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④ 本人急需＜中國鋼鐵工業論文＞一篇

中國鋼鐵企業管理變革之道

文：仁達方略 來源：中國國企改革網 時間：2005-7-20 22:46:43 點擊：227【文章級別0】

從老、大、粗、笨到精益生產的轉化

中國鋼鐵企業與國外鋼鐵製造企業一樣，許多都具有百年以上的歷史，在幾乎相同的發展歷程中，中國的鋼鐵製造企業卻面臨著與眾不同管理問題。上個世紀八十年代之前，鋼鐵企業執行的是全面的計劃經濟政策，管理與企業作為都直接為國家服務。但到了八十年以後，市場經濟不斷完善，其間也造就了不少企業的輝煌，這 一切都是中國鋼鐵企業的歷史特徵，也代表了中國鋼鐵企業的過去。

上個世紀九十年代是中國鋼鐵企業管理變革的分水嶺，新的管理思想、觀念在這階段涌現，「關注成本管理、技術改造、質量管理

、產品創新」等等，都成為各企業的管理主題與潮流。但是，中國市場經濟在這一階段納入世界經濟步伐也是最快的時間，經濟的全球化高潮極大地削弱了中國鋼鐵企業進行自主管理創新的成績，作為國民經濟的支柱產業，鋼鐵企業在這一時期面臨更嚴峻的挑戰。

全球很多鋼鐵企業都是巨人般地龐大，中國鋼鐵企業也不例外。但中國鋼鐵隨著新中國的建立，也走了近四十年的計劃經濟的路子。在此期間，企業的設備、管理、工藝流程一直都在沿用三、四十年代的體系，在計劃主宰一切的時期，忽略了管理的創新、工藝、設備的引進等，從而為九十年代中後期的激烈市場競爭留下了隱患。

老、大、粗、重、笨極為形象地描述了過去的鋼鐵企業，在一部分企業中，目前還有上個世紀初期的設備及生產工藝流程，技術改造與創新較為緩慢。

作為國有企業的支柱，在過去的發展中，絕大多數企業都在承擔著社會的任務，企業辦醫院、學校、社區等等比比皆是，這樣使得每一個國有企業都顯得龐大而具有氣勢。而將主要精力用在技術創新與工藝流程的改造方面，卻是很少。當企業真正進入市場，參與市場競爭的時候，就成了「企業的巨人，行動侏儒」，龐大的企、事業機構無一能在此時為其服務，由此就有了九十年代後期全國性的鋼鐵行業問題。

鋼鐵企業管理創新是現在的熱門話題，邯鄲鋼鐵的成本管理、寶鋼的客戶關系管理、武鋼的技術創新、首鋼的資本運作及業務轉移等等，都各有成效，並成為各自主題。在這樣大型企業的管理創新活動中，許多行為都在圍繞一個共同的話題：對過去龐大體系的梳理、對企業辦社會的思考。成本管理在更多地關注生產鏈活動，在關注冗員的分流；寶鋼的客戶關系管理在關注產品的市場鏈行為：快速交貨、產品創新、電子交易平台等等；武鋼將資本重組、新技術創新與引進、資本運作等管理創新活動納入到管理年度中，優化企業資產，提高資產與資本間的轉換價值。這一系列的管理創新活動在業內被稱為瘦身行為，在不失為行業巨人的前提下，提高了競爭能力。

從過去的老、大、粗、重、笨，到今天的輕裝前進，中國鋼鐵企業用了近十五年的時間。在本世紀初期，產品質量管理（品質管理）日益盛行，寶鋼集團首先引進全面質量管理體系進行鍍鋅薄板及彩板生產，在追求精益生產管理的同時將客戶交貨期壓縮到十五天，極大地提高了與國際同類產品的競爭能力。「發展=優勢的轉化和再造」是寶鋼集團在第十三次管理論壇上提出的命題。在前期進行「大瘦身」（裁減冗員、剝離負資產、分解企業辦社會的部分）運動之後，進行了大幅度的產品技術及生產工藝創新舉動，使自己成為靈活的巨人。

鋼鐵企業精益化生產策略是當今市場發展的必然結果，寶鋼集團在應對汽車、家電製造的終端客戶的需求時，必須對自身的生產工藝及設備進行較大的技術改造。在這些市場競爭激烈的產品中，成本與價格、生產工藝及交貨時間、客戶管理與供應鏈管理，始終都在圍繞產品的質量體系，精益化生產管理體系不僅僅保證終端產品的質量，更關注整個生產環節的完好率、成本控制、生產工藝的不斷改造與創新等等。因此，在一系列的創新年中，鋼鐵企業正在逐步地擺脫困境，完善自身。

國有企業機制與全面市場化的融合

中國國有企業機制為鋼鐵企業打下了夯實的基礎，同時也創建了極其殷實的物質條件，這對鋼鐵企業現在所參與的市場競爭並獲得極大成績立下了汗馬功勞。因此，對國有企業的長期積累不能給以任何方式的否定，而應該以不同的角度進行理解。「一時、一事、一人」是最能解釋國有企業在為國家經濟做出的貢獻，一時、一事、一人就是把人和事放在同一個時期進行比較，這樣才能客觀公正地對鋼鐵企業進行評價。

傳統的國有企業管理機制正在受到挑戰，對於上海寶鋼集團這樣處於市場風頂浪尖的企業，已經不能用老套的管死不放權來經營，而是隨著國家對企業管理經營的逐步退出而放開。國有資產正在逐步地退出，國有資本的管理結構已經逐漸地轉向資本投資管理與經營管理分離，對過去全部控股也已經在逐漸地退出。這一切舉動正是國家在對大型企業逐步地放權，以便使企業更輕松地應對市場。

首鋼集團在九十年代初期開始大刀闊斧地進行企業改革，在九十年代末期，副營業務首次與主營業務盈利持平，並預期在2005年副營業務超過主營業務。將過去傳統製造行業迅速轉換為當今一流的高科技企業，這在國內乃至世界同行業中成為領先者。

上海寶鋼集團在近幾年的管理變革過程中，對主、副業務進行了較大的梳理，同時在進行大幅度地技術改造過程；對冗員精簡與分流，以提高供貨能力與增加產品鏈效益為主要的創新目標；建立高品質的管理論壇，交流管理經驗，並提供決策服務；較完整地建立了電子商務平台及信息化管理體系，並充分利用信息系統進行客戶管理，產品交貨速度在全球同行業中暫居領先地位。

由於國內鋼鐵行業產品結構的重復性較大，高端產品的市場佔有率較小。對此，國家目前依然採用宏觀調控機制，指導行業的技術改造與升級。這樣，作為國有資產的控制與保值就有了一定的保障，同時，這也是國有企業機制發揮的效用之一。國有企業管理機構通過對資產的控制，極大地放寬了企業管理經營的權利，但絕對不是無度地放寬。武漢鋼鐵集團通過多年的經營成為一個極大的債權人。在前幾年進行三角債清理過程中，房地產企業所欠債務最多，通過近幾年的債務置換工作，武鋼集團置換回三千多套商品房，並成立房產管理公司進行商品房的開發工作，同時，還開發了武漢市青山區的萬套商品房工程，實現了資本的增值。

由此可以看出，國有機制下的企業在近幾年應對市場經濟的時候，已經逐漸成熟。在國有資產進行資本控制與管理經營的剝離過程中，開始嘗試將國有資本直接納入到市場管理體系當中，在保障宏觀調控的前提下，中國鋼鐵企業抗風險的能力越來越強，越來越具有實力參與全球化競爭。

發展 → 建立一個全新的鋼鐵文化

五十億規模的企業關注管理，百億元規模的企業關注文化，這是國際大型企業管理的基本定式。也就是說一家在五十至白以規模的時候，主要依靠管理來要效益，而企業在超過百億元規模的時候，依靠的時企業的文化來獲得長期持續的發展。因此，中國鋼鐵企業目前階段管理的主題應該處在依靠文化獲得發展的時期，並且應以鋼鐵文化的管理創新作為主題，參與市場競爭。

中國鋼鐵企業文化有著深厚的積淀，過去曾經傳述這許多創業者與以廠為家者的動人軼事，更有當今改革創新者的業績。這一切都在表述者悠久的行業歷史，但是也有市場競爭與管理創新所做出的犧牲：有許多過去的國家勞動模範、五一獎章獲得者、技術能手在改革中被作為冗員下崗、分流，或離開自己熟悉的工作崗位。市場競爭的無情在今天鋼鐵企業中，在這些老的員工中表現得尤為無情，或稱之為悲壯。但由此卻給鋼鐵企業建立自身的企業文化帶來了新的命題：怎樣建立一個競爭型新的企業文化，參與全球化競爭。

上海寶鋼集團公司，以「辦世界一流企業、創世界一流水平」為目標，走新型工業化道路，培育優秀的公司素質和公司形象，建立和提升包括與之相適應的管理體制與制度的企業核心競爭力。這是寶鋼新時期的企業文化建設主題，並將文化建設與企業發展戰略目標相結合，以企業文化服務於公司未來的發展戰略。「追求、比較，苛求、創新」的企業文化和行為實現公司戰略與提高綜合競爭能力奠定了企業發展基礎。

「寶鋼的階段性戰略目標是：到2005年，鋼鐵主業保持在中國鋼鐵業中的領先地位，建成中國最大、最具競爭力的鋼鐵精品基地和鋼鐵工業新技術、新工藝、新材料研發基地；集團公司實現銷售收入1200億元，成為世界500強。到2010年，寶鋼鋼鐵主業綜合競爭力進入世界前三名；集團公司實現銷售收入1500億元，成為具有自主知識產權和國際競爭力的大型跨國集團」。

為實現這一戰略目標，寶鋼集團建立了自身管理學習創新論壇，在進行的十餘期論壇上，「追求、比較，苛求、創新」始終作為主要課題，將競爭能力、核心優勢、制度創新等等與企業密切相關的話題進行分析，從而引導出「用戶滿意（CS）戰略，實行全方位滿意管理（TSM）」等管理方案。

文化即一種行為的習慣。當一個企業把創新作為一種習慣的時候，創新就成為企業發展動力之源。

首鋼目前成為全球鋼鐵行業創新的典範，主要得益於對自身文化的清晰定位。基於首鋼雄厚豐富的資源，成功地從一家傳統的製造企業轉變為高科技企業，其創新的根源在對市場的發展形態的充分認識。在繼續保持原有產業優勢的前提下，對產品進行細分和定位，將優勢產品變為強勢，將盈利模式由單一化轉變為多元化，高科技投資、金融服務等項目將會逐漸超過傳統項目的盈利能力。這些轉變無疑都在改變著首鋼人的價值觀與工作習慣，並形成新時期的首鋼文化。

大型鋼鐵企業的核心競爭優勢絕不僅僅來源新技術的應用與工藝流程的創新，從近幾年來中國鋼鐵企業的管理創新活動中分析得出，建立一個新的管理機制與企業思考習慣，將巨輪靈活掉頭也是企業的綜合競爭能力的具體表現。對此，通過鋼鐵企業自身改革的經驗，建立一套適應管理創新的文化適應體系就成為下一個發展百年的生存大計。

中國鋼鐵企業管理的未來之路

更加具有參與市場競爭的能力，全面地融入全球化經濟浪潮中是未來國有鋼鐵企業的必然發展方向。傳統的鋼鐵企業生產鏈在極大程度上重復著老套的管理體系，中國鋼鐵製造的產品同質化、差異化較小，加大了企業產品參與市場競爭的難度，而目前國內鋼鐵產品的消費市場、生產的飽和度都已經達到平衡狀態，市場上新材料的應用也在極大地沖擊著鋼產品的消費，因此，鋼鐵企業進行生產鏈的重組、產品的創新、新材料的研發工作已經勢在必行。

生產鏈關系的重組在極大程度上是對生產管理關系的優化工作。上海寶鋼集團通過多年的生產鏈調整，將主要的企業資源直接為生產服務，從礦山管理、運輸、生產等一系列程序中進行精簡，以專業化路子實現做大、做強。同時，也加快了新產品的研發，投資新材料項目，實現了縱深一體化戰略目標。

進行生產鏈重組工作需要付出一定的代價。寶鋼集團在近幾年的管理實踐中，分流人員七萬多人，剝離了多個事業機構。同時對與主業關聯性不強的企業進行了較大的整合，做到主、輔分離責任明晰，把好鋼真正用在了刀刃上。在同樣生產2000多萬噸產品的情況下，利潤率增加了近二成，上繳稅收增加近一倍，一線員工的收入也有了較大幅度的增長，這些好處都來自於寶鋼集團公司的生產鏈關系的重組。

關注戰略管理將是鋼鐵企業未來管理的重大主題，任何一個管理決策的失當都將導致企業不可挽回的損失，因此，成功的戰略管理決策對大型鋼鐵尤為重要。在行業中，首都鋼鐵集團成功的戰略轉型成為行業典範，但並不一定所有的鋼鐵企業都應該效仿。首鋼多元化戰略的實施成功是多方面因素構成的，為此，需要通過長期的論證。但在現在市場競爭激烈的情況下，決策程序越來越簡化，決策時間也越來越短，處理復雜的市場管理問題成為目前鋼鐵管理者的日常工作。把握稍縱即逝的市場契機是大企業進行快速反應的一種表現，對企業的戰略問題，每時每刻都在刺激著管理者的神經。面對這種管理的兩難，管理這絕不僅僅承擔著企業的增值與保值義務，而如何使企業順利地進入到下一個百年才是最根本的問題。

保持基業對大型鋼鐵企業是一件比較容易的事情，但如何常青卻是長期戰略問題。基業常青的基本原則是建立一套行之有效的管理體系與機制，確定戰略管理的執行規則，這是中國鋼鐵企業管理的未來任務。

國有鋼鐵企業在近五年的創新實踐活動中，關注成本管理、文化建設、產品鏈、客戶管理等等的創新較多，這些解決問題臨時結的活動在很大程度上幫助企業度過了一些難關，並使企業獲得相應的喘息機會。但是，在對目前鋼鐵企業的多次管理調研活動中發現，解決管理中臨時問題方式並不能一勞永逸地實現企業持續發展的目的。邯鄲鋼鐵在前幾年引進武漢大學餘杭教授進行成本管理時，就沒有考慮到行業中管理變革的發展速度，而使其成為曇花一現。在期生產的同類產品中，全國近萬家企業的競爭是的成本管理成績被極大地侵蝕。今天，行業中不再談起學習邯鋼，這就是在中國進行管理創新的弊端，其症結就在於「臨時管理」。

中國鋼鐵企業的管理問題決不是一朝一夕產生的結果，而是過去幾十年來重計劃輕管理的結果。因此，對當前鋼鐵企業的管理解決之道就是按照市場化企業運作機制，建立企業全面管理體系，建立系統的企業管理觀念，只有這樣才不會出現管理上因市場因素而產生的較大波動，實現管理的平衡發展，只有這樣才能使企業在進入下一個百年時仍然保持「常青」。

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⑤ 天港電動車前輪軸有什麼優勢，特點

天港電動車前軸優勢如下：
1,天港公司前身河北天港五金車軸廠，成立於2002年，商標2005年申請注冊，現為「省著名品牌」
公司有近10年的生產車軸歷史，多年的技術和經驗，成就了今天的天港。也為復雜的技術性的產品開發奠定了基礎，。這是一般小廠無法擁有的。
2，天港公司採用先進的台灣設備和自己多年的經驗自產的行業配套生產設備，和先進的成品檢測設備，保證了產品質量的高度穩定性。
3，天港公司所有原料均採用CR鋼原料，源於寶鋼和邯鋼等大型工廠原料，並達成長期合作關系，每批原料均配有檢測報告單。杜絕小鋼廠和地條鋼，建築鋼材。保證了品質的「先天性」的優勢。這是傳統小廠不能做到的。
4，天港公司表面處理均有實驗證明防銹時間長，超過國家標准。
5，天港公司的「天港黃金甲」產品採用市場先進的管理模式，獨家供應代理商，包裝專利，產品進行了差異化處理，客戶有利潤銷售。這是一般小廠不能具備的。
6，天港公司是學習發展型公司，一直在改革公司的發展和分配模式，從最初的整個總公司，改革為「化整為零」模式，每個配件均有負責人到位，一直配到客戶手裡。使公司上下員工都有'責任感"，都有"老闆感"
7,天港公司穩定日產45000套前軸，保證了客戶的數量需求供應。
8，天港公司有100餘套模具，保證了各個型號的生產開發。
9,天港公司率先在行業內開展了電子商務平台，幫助客戶進行線上宣傳，促進客戶線下成交。
10,型號齊全，節省新品開發周期。
11,十年製造經驗，品質多年沉澱而成
12,行業第一品牌，行業標準的締造者
13,原料基地中心，生產成本偏低.
14,一手貨源，充足供應.
15,自成一體的管理模式，團隊穩定
16,訂單執行100%合格

⑥ 什麼是儲運公司

1. 儲運公司即實物分配，包括企業、銷售商自身的運輸、倉儲、包裝和搬運等活動的公司。
   

2. 運輸首先作為「第三利潤源」而引起重視的，所謂第三利潤源，是針對企業的利潤來源而言的，企業第一利潤源來自企業銷售額的增加，第二利潤源是生產成本（針對製造商而言）或者進貨成本（針對流通商而言）的降低，而由降低成本所得的利潤則成為企業第三利潤源。在這里，運輸被定義為對物資的流通配置，包括製造商、流通商的裝卸、運輸、倉儲、搬運等一系列的過程，對貨運的重視被提高到降低成本、增加利潤的高度，成為貨運定義的第一個轉折。

⑦ 淘鋼網上的鋼材怎麼樣，強度夠嗎

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⑧ 物流案例分析與實踐的圖書目錄

第1篇 供應鏈管理
案例1-1 惠普台式列印機供應鏈分析
主題詞：供應鏈管理，供應鏈改進，安全庫存
案例1-2 雅芳的供應鏈突破
主題詞：經銷商管理系統，供應鏈，流程再造，直達配送
案例1-3 伊梅申——基於供應鏈管理的企業流程與組織重構
主題詞：供應鏈管理，業務流程，第三方物流服務
案例1-4 中捷全力打造特色供應鏈
主題詞：供應鏈，供應商管理，質量控制
第2篇 物流系統分析
案例2-1 地下物流與綠色物流系統分析
主題詞：綠色物流，地下物流系統，環保運輸
案例2-2 TNT物流公司的業務及CAPS/Baan軟體應用分析
主題詞：供應鏈，運輸規劃，物流成本
案例2-3 北京桑普電器有限公司的組織結構重組方案
主題詞：結構重組，經營管理模式，供需協作模式
案例2-4 2008年北京奧運食品冷鏈物流需求分析
主題詞：食品冷鏈物流，物流需求分析，奧運物流需求
案例2-5 一家餃子館的物流管理
主題詞：物流管理，需求波動，平衡物流
案例2-6 神龍公司基於EDI和Internet的信息組織模式
主題詞：EDI技術，管理信息系統，信息傳遞
第3篇 物流系統規劃
案例3-1 中遠集團物流戰略規劃
主題詞：物流戰略，物流管理，品牌效應
案例3-2 椅藝公司的物料需求規劃
主題詞：物料需求計劃，標准批量，生產控制體系
案例3-3 新華書店物流中心的規劃
主題詞：物流中心選址，物流分析，物流活動關系分析
案例3-4 西南倉儲公司區域物流規劃
主題詞：區域物流，配送，倉儲服務
案例3-5 零擔業巨頭——華宇物流
主題詞：零擔業，網路化經營，供應商評估
案例3-6 樂百氏快速建立物流體系
主題詞：配送中心，配送網路，運輸聯合體
第4篇 物流系統控制
案例4-1 EMS供應鏈績效控制
主題詞：供應鏈績效控制，電子製造服務，平衡積分卡
案例4-2 Spices無限公司從采購上改善庫存控制
主題詞：庫存控制，采購管理，庫房檢查
案例4-3 成本控制案例：美的——供應鏈雙向擠壓
主題詞：成本控制，供應商管理庫存，供應鏈資源整合
案例4-4 達可海德服裝公司的VMI系統
主題詞：供應商管理庫存，庫存需求管理，庫存預測
案例4-5 邯鋼的物流成本控制
主題詞：成本控制，成本否決，模擬市場核算
案例4-6 斯美特物流成本控制
主題詞：物流成本控制，JIT采購，物流共同化
案例4-7： 煙草行業如何進行物流成本控制管理
主題詞：物流成本控制，物流成本合算，量化合算
第5篇 物流系統評價
案例5-1 供應鏈的評估與企業價值創造（EVC）
主題詞：供應鏈評估，企業價值創造方法，價值影響分析
案例5-2 施樂公司的定基評估
主題詞：物流績效評估，定基評估，競爭定基
案例5-3 物流配送中心的配送績效評估
主題詞：配送績效評估，快速響應，最小變異
案例5-4 「短期工作進度表」法
主題詞：短期工作進度表，物流績效評估，物流績效倍增系統
案例5-5 愛默公司的質量跟蹤與報告
主題詞：質量跟蹤，全面質量管理，供應商評價報告
案例5-6 我國集裝箱運輸港口競爭力評價
主題詞：港口，集裝箱運輸，評價
第6篇 物流系統預測
案例6-1 采購預測到采購計劃
主題詞：采購預測，采購計劃，銷售預測
案例6-2 夏普銷售和供應鏈計劃的預測
主題詞：供應鏈管理，電子消費品，供應鏈一體化
案例6-3 預測聯想
主題詞：電子商務系統，CELL生產方式，采購預測
案例6-4 一個標桿管理的案例：美孚石油公司
主題詞：標桿管理，速度標桿，微笑標桿，安撫標桿
第7篇 物流系統決策
案例7-1 Krause公司對供應商的選擇
主題詞：供應商管理，供應商選擇，采購決策
案例7-2 從敦豪案例看科技企業物流外包
主題詞：物流外包，第三方物流，逆向物流
案例7-3 企業自營物流，還是物流業務外包
主題詞：自營物流，業務外包，規模效益
案例7-4 中石化物流供應鏈管理決策案例
主題詞：決策支持系統，物流調度決策體系，ERP系統
第8篇 物流信息管理
案例8-1 「百盛」溫室里的供應鏈
主題詞：供應鏈管理，電子商務平台，第三方供應鏈管理平台
案例8-2 UPS核心競爭優勢——現代物流信息技術
主題詞：物流信息技術，信息管理，現代物流管理體系
案例8-3 第三方物流企業的經營策略
主題詞：供應鏈管理，快遞，B2B，JIT
案例8-4 食品物流搭載信息高速
主題詞：物流信息，配送，信息高速
案例8-5 乘風破浪E網遠航——中遠集團電子商務發展戰略
主題詞：EDI，貨物跟蹤，物流運輸
案例8-6 宅急送IT在途
主題詞：ERP，物流配送，信息化建設
案例8-7 中國國際海運集裝箱集團IT以柔制快
主題詞：數據倉庫，信息系統，績效看板
第9篇 物流運輸
案例9-1 北良領跑中國糧食物流
主題詞：糧食物流，第三方物流，物流信息平台
案例9-2 法國STVA——用火車運汽車的旗艦
主題詞：汽車運輸，鐵路運輸，物流服務
案例9-3 韓國三星公司合理化運輸
主題詞：配送，選址，信息系統，實物運輸
案例9-4 魏家福再造「資本」中遠
主題詞：綜合物流業，資產重組，航運業務
案例9-5 宜家傢具全球化的外包物流系統
主題詞：物流外包，密集運輸，物流成本
案例9-6 中外運為摩托羅拉提供物流服務
主題詞：貨物流轉，貨運營銷網路，延伸服務
案例9-7 中遠散貨運輸有限公司經營管理創新
主題詞：經營創新，船舶管理，船隊結構
第10篇 物流配送
案例10-1 連邦的兩種「連鎖」和物流配送
主題詞：連鎖，配送，B2B
案例10-2 第三方物流末段服務案例分析
主題詞：第三方物流，配送系統，直投配送，信息系統
案例10-3 美國的物流配送模式
主題詞：配送模式，信息化管理，配送中心
案例10-4 山東冰激凌大王的分銷ERP寫真
主題詞：冷藏配送，分銷，ERP管理系統
……
第11篇 倉儲與庫存管理
第12篇 汽車物流
第13篇 服裝物流
第14篇 超市物流
第15篇 食物物流
第16篇 家電物流
第17篇 醫葯物流
第18篇 世界知名企業物流分析
參考文獻
……