❶ 淘寶和沃爾瑪的有關電子商務的案例分析
淘寶趕超沃爾瑪了嗎?不管如何回答這個問題，那麼你都被「聰明」的淘寶繞進去了。
需要看到的是，淘寶和沃爾瑪到底在多大程度上具有可比性?僅僅看銷售額能說明多少問題。
需要警惕的是，以淘寶為代表的中國網購勢力能夠顛覆的，又何止是百聯、沃爾瑪這類零售企業?那將是整個傳統產業。
需要警醒的是，為了讓淘寶和中國網購更好地發展，在監管、物流、誠信體系、第三方支付等諸多問題上，還需要付出很多努力。
當人們開始習慣在網上購買食品、化妝品、服裝、書籍和所有能買到的東西時，事實上，以淘寶為代表的網購勢力能替代的，是所有傳統行業的部分市場份額
淘寶和網購勢力要替代的顯然不是沃爾瑪，或者說不僅是沃爾瑪
從去年開始已經將願景調整為打造「網上沃爾瑪」的淘寶網，更願意用淘寶與沃爾瑪進行比較。淘寶最近表示：淘寶用5年走完了沃爾瑪29年的發展之路。
易觀國際總裁於揚不太同意這種比較。於揚認為，由於雙方所處的時期不一樣，而且商業模式不同。如果一定要比較的話，於揚認為淘寶應該與北京的動物園、新發地等批發市場放在一起，才更有可比性。
於揚也承認，盡管現在還是一個C2C網站，但淘寶未來的贏利模式已經在向B2C進化，這也是淘寶更願意與沃爾瑪相比的原因。
淘寶與沃爾瑪對比不合適
根據淘寶公布的數據，2007年全年淘寶網交易總額(GMV)突破433.1億人民幣，與去年同期交易額增長156.3%。這一數字高於華潤萬家(379億元)、大商集團(361億元)、家樂福(248億元)、物美(231億元)，僅次於百聯集團(771億元)，成為中國第二大綜合賣場。
淘寶認為，從2003年成立到2007年底銷售額突破400億元人民幣，淘寶網僅僅用了5年左右的時間;而全球第一連鎖零售企業沃爾瑪，花費了29年時間才實現400億美元銷售額。
除了銷售額的比較，淘寶認為自己5年走完沃爾瑪29年發展道路的另一個重要依據是，當時美國人均可支配收入已經達到27000美元，而中國國家統計局的調查顯示：中國2007年城鎮居民可支配收入僅為14140元人民幣。
淘寶還喜歡這樣一組數據的比較——淘寶已連續5年實現100%以上增速，2007年更是達到156.3%。而2004～2007年間我國社會消費品零售總額年增幅在15%左右、我國大型連鎖零售企業年增幅在40%左右，與淘寶網增速相比，只相當於尾數。
於揚一直認為傳統產業互聯網化其實是一個趨勢，但他不太同意淘寶與沃爾瑪相比。「二者商業模式不同。沃爾瑪作為全球最大的連鎖企業，幾乎都是自營商品，完全是自己采購、鋪貨、甚至工廠都是自己的，而淘寶其實是集貿市場。」於揚強調，淘寶和沃爾瑪二者的流通渠道不同，最終的業態不同，消費者購物的需求也不同。
於揚認為，淘寶應該和全中國的集貿市場、小商品市場來比更有意義，「我們以北京新發地的水果批發商與沃爾瑪超市裡賣的水果相比，實際上新發地的量肯定更大。」於揚形象地比喻，其實，在水果上市期間新發地這樣的集貿市場每天能夠銷售掉數十車甚至上百車的貨物，而沃爾瑪一家店甚至不能用噸來計算。
淘寶網相關人士在接受《第一財經日報》采訪時也承認，從整個市場角度來看，淘寶的銷售額是所有賣家集體貢獻的，而沃爾瑪是自己一家做的。
沃爾瑪代表了工業時代零售業態的最高成就，而高速增長的淘寶網，代表的是新興的互聯網零售，該人士強調。
「沃爾瑪是我們的榜樣。」 淘寶相關人士強調，「沃爾瑪和淘寶都致力於做一個時代零售業態的代名詞，沃爾瑪已經成功了，它是工業時代零售業態的成功代表，淘寶正在向沃爾瑪學習，致力於成為互聯網時代的零售業態成功代表。」
替代性：淘寶終取代誰?
於揚認為，研究淘寶的發展，應該與專賣店、集貿市場相比;研究其可替代性，看淘寶的發展速度是否高於這些傳統業態的發展。
以化妝品行業為例。化妝品零售巨頭雅芳，目前在中國擁有超過7000家專賣店，2005年銷售額達到17億元;2007年，淘寶網化妝品銷售額達26億元。在這場「一個網站」VS「7000個專賣店」的對決中，「一個網站」勝出。
又比如母嬰用品行業。2006年年初，淘寶才開始設立類目銷售，到2006年底時全年成交額已達2.6億元人民幣;2007年達到12億元人民幣。
電話充值卡、家電等也一樣。2007年全年，淘寶共銷售了17.6億元的電話充值卡，與2006年相比增長427.7%。
在服裝行業，2007年淘寶網服裝銷售額為57.8億元，比北京所有大商場的服裝零售總額都高。北京商業信息咨詢中心發布的《22家北京億元商場1月至10月服裝銷售統計數據》顯示：燕莎友誼商城、賽特購物中心和北京翠微大廈等22家銷售額過億元的商場，2007年1～10月份服裝總銷售額為33.5億，全年也不會超過40億元。另外，北京22家億元商場2007年服裝銷售額同比增長6%。而淘寶網服裝銷售同比增長為970%。
當人們開始習慣在網上購買食品、化妝品、服裝、書籍和所有能買到的東西時，事實上，以淘寶為代表的網購勢力能替代的，是所有傳統行業的部分市場份額。
淘寶和網購勢力要替代的顯然不是沃爾瑪，或者說不僅是沃爾瑪。
❷ 「沃爾瑪案例」分析報告
沃爾瑪公司是世界上最大的商業零售企業,在物流運營過程中,盡可能的降低成本是其經營的哲學.在中國,沃爾瑪百分之百地採用公路運輸,所以如何降低卡車運輸成本,是沃爾瑪物流管理面臨的一個重要問題.,為此,他們主要採取了以下措施:
1、沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車，大約有16米加長的貨櫃，比集裝
箱運輸卡車更長更高。沃爾瑪把卡車裝得非常滿，產品從車廂的底部一直裝到最高，這樣非常有助於節約成本。
2、沃爾瑪的車輛都是自有的，司機也是自己的員工。沃爾瑪的車隊大約有
5000名非司機員工，有3700多名司機，車隊每周一次運輸可以達7000-8000公里。卡車運輸是比較危險的，有可能會出交通事故，因此對於運輸車隊來說，保證安全是節約成本最重要的環節。沃爾瑪定期在公路上對運輸車隊進行調查，卡車上面都帶有公司的號碼，如果看到司機違章駕駛，調查人員就可以根據車上的號碼報告，以便於進行懲處。沃爾瑪認為，卡車不出事故，就是節省公司的費用，就是最大限度地降低物流成本，由於狠抓了安全駕駛，運輸車隊已經創造了300萬公里無事故的記錄。
3、沃爾瑪採用全球定位系統對車輛進行定位，因此在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什麼地方，離商店多遠，還需要多長時間才能運到商店，這種估算可以精確到小時。
4、沃爾瑪的連鎖商場的物流部門，24小時進行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時卸貨。另外，沃爾瑪的運輸車隊還利用夜間進行運輸，從而做到了當日下午進行集貨，夜間進行異地運輸，翌日上午即可送貨上門，保證15~18小時內完成整個運輸過程，這是沃爾瑪在速度上取得優勢的重要措施。
5、沃爾瑪的卡車把產品運到商場後，商場可以把它整個地卸下來，而不用對每個產品逐個見車，這樣就可以節省很多時間和精力，加快了沃爾瑪物流的循環過程，從而降低了成本。這里有個非常重要的先決條件，就是沃爾瑪的物流系統能夠確保商場所得到的產品是與發貨單完全一致的產品。
6、沃爾瑪的運輸成本比供貨廠商自己運輸產品要低，所以廠商也使用沃爾瑪的卡車來運輸貨物，從而做到了把產品從工廠直接運送到商場，大大節省了產品流通過程中的倉儲成本和轉運成本。
沃爾瑪的集中配送中心把上述措施有機地組合在一起，做出了一個最經濟合理的安排，從而使沃爾瑪的運輸車隊能以最低的成本高效地運行。
問題：
1、 簡述物流運輸合理化的途徑和要素
2、 通過該案例分析，如何從綜合物流系統的角度降低運輸成本
3、 簡評「盡可能實現大批量運輸，避免小批量多批次運輸就是提高物流運輸效率，節約物流成本」這句話的合理性
❸ 沃爾瑪超市電子商務分析
勿庸置疑，沃爾瑪是全球零售領域的王者，他在網上零售領域不盡人意的表現只能說明他曾是一頭睡獅。現在，他醒了，整個在線零售業將為之震憾。一場殺戮正悄悄地展開。
勿庸置疑，沃爾瑪是全球零售領域的王者，他在網上零售領域不盡人意的表現只能說明他曾是一頭睡獅。現在，他醒了，整個在線零售業將為之震憾。一場殺戮正悄悄地展開。 每一個人都知道，電子商務取勝的秘訣在於來得早，做得大。對於遲到者來說，收拾起包袱走路是最明智的選擇。但是沃爾瑪卻站出來挑戰這個神聖的網路法則。
沃爾瑪沒有被WAL－MART.COM的三年慘淡經營嚇倒，它突然以嶄新的面貌殺了個回馬槍——這個零售巨人這回似乎找到了感覺。矽谷的人和一些商業專家打賭說，沃爾瑪最終會如它在商場銷售中一樣重振雄風。
直到現在，沃爾瑪仍舊是電子商務領域的侏儒，僅僅在在線商場中排名43，遠遠低於EBAY和BUY.COM等本來名不見經傳的暴發戶。當亞馬遜網站僅五月份就迎來其100萬客人時，WAL－MART.COM一年也才8萬人光顧。一些分析家預測沃爾瑪的在線銷售額不過5000萬美元，只不過是它的實際總銷售額15.7億美元的一個小零頭。
新世紀來臨之前，沃爾瑪承諾實行一個名為"煎牛肉"的計劃——建立一個從牙刷到電器等無所不包的銷售網站，來與它的實際倉儲能力相匹配。這表明，這個零售商業的巨人正期望能在在線銷售上有一個快速的增長。他還與美國一家貨物專遞公司和一家圖書專儲公司頻繁接觸，後者熟知如何將貨物更快更好地送到訂貨顧客的家中，這正是沃爾瑪所缺乏的。
這些親善的夥伴使沃爾瑪有能力將他的倉儲事業帶入一個嶄新時空。沃爾瑪開始全力仔細研究網路競爭者的特性，然後制定了一系列有針對性的計劃——煎牛肉。沃爾瑪准備在在線銷售上也採取現實中曾經幫助他成功的手段——嚴格控制批發商對敵手的供貨。
"對我們來說辦法不新，但它將帶來一個新天地。"負責沃爾瑪在線銷售的副總裁格侖·海本如是說。
迎頭趕上
沃爾瑪為他的重新崛起做好了一切准備,這肯定會與亞馬遜——這家富於傳奇色彩的網上銷售公司沖突。該公司在今年年初宣布，他的業務已從售書擴大到音樂、影帶、CD、玩具和電器。沃爾瑪對此已經做了充分了解，並准備抄敵後路，將這些項目全部包括在他的新網點銷售中。有了沃爾瑪如此完善的地面倉儲貨物，有了沃爾瑪如此低廉的價格，還有什麼可值得害怕的呢？這回吃驚的將是亞馬遜那個狂放的CEO——貝佐斯了。
執行總裁戴維·迪·格拉斯說："今年我們會在在線銷售上加強攻勢，我們的顧客已經告訴我們什麼是他們真正想要的，我們會滿足他們。"
"沃爾瑪互動式網站"目前仍在構造中，執行上保持了公司一貫的謹慎細致。但是商業周刊互聯網觀察者漢本說，這項措施會使沃爾瑪公司相當於新建了25個新商場，同時也使人們在線購物的選擇范圍擴大了近兩倍。
新網站將大大豐富一些貴重商品，比如DVD播放器和數字攝影機等。在線的圖書書目也將從5百萬冊增加到7百萬冊。而亞馬遜現在能提供的書目亦也有4百萬冊。
不要試圖從WAL－MART.COM找尋一些雜七雜八的東西，至少現在不行。但是你可以通過沃爾瑪在全美開設的2451家分店退還你不需要的東西。而且沃爾瑪特設的個性化技術可以根據你的消費習慣為你首先選擇你常用的東西，如果你是一位經常買貓糧的顧客，他絕不會把狗糧推薦給你。
❹ 電子商務案例分析
你可以分析一下現在的B2B網站，比如阿里巴巴
❺ 案例分析 1．沃爾瑪與凱瑪特的價格策略
1.沃爾瑪與凱瑪特的價格策略
（1）兩家零售公司採用的是什麼價格回政策？
沃爾答瑪採用的是穩定價格政策，凱瑪特採用的是高/低價格政策。
（2）兩家零售公司採用的價格政策各有什麼利處和弊端？
高/低價格政策的利處：刺激消費，加速商品周轉；同一種商品價格變化可以使其在不同商場上具有吸引力；以一帶十，達到連帶消費的目的；對於以價格作為競爭武器的零售商而言，該價格更容易運轉。弊處是：降低消費者忠誠度；增加庫存管理難度；增加人員開支與其他費用；服務水準難以提高，增大日常管理難度。
穩定價格政策的利處：可以穩定商品銷售，從而有利於庫存管理和防止脫銷；可以減少人員開支和其他費用；能為顧客提供更優質服務；改進日常管理工作，維持顧客忠誠。弊處是：缺乏連帶消費吸引力，缺乏商品在特定時期的快速周轉；在不同市場缺乏吸引力；對有些企業而言難以長期保持低價。