伊利電子商務公司

A. 伊利是不是國有企業

伊利不是國有企業。

內蒙古伊利實業集團股份有限公司（以下簡稱伊利集團或伊利）創始於1993年，是中國規模最大、產品線最全的乳製品企業。是中國唯一一家符合奧運會標准，為2008年北京奧運會提供服務的乳製品企業；也是中國唯一一家符合世博會標准，為2010年上海世博會提供服務的乳製品企業。

2018年12月，被評為內蒙古自治區優秀民營企業。

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伊利的發展概況：

伊利的發展歷程可以說是中國乳業從小到大、從弱到強的歷史縮影。從上個世紀50年代僅95戶養牛專業戶組成的「呼市回民區合作奶牛場」，

發展成為今天中國乳業舉足輕重的龍頭企業，伊利六十餘年頗具傳奇色彩的發展歷史，不僅成為了中國乳業的一面旗幟，還開創了中國的「液態奶時代」。

伊利又通過奧運與世博，將中國乳業帶上了世界舞台。在荷蘭合作銀行發布的「2015年度全球乳業排名」中，伊利蟬聯全球乳業10強，繼2014年後，再次成為全球乳業第一陣營中的亞洲乳企。2017全年實現營業總收入近800億元，凈利潤64.52億元。

與業績的持續增長相對應的是，伊利的凈資產收益率連續幾年保持在20%以上，位居全球乳業第一。

2018年7月26日，在荷蘭合作銀行（RABO BANK NEDERL-ANDS）發布的2018年度「全球乳業20強」中，伊利集團繼續蟬聯亞洲第一，穩居全球乳業第一陣營，體現了企業在亞洲乃至全球全方位的綜合領先優勢。

B. 伊利是國企嗎

伊利是國企。伊利股份是呼和浩特市國資委控股企業，同時也是地方政府控股企業。

內蒙古伊利實業集團股份有限公司（以下簡稱伊利集團或伊利）創始於1993年，是中國規模最大、產品線最全的乳製品企業 。是中國唯一一 家符合奧運會標准，為2008年北京奧運會提供服務的乳製品企業；

也是中國唯一一家符合世博會標准，為2010年上海世博會提供服務的乳製品企業。2017年8月30日，伊利集團成為北京2022年冬奧會和2022年冬殘奧會官方唯一乳製品合作夥伴。

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伊利的市場地位

全球市場體系：在深挖世界上發展最快的中國市場的基礎上，伊利通過奧運會、世博會等重量級國際盛事，迅速積累了品牌在全球的知名度，在全球市場上積聚了品牌能量。

2013年，伊利在紐西蘭投資大洋洲生產基地，在美洲、大洋洲、歐洲三大西方乳業傳統板塊「打樁」。2014年11月25日，大洋洲基地一期投產。

2014年，伊利與荷蘭瓦赫寧根大學合作開辦歐洲研發中心，與紐西蘭林肯大學開展全產業鏈的科研合作、與著名國際質量機構SGS、勞氏、天祥達成合作，共同提升伊利全球質量管理體系。

C. 伊利企業有什麼產品

伊利集團由液態奶、冷飲、奶粉、酸奶和原奶五大事業部組成，全國所屬分公司及子公司130多個，旗下擁有雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、無菌奶、酸奶、乳酪等1000多個產品品種。

其中，伊利金典有機奶、伊利營養舒化奶、暢輕酸奶、金領冠嬰幼兒配方奶粉和巧樂茲冰淇淋等是目前市場中最受歡迎的「明星產品」。

D. 伊利與哪些互聯網大型公司合作了

2014年4月，伊利與騰訊達成戰略合作，在大數據及健康產業、核心營銷資源深度運用等領域開展戰略合作，建立了微信官方旗艦店，成功上線「微信牛奶」， 2014年9月，伊利攜手網路，開通了國內食品行業第一個官方直達號，更加方便消費者了解企業和產品情況，就近參觀伊利工廠。

E. 伊利公司簡介是什麼

內蒙古伊利實業集團股份有限公司是全國乳品行業龍頭企業之一，是國家520家重點工業企業和國家八部委首批確定的全國151家農業產業化龍頭企業之一，是北京2008年奧運會唯一一家乳製品贊助商，也是中國有史以來第一個贊助奧運會的中國食品品牌。2009年5月25日，伊利成功牽手2010年世博會，成為唯一一家符合世博標准、為上海世博會提供乳製品的企業。

F. 伊利有哪些分公司

伊利集團由五大事業部組成，分別是液態奶、酸奶、冷飲、奶粉、原奶，所擁有的下屬企業有130多家。

G. 伊利公司簡介

伊利集團穩居全球乳業第一陣營，蟬聯亞洲乳業第一，也是中國規模最大、產品品類最全的乳製品企業。同時，伊利還是中國唯一一家符合奧運會標准，為2008年北京奧運會提供服務的乳製品企業；是中國唯一一家符合世博會標准，為2010年上海世博會提供服務的乳製品企業。

伊利將品質視為生命，致力於生產100%安全、100%健康的乳製品，將質量管理工作戰略升級為「質量領先3210戰略」，聚焦「全球最優品質」，持續升級全球質量管理體系，將嚴苛的質量管控標准貫穿於全球產業鏈，保證零食品安全事件。

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企業文化

伊利信條：伊利即品質。

伊利願景：成為全球最值得信賴的健康食品提供者。

伊利核心價值觀：卓越、擔當、創新、共贏。

伊利精神：伊利人以始終如一的主人翁心態，鑄就了具有高度責任心和超強執行力的伊利精神，鍛造出伊利人特有的核心競爭力和追求卓越的優秀品質。

忠誠守信，重情知恩

勇於擔當，用心做事

紀律嚴明，高效執行

居安思危，持續創新

自律自省，風清氣正

H. 伊利的創始人的創業經歷

1983年，鄭俊懷被調到的前身呼和浩特回民奶食品廠，當時這還是個日產量僅10噸的小型乳品企業。鄭俊懷在這里開始了他和的故事。 鄭俊進行過多次改制，使原來固定資產40多萬元、年利稅不足5萬元的小廠發展成為全國大型乳品集團，凈資產增長了118倍，銷售收入增長了79倍，利潤和稅金分別增長了69倍和135倍。 1996年股份上市，成為全國乳品行業第一家上市公司，並在此後連續多年入選最具發展潛力的上市公司，並位列上交所樣本股。2003年，主營業務收入達到62億元，乳製品銷售額位列全國第一，企業凈利潤近兩億元。今年前三季度，分別實現主營收入和凈利潤68億元和2億元，同比分別增長41%和26%，每股收益達到0.53元。鄭俊懷雄心勃勃地表達了要在2010年進入全球乳品20強的目標。MBO的險途如果追溯1996年以來的股份歷史，年年現金分紅的股份堪稱少有的績優公司，截至2004年6月以前，在眾多上市公司中，股份同樣稱得上是少有的「清白」公司，除上市之初發生過不屬於違規的炒作自己股票行為後，基本上沒有暴露任何違規違法事實。2004年是多事之年，其最大的競爭對手「蒙牛乳業」在香港成功上市，一次募集14億港元，雙方強弱易位；接著鬧出「獨董」事件；在這一系列風波之後，鄭俊懷涉嫌挪用巨額公款進行MBO的丑聞漸漸浮出水面。通過高薪酬和高派現來籌集MBO資金並不乏先例。2004年1月3日，宇通客車(600066)公告稱，第一大股東宇通集團的所有者鄭州市國資局將所持宇通集團100%的股份轉讓給上海宇通，而上海宇通實質是宇通客車管理者和員工為MBO而專門成立的一家公司，至此，宇通客車的MBO大功告成。股份的管理者們也深諳此道。2004年，股份以171萬元超過宇通客車高居上市公司高管總薪酬排行榜第三位。在大幅提高高管薪酬積累MBO彈葯的同時，股份也拾起了高派現的法寶。2001、2002、2003年度公司分配方案分別為每10股派發現金紅利3.6元、2元和3.3元。這給MBO帶來的益處是雙重的：一方面，可以利用管理層控制的機構股東分享上市公司高派現帶來的真金白銀；另一方面，也可以降低上市公司凈資產，從而為以後以低價格切入創造條件。2002年，曾經成功增發股票募得8億元巨資，然而鄭俊懷卻用此錢熱炒國債。2003年，的資產負債率由2002年增資擴股後的34.6%一路攀升至45%。當然，如果股份購買國債的收益大於從銀行貸款利率的話，這種做法似乎也無可厚非。但真實情況是，2003年年報披露，公司在國債市場上因賬面浮虧，計提了112萬余元的短期投資跌價准備。更為蹊蹺的是，股份不但沒有在債市因加息預期而繼續看淡的情況下果斷止損，收回投資，而是變本加厲地通過更加隱秘的方式繼續委託投資國債：這就不能不使人懷疑到，鄭俊懷和其他伊利高管是否控制著另外的代表他們個人利益的反向操作賬戶（即對敲賬戶）。人們有權利懷疑，鄭俊懷不是沒有止損，而是利用股民的錢為其反向操作的個人賬戶止損。同時，鄭俊懷打造了三條隱性MBO通道：其一是華世商貿公司，其二是呼和浩特啟元公司，法人代表是鄭俊懷本人。截止2004年6月30日，華世商貿持有境內法人股2.16%，為第四大股東；而內蒙古啟元持有境內法人股比例為4.38%，為第二大股東。MBO的第三條通道是金信信託。2003年7月，呼市財政局將手中所持14.33%的國有股份賣給了名不見經傳的金信信託，後者一躍成為股份第一大股東。業內分析由於金信信託成為第一大股東後「股份什麼變化也沒有」且大股東「不派一名董事、監事，不提名一個管理層」，顯然「金信信託不過是鄭俊懷曲線MBO的過橋工具」。通過這三種途徑，以鄭俊懷為核心的數位高管擁有了股份20.87%的法人股股權。形具神散鄭俊懷的倒下有多種原因，但有一點是問題的關鍵。伊利公司1996年上市以來，雖歷經多年市場錘煉，但作為現代公司制度的核心——完善的法人治理結構在該公司卻一直是「形具而神散」。完善的法人治理結構包括股東會、董事會、監事會、經理層等，各組成部門權責分明，相互制衡，構成穩定的公司管理經營結構。這些法人治理結構要件在伊利都有，但遺憾的是卻沒有發揮出應有功能。鄭俊懷在公司既是董事長，又是黨委書記，又是首席執行官，管理、人事、經營一肩挑，高度的個人集權，使法人治理的權力制衡難以實現。 完善的法人治理結構有利於對公司進行內外部監督，增強企業透明度。國外有稱上市公司為「玻璃房子」之說，意思即公司的經營、業績要對社會大眾充分公開，為廣大股民作出投資決策提供必要的參考條件，同時接受監督。然而鄭俊懷等涉嫌挪用1500多萬元的行為早在2000年就已發生，但直到2004年才被發現，說明了公司信息的不透明，歸根到底還是公司法人治理結構「形具而神散」。還有一點需要指出，金融監管的缺位也是事件發生的原因之一。第四大股東華世商貿的四位主要股東均為鄭俊懷等高管的親屬，如此重要的關聯信息卻一直不為人知。近段時間來，關於MBO、變相MBO等經濟學術語充斥於事件的報道中。MBO即企業管理層收購，是一種特殊的股權轉讓方式，管理者通過收購股權成為企業所有者，其工作積極性會得到激勵提高。在國企改制中，MBO一度很熱。被媒體熱炒的伊利涉嫌MBO行為，即公司於2002年投資3億元購買國債，直到2003年年底，公司尚持有國債2.91億元。在此期間，2003年7月，總部設在浙江金華的金信信託公司以2.8億元總價，從呼市財政局手中將伊利所有國有股購得，成為第一大股東。上述兩筆交易恰好吻合，而國債可以在市場隨時折價回購變現為資金，再加之其他一些原因，導致人們懷疑高管們在搞變相MBO，即拿公司的錢為自己買公司股權。「成績和榮譽只屬於過去。」懸掛在集團總部二樓的大標語引人注目，但願風波帶來的陣痛也會很快成為集團的「過去」。董事會全面改組現有領導班子，原呼市國資局局長李雲卿全面負責鄭俊懷負責的事務，總裁負責全面生產經營。經歷了96個小時沉默後，集團股份公司(600887)終於開口說話。21日中午，集團首次正面對外證實包括鄭俊懷在內的5名高管被內蒙古自治區人民檢察院刑事拘留，並將於今日(22日)發布確認公告，圍繞的謎團似乎正在被逐漸解開。

I. 伊利這個公司的發展前景誰能分析下

我國目前的行業發展空間巨大，我國奶製品人均消費量不足世界水平1/5。目前，我國人均乳製品消費量約20公斤，不足世界水平1 /50。以2009年我國人均液體乳消費量12.6升對比日本35升/韓國44升，也存在較大提升空間。而上游資源與終端消費資源的分散造成整個乳業的產業鏈兩頭分散中間集中的局面，這必然要求企業能夠掌控上游奶源與下游渠道，以加強自身控制上游成本和下游渠道的能力。未來能夠在行業中穩固地位、獲得發展的企業必然是掌握奶源和渠道的企業。伊利即使其中最亮眼的一個。
在城鎮人均收入突破1000美元之後乳業從2002年開始第一輪快速增長期(從2002年2.7升起步，年CAGR24.62% )，而今年農村人均收入也正式突破2002年城鎮人均收入水平，乳業一次騰飛可期。
伊利二大黃金基地分布在我國黃金奶源地帶。我國黃金奶源帶分布在北緯40度至47度，集中全國70%的奶牛和超過60%的原料奶，適合養奶牛，產量大、質量高。伊利擁有二大黃金基地:錫林郭勒大草原(13世紀皇家牧場);呼倫貝爾大草原(紫花首蓓的營養堪比雞蛋);新疆人山大草原(日照時間
長達16小時)。
多種方式有效掌控奶源，強化食品安全。伊利很旱就將奶牛養殖從傳統的散養方式轉變成為規模化、專業化的飼養方式，推出了奶源轉型升級的4種模式:企業自建牧場、合作牧場、大型牧場園區以及奶聯社。進而，有效的控制住奶源質量，在食品安全方而從根源上走在行業前列。
2010年公司進行了大規模的生產基地投資，原奶價格上漲雖然影響毛利率，但考慮到公司未來自有奶源地擴大將有利於公司維持成本的穩定，也有利於公司提高毛利率水平。公司基本面對股價有較好支撐。

J. 伊利選擇的是什麼ERP

伊利實業集團股份有限公司最近選擇採用Oracle ERP解決方案，以應對商業挑戰，實施精細化管理，增加市場覆蓋，同時，也為今後實現集團躍升全球乳業巨子的戰略目標提供強有力的支撐。該ERP項目目前正在實施當中，此舉有助於鞏固和進一步提升甲骨文公司在中國乳品製造行業的IT解決方案提供商的領導地位。

伊利集團成立於1993年，是中國最大的乳業公司，也是中國最重要的快速消費品製造企業之一，2006年奶製品銷售額超過20億美元。集團已訂立了在2010年躍居全球乳業20強, 2015年進一步成為全球乳業10強的宏偉目標。

然而, 隨著企業規模的迅速壯大和快速發展，集團公司在生產、營銷、渠道和供應鏈管理等方面面臨越來越大的挑戰，原有的零散的信息化模塊已遠遠不能滿足業務向縱深拓展的需要，由此,各業務部門迫切要求集團能建立一套從生產到銷售、從出廠到分銷、從供應鏈上游到下游都能實現集中控制、統一管理的ERP系統，以達到實施精細化管理，增加市場覆蓋面的目的。

經過IT專家的綜合評估和鑒定，伊利最終選擇了Oracle 電子商務套件(E-Business Suite)。伊利集團選擇的Oracle ERP解決方案，包括了財務管理、采購管理、庫存管理、訂單管理、流程製造管理和每日智能管理等模塊。該ERP項目的實施，將幫助伊利集團對不同業務板塊和產品線進行有效的信息管理，大大提高企業績效分析水平，及時應對現有和將來出現的各種挑戰。同時，Oracle 靈活開放的架構和平台，將提高項目實施的敏捷性，從而幫助客戶降低實施風險和總體擁有成本。

伊利集團信息工程部總經理王曉剛表示：「在我們採用最佳商業實踐的道路上，選擇Oracle應用產品具有戰略意義。它集中了我們關鍵的商務流程，讓我們可以對不同業務板塊和產品線進行有效的信息管理。Oracle ERP解決方案使我們分析企業績效成為可能，這樣我們就能夠及時應對現有和將來出現的各種挑戰。我們選擇Oracle ERP解決方案是因為它能帶給我們最大的價值和利益，其靈活開放的架構可以與我們現有的系統更好地融合，提高了我們實施的敏捷性，降低了我們的實施風險和總體擁有成本。」

伊利集團下設液態奶、冷飲、奶粉、酸奶和原奶五大事業部，所屬企業130多個，生產的品種上千個。在高速發展之後，伊利實業集團股份有限公司董事長兼總裁潘剛先生認為伊利要成為中國第一個世界級的食品品牌，在管理、營銷和服務上，伊利和全球一流公司相比還有差距，於是在2005年決心推行全球化管理理念，通過對原有制度流程進行全面深刻的梳理，伊利各事業部、各工作崗位在縱向挖掘和橫向連接上都實現變革。在2006年底與Oracle合作建立ERP系統正是為了使這些變革的效益在可執行的平台上得以實現，從而使伊利獲得可持續的發展能力，以實現進入世界乳業20強的戰略目標。

據悉，伊利集團的ERP項目已於2007年2月首先在集團下屬的液態奶事業部開始實施，目前實施順利。

甲骨文公司大中華區企業應用軟體(製造/零售/分銷業)副總裁王春文表示：「目前中國擁有很多世界領先的CPG(快速消費品)製造廠商。作為全球最大的企業軟體公司，Oracle面向CPG的行業解決方案本身所具備的全球最佳業務實踐由於在中國多家領導性的消費品行業的長期應用，已成功的融合了國內的管理經驗，成為中國消費品企業創新的管理平台。我們在消費品行業的優勢是不但具有核心的ERP系統，而且更具有領先的需求管理、渠道管理和物流管理等解決方案，而這些方面的改善對消費品企業公司的效益提升具有重要的意義。由於甲骨文公司對中國CPG行業有很深的洞察力，在中國市場已擁有廣泛的客戶群和成功案例，包括青島啤酒、光明乳業、匯源果汁、珠江啤酒等著名企業。我們衷心祝願伊利集團通過利用先進的信息產品和解決方案不斷提升企業競爭力，在激烈的市場競爭中取得更大的勝利。同時,我們承諾將幫助更多的中國的CPG企業在新一輪的競爭中能勝出。」