竄貨。
五是市場推廣費用使用不當。市場推廣費用本是廠商運作市場的一種基本投入。一些廠家因為缺乏相關的企劃人才，同時迫於渠道成員的壓力，按一定銷售額的比例作為市場推廣費用撥給渠道成員使用。市場推廣費用由渠道成員自己掌握，等於是變相地的降價，造成新的價格空間，從而形成竄貨基礎。
六是其它原因。比如廠商與渠道成員之間不愉快的合作經歷，或者廠商沒有兌現自己的承諾，造成渠道成員打擊報復，形成惡意的低價或高價竄貨。還有就是來自廠商內部的銷售人員，出於自身利益的考慮，擅自改變資源配置方向，從而造成竄貨。
3. 如何規避竄貨
事實上，沒有竄貨的市場，是不紅火的市場。竄貨現象本身從一個側面反映出市場對產品需求的信號。但大量的竄貨，一定是非常危險的。竄貨的絕大部分原因是由於廠商在渠道管理上存在漏洞。因此，為避免或降低竄貨的產生，廠商應從渠道管理入手，加強宏觀調控。
一是穩定價格體系。建立合理、規范的級差價格體系，同時嚴格對於自己擁有零售終端的渠道成員的出貨管理。確定廠商出貨的總經銷價格為到岸價，所有在途運費由廠商承擔，以此保證各轄區渠道成員具備相同的價格基準。
二是堅持以現款或短期承兌結算。從結算手段上控制渠道成員因利潤提前實現或短期內缺少必要的成本壓力而構成的竄貨風險。建立嚴格有效的資金佔用預警與調控機制。
三是正確運用激勵措施。涉及現金的返利等激勵措施容易引起砸價的銷售惡果。因此銷售獎勵應該採取多項指標進行綜合考評，除了銷售量外，還要考慮其他一些因素，比如價格控制、銷量增長率、銷售盈利率等。返利最好不用現金，多用貨品以及其他實物。促銷費用要盡量控制在廠商手中。
四是加強市場調研，制訂合理的銷售目標。廠商要加強與市場調研機構的合作，強化市場預測能力，以制定合理的銷售目標。
五是通過協議約束渠道成員的市場行為。強化用銷售合同來約束渠道成員的市場行為。在合同中明確加入「禁止跨區銷售」等條款，將渠道成員的銷售活動嚴格限定在自己的市場轄區之內。在合同中明確級差價格體系，如果可能，在全國市場盡可能執行統一的價格政策，並嚴格禁止超限定范圍浮動。將年終獎勵與是否竄貨行為結合起來考核，使返利不僅成為一種獎勵手段，而且也成為一種警示工具。
六是加強市場監管。設立市場總監，建立市場巡視員制度，把制止越區銷售行為作為日常工作常抓不懈。對於越區銷售行為，要嚴懲不貸，一旦發現，要根據情節嚴重程度進行處罰，情節嚴重者，甚至要中斷合同關系。
⑶ 渠道和電商渠道沖突時，我們該如何解決
價格服務優等的優先選擇呀
⑷ 電子商務方面中的渠道沖突問題是指什麼
指的是某個渠道成員發現其他某個或某些渠道成員正在阻止或妨礙自己完成目標內。
也可定義為容：一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事某種傷害、威脅其利益，或者以損害其利益為代價獲取稀缺資源的活動。
渠道沖突的實質就是利益的沖突。
⑸ 電子商務與傳統渠道的沖突
1、電子商務不與傳統渠道不是對立者，而是一個規范者。（矛盾點是網路是沒有區版域的，權所以引出的代理商價格體系的保護；而電子商務需要配套的物流以及售後，這個可以引出如何讓傳統渠道配合解決。）
2、電子商務不是特立獨行的「新物種」，實質還是和傳統渠道是一致的。（實質還是賣賣；優勢是網路的特性，信息共享成本低，電子貨幣快速便捷；目標群體好集中）
3、企業對電子商務的態度上一定要正確。（不要用傳統的管理方式來管理電子商務團隊，電商的關鍵點是成交率、轉換率、以及更深入的會員和品牌維護）
拋磚引玉吧，我不是理論者，只是實行者
⑹ 傳統品牌如何解決線上線下渠道沖突
電子商務的這種狂速發展，讓所有人都無法置之不理。如果說，21世紀的第一個十年，企業界的一致行動是「到農村去」，那麼第二個十年則已經變成了「到網上去」。 然而，試過之後，大多數品牌企業都面臨兩難尷尬：網店與實體店沖突不斷，難以協同，大有你死我活之勢。常見問題有四個： 第一，網路購物的消費者形成了超低價消費的習慣，網路價格通常只有實體店的1/2或1/3，否則無法出貨，而如果在網上大幅度降價，又倒逼實體店無法出貨，或者消費者在實體店購買之後要求退貨，致使實體店經營困難； 第二，如果網店與實體店進行產品區隔，在網店投入低檔產品，通常消費者不買賬； 第三，網店的流量成本已經不低於甚至高於實體店的租金成本，使企業的經營壓力驟增，美邦董事長周成建在關閉電子商務時就曾坦言，「1年6000萬元的投入，使線上成本甚至遠高於飽受地價負擔的實體店成本」； 第四，由於不受店面面積限制，網店需要的品種數量遠遠高於實體店，使得企業的產品集中度不高，稍有管理不慎，庫存壓力就大增。凡此種種，讓眾多品牌企業苦不堪言，以致坦言「不做等死，做是找死」，很是糾結。甚至，很多企業乾脆退出。 退出肯定是在迴避問題，是等死，不可取。電子商務不僅是一種新的業態，更是現代人的生活方式。現代人的生活空間，一個是實體生活，一個是網路生活，二者相互融合。企業必須尊重消費者的生活習慣，如果遠離了電子商務，差不多等同於遠離了消費者。 最近的統計數據看，城市居民中，20-29歲的消費者，有網購習慣的佔6成，30-39歲的近5成，40-49歲的佔3成；農村居民中，29歲以下的有網購習慣的消費者數量逐漸接近城市居民。假以時日，這些年輕人逐漸成長，電子商務自然形成他們的購買習慣，而隨著網路技術和物流體系的發展，電子商務的發展必然遍及城市及農村市場。 實際上，在三四級市場，已經有人在運作，把社區的夫妻店變成電子商務網站的網上購買操作終端和配送終端，發展非常迅速。 既然電子商務是未來，企業必須想辦法解決網店與實體店的沖突，使二者相輔相成，相得益彰。其實，這個問題的解決並不難，關鍵是企業必須有清晰的、統一的營銷策略，而不是把網店與實體店分開來對待。 首先，我們看到這種沖突主要在品牌企業中產生。國內電子商務的發展經歷了3個階段：第一個階段是平台型電子商務，即淘寶模式。淘寶建立了一個網上商城，大都是非品牌企業運行，實體店本就不多甚或沒有，根本不存在沖突。第二個階段是渠道型電子商務，即京東模式。這些公司類似實體店中的連鎖店，是個分銷公司，向上游采購。 對於品牌供應商而言，這些網上分銷公司或者賣斷某個型號的產品，或者接受品牌供應商的價格制度，而採用網站贈送其他產品的模式經營。包括京東銷售蘋果公司的產品、紅孩子分銷寶潔的產品，大都是此類模式，也很少存在沖突。 前兩個階段中，在金融危機前後，大量出口受阻的企業成為電子商務主體，他們本來就在國內市場沒有實體分銷渠道，也就不存在多大沖突。而且，這些企業因為在國內沒有品牌、沒有渠道、沒有銷售隊伍，直接藉助電子商務平台分銷，願意採用低價模式，相對而言，強化了消費者在網購中的低價購買模式。 第三個階段就是目前發展起來的模式，大多數品牌企業開始進入電子商務，無論是在淘寶或天貓等平台上開台，還是自行建立電子商務網站。這些品牌企業的實體店分銷規模都非常大，穩定的價格策略是其維持品牌形象和分銷商利益的根本。網店的低價購買模式對他們的實體分銷模式有非常大的沖擊。 其次，這種沖突主要是品牌企業的營銷策略不統一所致。既然是品牌企業，就必須把營銷策略統一到「維持品牌定位和品牌形象」上。而穩定的價格策略是首要條件。所以，品牌企業要學習的是蘋果、寶潔這樣的公司，把網店與實體店的價格差異縮小到可以被消費者忽略的程度，即統一價格。很多企業走到了慣性誤區，認為：網店都是低價的，所以我必須低價，而實體店不能低價，否則無法解決租金和人員成本、以及經銷商利益問題。於是導致了相互矛盾的狀態。實際上，這是錯誤的。品牌企業必須統一網店與實體店的價格。 企業要明白，電子商務的本意不是價格低，而是購買方便。價格低只是電子商務在發展初期，為了解決消費者的信任程度低、購買風險大的手段，以及非品牌企業的市場銷售技巧，並非必須遵守的規則。品牌企業要回到核心問題上來，穩定品牌，統一價格。遇到的困難，只是短期內網路銷售不暢而已，但你只要堅守品牌和價格，持續推廣就會逐步贏得消費者信賴。 第三，品牌企業統一價格可能面臨競爭對手的網路低價競爭，如何應對？這種擔心是多慮的，就如同應對實體店價格競爭一樣對待。如果競爭對手與你品牌同等、產品同質，或者它的網路低價面臨沖突而無法堅持，或者你的價格太高而不合理。 第四，品牌企業可以採用網店與實體店區別價格的方式，但限於兩種模式：第一種模式是「以網店為分銷店、實體店為體驗店」，給予二者功能上的差別定位，自然沒有沖突，而且能夠有機協同。為應對未來，品牌企業可以逐步轉變實體店的定位，不依賴實體店出貨，而是乾脆把實體店作為品牌店，採用高價模式；同時把網店作為分銷店，低價出貨。 第二種模式是產品差異，給予二者目標消費人群的差別定位，效果同上。把實體店作為高端店，高質高價；而把網店作為低端店，用於處理實體店的庫存或過季商品。當然，可以針對網店開發商品，但這些商品跟實體店不是面對一個目標人群，專門投入網店，而不再實體店銷售，以擴展網店的人氣及銷量。這種模式其實也廣泛存在，在電子商務之前的outlets模式，與實體店的差異化定位即是如此。 第五，解決了目標人群、價格和產品問題，還有一個問題讓很多企業糾結：網店到底是企業獨自運營，還是讓經銷商運營。其實，這是個利益平衡問題。品牌企業讓經銷商獨立開設網店，通常難以管理，容易亂價。從戰略計，需要獨立運營電子商務，只需要與經銷商協調好利益即可。或者把經銷商變成物流配送商，給予配送及售後服務利潤；或者做總部統一物流，而給予經銷商適度補貼。在庫存或過季商品的處理上，也不復雜。 企業只需要建立信息系統，然後在辦事處設置代管理的中間庫(即：貨物是經銷商購買的，辦事處代為倉儲管理，便於調換貨)，再與經銷商明確退換貨機制，然後把中間庫變為配送點即可。 總而言之，品牌企業切忌因噎廢食，不能因為網店與實體店的沖突，而選擇關閉網店。無論如何，實體店是現在，電子商務是未來，企業必須在二者之間找到平衡的方式。事實上，二者之間並不存在天然的不可調和的沖突，沖突往往來源於品牌企業營銷策略的不統一。做到策略統一，沖突自然消弭。(文/白剛 編選：中國電子商務研究中心)標簽：傳統 | 品牌 | 如何 | 解決 | 線上 | 線下 | 渠道 | 沖突 |
⑺ 什麼是渠道沖突電商渠道沖突如何解決
摘自：YiShop電商系統
隨著電子商務的快速發展,服裝企業為了搶占市場份額,在保留傳統渠道的同時進入電子商務領域,不可避免產生渠道沖突,如何處理渠道沖突成為企業發展的重要問題。
目前主流的幾種做法有：網路專供款策略、2/8產品策略（又叫舉杠鈴產品策略）、新品策略、子品牌策略、清庫存及尾貨策略、線下同步線上分銷策略、線上線下同價策略、多點多倉聯合配送策略、渠道整合策略、O2O線上線下融合策略，當然，各個企業的行業、品類、產品屬性及實際情況不一樣，不要盲目追求模式和冒進，需要根據實際條件靈活選擇和應用各種策略。
1、產品策略
A、網路專供款策略
開發網路專供產品，採取產品差異化戰略，推出線上專供產品特別符合目前傳統大宗產品及定製產品企業，有利於O2O線上線下的戰略的推進實現。通過網路專供性價比的爆款打造，形成單品的多批次下單，同樣能給經銷商以盈利的信心。
B、2/8產品策略，又叫舉杠鈴產品策略
將線下80%原則賣不動的產品在線上以更高得多的價格進行展示，起到為線下促銷打折襯托鋪墊的作用。
C、新品上市造勢、宣傳策略
對於公司即將上市的新品做前期的網路調研、平台展示，不直接銷售，重點是為線下的銷售做好前期的宣傳造勢，甚至是線上CTOB預定、預售，線下取貨配送服務。
2、網路子品牌發展策略
這個是很多品牌企業較多採用的做法，如金牌廚櫃的子品牌桔家G-HOME，七匹狼與與狼共舞，如服裝品牌商美特斯邦威在天貓商城推出的專供品牌AMPM，家紡行業的羅萊家紡專門推出的網路品牌LOVO，類似的還有百麗等知名品牌商。
3、清庫存、尾貨策略
目前，服裝尾貨的競爭及尾貨特賣模式的不斷上馬，也是傳統企業供應鏈資源的整合競爭，誰能率先取得資源優勢，並在平台打造類似唯品會的特賣模式，同時如果還能加以創新，打造成平台的黃金頻道，也能占據先機。
4、線下同步線上分銷策略
將線下經銷商融入到線上，成為線上分銷，做到線上線下資源的融合。
5、線上線下同價策略
這個對品類有一定的限制，對企業要求比較高，一些快消品已經能夠局部范圍做到，蘇寧也在嘗試線上線下同價。之前，與福建茶花家居電商事業部總經理陳飛有過交流，據陳總透露，他們已經實現了線上線下正常品的同價，部分產品差異化，已經將經銷商的倉儲配送納入電商銷售服務體系，實現多點多倉聯合配送，實現利益共享。茶花家居電商2012年成立沒幾個月，首次上線天貓雙十一即取得品類前10，塑料製品第一的優秀戰績。未來，價格一定是趨向透明，線上線下同價將成為可能，因為，未來所有的公司都是互聯網公司，不再刻意區分線上線下，O2O真正做到融合，電商實體化，實體在線化，線上線下各有分工，分工更加細分。
6、多點多倉聯合配送策略。
這種模式目前是能夠比較好的解決渠道沖突和各經銷商串貨、亂價問題。經銷商具有多重身份和作用。
第一重，是作為品牌商的經銷商，可以幫助總部電商平台賣貨，也可以自己進貨線上渠道銷售，銷售後可以總部發貨，也可以經銷商就近發貨；
第二重，經銷商之間傳統渠道是不能串貨的，在多點多倉聯合配送模式下，經銷商之間可以互相進貨，A經銷商在線上賣了B地經銷商的客戶，則由A經銷商與B經銷商進貨，由B經銷商發貨，如B經銷商無貨，則由省總經銷調配或由總部發貨，大家相互支撐，把倉儲配送織成一張蜘蛛網。但這種策略要求參與的各經銷商都有貨，賣同一件商品或銷售同樣的價格。
7、渠道整合策略
渠道整合策略能夠較好的解決網路渠道與傳統渠道之間不好合作的矛盾。簡單的說，渠道整合就是消費者從網上訂貨，而供應商從離消費者最近的經銷點發貨，這樣做既解決了傳統經銷的存貨問題，也解決了網路渠道物流配送時間長的問題，可謂是兩種渠道的優勢互補。
8、O2O線上線下融合策略。
O2O的融合過程，也是線上線下渠道沖突不斷弱化、趨於統一的過程。因此，這邊對O2O線上線下融合策略做簡單闡述。不管O2O如何發展，均要做到以客戶為中心來開展O2O業務。