阿里巴巴電子商務價值鏈

『壹』 請教關於海爾與阿里巴巴電子商務經營模式的不同

對比一下就不同嘍 一個是傳統的公司質量品牌經營模式一個是現代通過信息整合和創意組合的敬仰模式 如果說明白點就是 海爾是憑的是苦力 阿里巴巴憑的是頭腦 再說白了他們的經營精髓 海爾：一分錢一分貨 阿里巴巴：抓住人們最想要的（例如免費） 首先是海爾 服務和質量為主 海爾以近乎完美的形象成為中國企業在世界的代表，海爾首席執行官張瑞敏對「海爾現象」的解釋只有四個字：速度、創新。 2005年底，海爾宣布進入全球化品牌戰略階段，這是海爾戰略的第四個轉折點，但在海爾選擇了新一輪的進攻之後，它的創新之路卻似乎也發生了一些變化。 就像傑弗里·摩爾所說，大公司並非不創新，相反，大公司里進行的創新數量有時多得驚人，但它們未必和經濟目的直接掛鉤。目前海爾平均每天申報1.8個專利，1.5天出一個新產品，創新使海爾成為世界第六大白電製造商。但種種跡象表明，以白色家電起家並始終將白電作為重心的海爾集團，正在被對手所趕超。 在2006中國科技百強榜單中，海爾名列第89位，較上一年下降了61位。2005年，海爾的主營業務收入為165.09億元，而市場上另兩大家電巨頭格力為182.48億元，美的為213.13億元；凈利潤方面，海爾為2.39億元，格力和美的則分別為5.08億元和3.82億元；凈資產收益率相差更為懸殊，海爾為3.5％，格力和美的分別為18.72％和12.48％。 同時，海爾的國際化進程也不像預計中的那麼迅速，海爾的目標是在美國、歐洲、日本三大市場取得成功，而這三大市場分別注重的是渠道、設計和質量，海爾能否順利破局目前還看不到跡象。 通過業務流程再造海爾克服了人的惰性，但現在，海爾能否克服其創新過程中所積累的惰性，順利升級到「國際版」？ 文化—階段性落伍 8年前，張瑞敏稱之為「內部模擬市場化」的管理革命在海爾悄然開始，現在這個革命被稱為SBU（Strategical Business Unit，即策略事業單位），通俗地理解，這場「運動」是要把海爾的數萬名員工，都變成一個個「小老闆」。也就是說，集團戰略會落實到每一位員工身上，而每一位員工的策略創新又會保證集團戰略的實現。既有大企業的規模，又要有小企業的靈活性。 這種「人單合一」的模式曾給海爾帶來巨大的市場和豐厚的利潤，並成就了海爾在中國家電行業的王者地位。但時間行至2006年，海爾所遵循的企業文化理念—追求客戶滿意最大化—雖然有些落後了。 張瑞敏多次強調海爾的核心競爭力是「獲取客戶和用戶資源的超常能力」，但現在，海爾似乎陷入了客戶服務的誤區。 日本富士常葉大學流通經濟學院副教授中原龍輝介紹說，企業文化的發展通常要經歷四個階段：內部顧客價值階段（企業只關心內部員工的價值）；外部顧客價值階段（企業視用戶為上帝）；經營者的滿足階段（實現利潤，達到企業經營目標）；最後是企業外的顧客、企業內的顧客以及企業的經營者或管理者得到共同滿足的階段。 目前海爾的企業文化和國內大多數企業一樣處於第二和第三階段並行，但對於一個跨國公司來講，仍在沿續這種文化顯然已經落伍了。 當然，海爾建立了一套完整的以用戶價值為中心的市場價值鏈來對此予以保證。但這是一條直線式的價值鏈，它雖然使海爾獲得了最具親和力企業的公眾口碑，但卻忽略了內部顧客—員工的價值，而這終將影響外部顧客價值的創造。 戰略—保守的多元化 1991年，海爾兼並青島空調器廠開始推行多元化戰略，很快，冰箱、空調、洗衣機、冰櫃四駕馬車成為拉動海爾快速發展的龍頭產品。 但相關多元化並沒有讓海爾滿足，它迅速走上了一條非相關多元化之路。 1995年，海爾進入醫葯領域，隨後又進入了保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟體、物流、金融等十多個領域。但情況並不樂觀。海爾葯業至今依然虧損；海爾投資的「海爾大嫂子面館」連鎖店目前大多數已經關門；海爾電腦自上市以來就一直持續虧損，並曾一度退出市場；海爾手機在國內手機中也並無優勢可言。至今，海爾仍在為其多元化每年投入大量資金。 中原龍輝表示，多元化無可厚非，但海爾能否在進行多元化的同時確保多元化所必須的各種經營資源將成為關鍵因素。不同的業務所需經營模式也不盡相同，但海爾在其他市場卻一直採用它的家電經營模式。 以手機為例，海爾曾試圖把它成功的家電經營模式復制到手機行業來。手機

『貳』 關於阿里巴巴的問題想請教一下

你的問題很有深度，想必是真想了解這一系列問題吧。
不過單單讀一些論文是沒用的，如果可以，摻入其中體會一下會更有成效。祝你成功。!

阿里巴巴公司商業模式剖析

踐將證明DOTCOM是一種很好的商業模式，一部份企業已經能夠逐漸體現其中的優勢。在過去的一年中，阿里巴巴的收入增長了400%，並且已經實現了贏利。而且，她好像只是做了一個熱身運動。

阿里巴巴的營運模式是遵循一個循序漸進的過程。首先抓住基礎的，然後在實施過程中不斷捕捉新出現的收入機會。從最基礎的替企業架設站點，到隨之而來的網站推廣，以及對在線貿易資信的輔助服務，交易本身的訂單管理，不斷延伸。

出色贏利模式符合：贏利的強有力，可持續，可拓展。

架設企業站點

或者認為架設企業站點，沒有稀奇的地方。但是重要的不是做什麼，而是如何去做。

架設企業站點的毛利率從來很高，網站的託管意味著收入上存在延續性，今年獲得了一些製作費，明年可以獲得託管費用。但是很少有企業把它理解為是一項重要的業務，理由在於這是一個高度離散的行業。你可以很從容的獲得一個或者幾個製作企業站點的機會，但不等於能夠獲得很多。這里存在收入收集上的困難。有一些公司主營這項業務，她們往往將業務定格在高端客戶。

阿里巴巴是一個很大的商業社區站點，這就是說她有與許多潛在顧客頻繁接觸的機會。更重要的是她能順利的把潛在機會轉化為現實收入。阿里巴巴的目標受眾每年都要參加許多類似廣交會之類的展銷會議，這時候阿里巴巴的工作人員就出現了，有一些低成本的推廣活動。線上與線下的營業推廣相結合，實踐證明能有效的收集商業機會。

中小企業存在很大的伸縮性，這是說業務流程和業務規模都在迅速的發生變化。有時候她或許會找鄰居幫助設計一個主頁，這在當時可能已經足夠了，但是很快她就有了更高的需求，這就超過了鄰居的能力。阿里巴巴則有能力提供從低端到高端所有的站點解決方案。她能在企業的成長過程中獲得全部收益。

更大的優勢在於製作商品交易市場型的站點。阿里巴巴只是替商品交易市場做一個外觀主頁，然後將其鏈接在自己的分類目錄下。交易市場有了一個站點，實際上這和阿里巴巴的站點是同一個站點，這就提高了被檢索的機會。

網頁設計畢竟是一項傾向於勞動密集型的業務。網站設計其實和開發應用程序沒有什麼不同，這是說存在國際轉包的內在需求，這和印度班加羅爾的故事相同。這也解釋阿里巴巴為什麼把她的人手更多集中在勞動力成本相對低廉的杭州。國際轉包的實現除了需要品牌，還要有對應的機構設置。無疑，阿里巴巴一直就是往這一方向走。

站點推廣

對於網站的媒體定為一直十分模糊，她應當是廣播式的，還是特定用戶檢索式的？

其他從事於企業站點設計的公司存在一個很大的問題，沒有對應的推廣能力。而網站設計一旦完成，推廣是自然需求。網站實際上是另一種媒體，廣告收入對大多數網站都很重要。無論一些針對企業的服務是否被稱之為廣告。

廣播式的模式容易讓人理解，但是邏輯上我們更傾向於檢索式的。原因很簡單，網站首頁的空間是有限的，換句話說注意力本身是一種稀缺資源。一些站點的合適位置已經充滿了形式各異的廣告，我們忍不住困惑，增長的潛力在那裡？如果我們定義為檢索式的，這同時就表明了有幾乎無限可供銷售的廣告位置。這好像就是最初網站在股市受到追捧的原因。

跟大多數人的認識相反，中小企業存在很強烈的營銷願望。這一願望沒有更多轉化為現實的理由是：首先通常營銷的費用超過了中小企業可承受的范圍。其次以前並不存在相應很好的方式。

在阿里巴巴今天的收入中，站點推廣的收入佔了一半還多。「中國供應商」和「網上有名」。「中國供應商」面對的是出口型的企業，「網上有名」則針對內銷或工廠的出口主要以買斷形式進行的那一種。其中的價格依據是，如果某家企業願意以3萬人民幣的價格租賃兩周的廣交會展銷攤位，那麼她為似乎也會願意以同樣的價格購置一年的在線展銷時段。今年這一價格已經上升到4萬。

對於一個新生事物，某種意義上阿里巴巴要證明服務的有效性。阿里巴巴有一個系統服務的思維。除了在網站上的頁面設置，還可以通過「商情快遞」郵件雜志，檢索上的優先派序。至少她能證明付費的顧客要比免費的客戶有更多的機會。有人願意以6萬人民幣的價格，以便獲得更多的服務內容。

誠信通

網路可能是虛擬的，但貿易本身必須是真實的。

信用分析是企業的日常工作。這很好解釋，網友們在拍賣網站上的交易並不是每一次都那麼如意。易趣的統計表明在同通過身份認證但只有少數交易經歷的所謂一星級顧客交易中，有6%最終受到了投訴。都一樣，企業間交易存在相似的壓力，所不同的是企業對此有更高的敏感性。

在線貿易一方面體現了采購行為更充份的競爭性，另一方面企業對網路信息本身充滿了質疑。「誠信通」作為一項服務不難理解。可以在「誠信通」上出示第三方對其的評估，企業在阿里巴巴的交易記錄也有據可循。問題是這項服務本身是否會非常成功。阿里巴巴顯然是希望所有的注冊會員都使用這項付費的服務，最起碼新注冊的用戶是如此。

這個問題的確非常有趣。

如果這一預想符合了現實，大多數的企業都購買了「誠信通」，那麼意味剩下少數也會購買，即便不購買也不再重要。每個「誠信通」的價格都很便宜，但對網站而言幾乎不存在成本。這就是說阿里巴巴的運營業績將會非常的成功。另一種可能是只有少數企業購買了，這就存在用戶流失的問題。類似於阿里巴巴模式的網站今天多如牛毛。

阿里巴巴的認識是，首先他們在前期的努力已經吸納了國際貿易中最活躍的顧客群。另一方面在線交易本身必須實現其嚴肅性。「如果某一商人在支付最基本的費用上都存在問題，那麼他根本就沒有資格從事生意本身。」我想這一邏輯應該被認為是正確的。

貿易通

有關「貿易通」的收費一直沒有行動起來，但這卻是最初也是最重要的願望。

阿里巴巴的定義是從企業的每一次日常交易中抽取傭金，這在前期被輿論認為是不可能的，原因在於B2B貿易存在重復交易，企業通常不會一次就更換一家供應商。這樣企業很容易繞開任何中介。這又是一個沒有思維，就迅速下判斷的例子。當然並不是這樣的。

「貿易通」可以理解為是一種訂單管理軟體。我想很多IT評論人都忽略了阿里巴巴這一項服務，實際上它對阿里巴巴未來的潛在影響最大，絕對不能看成電子郵件的豪華版。這里有一個觀念上的不同，產品重要的是需求，而不是技術表述。雖然這肯定傷害了技術人士的感情。

我們知道企業是通過表單來管理的。表單在企業內部肯定是統一的，但企業與企業之間的表單則形式各異。這不但造成了表單理解上的不同，而且根本是很難作後期的管理。「貿易通」則解決了這所有的問題。而且操作中存在很強的可行性，可以通過短消息捆綁按次計費。這一服務所面臨的價格敏感性很小，而且存在一個很大的數量。

「貿易通」延伸了企業軟體託管的思路。既然企業願意將表單放置在第三方的伺服器上，那麼其它企業應用的軟體是否夜可以依據這一思維呢？或者說網站可以逐漸將這一服務升級，而企業端畢竟只需要一個瀏覽器。

結語：這里的核心是，阿里巴巴致力於企業間的電子商務，但這不等於說必須要等到一個各個方面都十分理想化的狀況，才能夠實現贏利。這一過程的本身就是高附加值的。這一過程本身的收益是如此豐厚，以至於理想目標的終點也不再那麼重要。

『叄』 阿里巴巴產業價值鏈如何優化其總體戰略

阿里巴巴是一個非常出名的集團，也是國內，全球領先的電子商務服務企業，它裡面主要的價值鏈進行有序的操作的。阿里巴巴的虛擬價值鏈把信息從企業的價值活動中獨立出來，但是每個信息的價值活動既有獨立性又有關聯性，從而形成一個完整的獨立整體。整個網站的信息與資源循環利用，又可以接受發展，從而製造出一個龐大的網上貿易市場。

『肆』 從電子商務生態鏈角度分析阿里巴巴的成功原因

阿里巴巴是一個以信息交換為技術基礎、以價值鏈的理論系統為理論基礎的一個在供應商、生產商、銷售商、用戶、銀行等之間建立起價值鏈轉移、多方共贏的生態圈的綜合電子商務平台。

『伍』 請舉例說明移動電子商務價值鏈哪些地方與企業,行業價值鏈是有區別的

1產品及服務的生產環節。這一環節不僅包括原有的生產企業及傳統服務提供者，而且還包括為網路應用提供內容及服務的網路內容服務提供商，如新浪、空中網、3G門戶、淘寶網等。 2.產品及服務的信息搜集和定製環節。這一環節的參與者中，不但有產品服務製造商、消費者，而且還有為用戶提供移動終端產品的製造企業，比如諾基亞、蘋果、聯想等移動終端製造商，以及網路、騰訊、UC等信息搜索提供商。 3.產品配送環節。該環節的重要參與者就是具有高度信息化的物流企業，如順豐快遞、急宅送、EMS等。 4.支付環節。要順利解決移動支付問題，僅僅依靠移動網路運營商是不夠的，它的「手機支付」業務在B2C、C2C市場已經顯得力不從心。因此，傳統金融機構及第三方支付的參與是解決移動電子商務支付瓶頸的必然選擇[8]。如PayPal（易趣公司）、支付寶（阿里巴巴公司）、財付通（騰訊公司）、易寶支付（Yeepay）、百付寶（網路C2C）、網易寶（網易公司）、匯付天下以及各類金融機構推出的網銀等。

『陸』 請用價值鏈分析方法剖析淘寶的價值生成過程，並根據這個過程判斷淘寶的核心競爭力有沒有改進的地方

這我可幫不了你！！只能是改進服務水平，用戶需要啥你改啥！

『柒』 構成移動電子商務價值鏈的主要環節有哪些

1. 產品及服務的生產環節。這一環節不僅包括原有的生產企業及傳統服務提供者，而且還包括為網路應用提供內容及服務的網路內容服務提供商，如新浪、空中網、3G門戶、淘寶網等。 2.產品及服務的信息搜集和定製環節。這一環節的參與者中，不但有產品服務製造商、消費者，而且還有為用戶提供移動終端產品的製造企業，比如諾基亞、蘋果、聯想等移動終端製造商，以及網路、騰訊、UC等信息搜索提供商。 3.產品配送環節。該環節的重要參與者就是具有高度信息化的物流企業，如順豐快遞、急宅送、EMS等。 4.支付環節。要順利解決移動支付問題，僅僅依靠移動網路運營商是不夠的，它的「手機支付」業務在B2C、C2C市場已經顯得力不從心。因此，傳統金融機構及第三方支付的參與是解決移動電子商務支付瓶頸的必然選擇[8]。如PayPal（易趣公司）、支付寶（阿里巴巴公司）、財付通（騰訊公司）、易寶支付（Yeepay）、百付寶（網路C2C）、網易寶（網易公司）、匯付天下以及各類金融機構推出的網銀等。

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『捌』 阿里巴巴的主要業務是哪些

1、淘寶網

淘寶網創立於2003年，是以商務為導向的社交平台，通過大數據分析為消費者提供既有參與感又個性化的購物體驗。

在淘寶網上，消費者能夠從商家處獲取高度相關、具吸引力的內容及實時更新，從而掌握產品與潮流資訊並與其他消費者或喜愛的商家和品牌互動。平台上的商家主要是個體戶和小企業。

2、天貓

天貓創立於 2008年，致力為消費者提供選購品牌產品的優質購物體驗。多個國際和中國本地品牌及零售商已在天貓上開設店鋪。

全球速賣通創立於2010年，是為全球消費者而設的零售平台，其主要買家市場包括俄羅斯、美國、巴西、西班牙、法國和英國。世界各地的消費者可以通過全球速賣通，直接從中國製造商和分銷商購買產品。

3、阿里巴巴國際交易市場

阿里巴巴國際交易市場是阿里巴巴集團最先創立的業務，目前是領先的全球批發貿易平台。

阿里巴巴國際交易市場上的買家來自全球200多個國家和地區，一般是從事進出口業務的貿易代理商、批發商、零售商、製造商及中小企業。阿里巴巴國際交易市場同時向其會員及其他中小企業，提供通關、退稅、貿易融資和物流等進出口供應鏈服務。

4、1688

1688（前稱「阿里巴巴中國交易市場」）創立於1999年，是中國領先的網上批發平台，覆蓋普通商品、服裝、電子產品、原材料、工業部件、農產品和化工產品等多個行業的買家和賣家。1688為在阿里巴巴集團旗下零售平台經營業務的商家，提供了從本地批發商采購產品的渠道。

5、阿里媽媽

阿里媽媽創立於2007年，是讓商家和品牌在阿里巴巴集團旗下電商平台及第三方平台投放各類廣告信息的網上營銷技術平台。阿里媽媽通過其聯盟營銷計劃，讓商家於第三方網站和手機客戶端投放廣告，從而令營銷和推廣效果觸達阿里巴巴集團電商平台以外的平台和用戶。

6、阿里雲

阿里雲創立於2009年，為阿里巴巴集團旗下的雲計算業務。Gartner及IDC的資料分別顯示，阿里雲是全球三大基礎設施即服務（IaaS）供應商之一以及中國最大的公共雲服務供應商。阿里雲向阿里巴巴集團電商平台上的商家以及初創公司、企業與政府機構等全球用戶，提供一整套雲計算服務。

7、菜鳥網路

菜鳥網路是阿里巴巴集團旗下業務，致力於滿足現在及未來中國網上和移動商務業在物流方面的需求。菜鳥網路經營的物流數據平台運用物流合作夥伴的產能和能力，大規模實現商家和消費者之間的交易。此外，菜鳥網路使用數據洞察和科技，來提高整個物流價值鏈的效率。

8、螞蟻金融服務集團

螞蟻金融服務集團專注於服務小微企業與普通消費者。螞蟻金融服務集團正打造一個開放的生態系統，與金融機構一起，共同為未來社會的金融提供支撐。螞蟻金融服務集團旗下業務包括支付寶、螞蟻聚寶、芝麻信用和網商銀行等。

(8)阿里巴巴電子商務價值鏈擴展閱讀：

阿里巴巴的成長路徑和商業模式

阿里巴巴集團是當前中國最大網上貿易市場，也是中國最具影響力的互聯網公司之一。由於其獨特且有預見性的戰略眼光，及在模式上的持續創新力，使其在成立後僅用幾年的時間就由一家名不見經傳的小公司成長為世界級互聯網巨頭。

阿里初期的商業布局多為水到渠成，隨著2003年淘寶上線以來的快速發展，在線支付的安全問題日漸突出，為了解決中國市場誠信問題，阿里於2004年推出第三方支付產品支付寶，涉足互聯網金融，依託海量交易及電商的獨特場景，在很長一段時間內保持一家獨大的局面。

2007年，阿里巴巴網路有限公司在香港聯交所上市，充沛的資本資源推動阿里步入高速發展階段。隨著阿里平台中小企業賣家資源的沉澱積累，

及激增的業務量，軟體、阿里雲、中小企業融資、物流等電商服務類業務相繼應運而生，阿里巴巴的發展戰略逐漸向電商服務端轉移，至此阿里以電商為核心的生態閉環初具雛形。

阿里巴巴除了深耕電商產業鏈建造閉環生態、開發賣家資源外，充分利用其在金融、技術、廣告等領域的資源及經驗，融會貫通，十餘年用戶行為及交易數據資源的積累是其未來業務跨界擴張的原動力。

2012年，阿里提出「平台、金融、數據」戰略精準卡位，一方面深化對中小企業的增值服務，一方面積極尋找跨界業務結合點，挖掘買家資源，撬動消費者市場。

通過數十起橫向收購，阿里的觸角已深入娛樂、金融、生活服務、醫療等多個與消費者息息相關的領域，以數據為核心的多元化大生態正在形成。

『玖』 阿里巴巴的價值承諾是什麼

阿里巴巴的使命
促進開放、透明、分享、責任的新商業文明
在傳統的商業社會中，企業只是獨立的個體，它們為獲取最大的利潤，而只以特定的方式與供應商和客戶互動，這無疑是零和游戲。我們卻相信互聯網正改寫這游戲的規則。互聯網促使訊息流通，讓世界各地的小企業可實時合作，更讓他們有機會與一向掌管市場的大企業看齊。我們相信互聯網可協助中小企解決它們長久以來在采購、銷售、管理及融資方面的問題，並讓它們通過網上協作，與大企業一同享受規模經濟所帶來的效益。
在新商業文明裡，價值鏈中的不同人士，如生產商、供應商、分銷商及客戶，有著更為密切的關系，可謂環環相扣。互聯網為他們帶來更多機會，讓他們共享成果，創造雙嬴局面。那些著眼短線利益的商人、壟斷市場的企業、不開放消息的中間人、無恥的生產商及行騙的人，終會被市場淘汰；只有那些目光遠大、樂於在商業生態系統中分享和合作，懂得為客戶、員工及環境設想的人，才會取得成功。
阿里巴巴集團正與小企業、創業家及消費者攜手，通過互聯網及我們的多個平台，共同推動新商業文明，主張企業對新思維持開放態度、提升運營透明度、主動分享知識和資訊，以及對主要持分者負責。
阿里巴巴的願景
分享數據的第一平台
幸福指數最高的企業
「活102年」
阿里巴巴集團擁有大量市場資料及統計數據，為履行我們對中小企的承諾，我們正努力成為第一家為全部用戶免費提供市場數據的企業，希望讓他們通過分析數據，掌握市場先機，繼而調整策略，擴展業務。我們同時希望成為員工幸福指數最高的企業，並成為一家「活102年」的企業，橫跨三個世紀（阿里巴巴於1999年成立）。
阿里巴巴的價值觀
我們堅持「客戶第一、員工第二、股東第三」。
阿里巴巴集團有六個核心價值觀，是我們企業文化的基石和公司DNA的重要部分。該六個核心價值觀為：
客戶第一： 關注客戶的關注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長
團隊合作： 共享共擔，以小我完成大我
擁抱變化： 突破自我，迎接變化
誠信： 誠實正直，信守承諾
激情： 永不言棄，樂觀向上
敬業： 以專業的態度和平常的心態做非凡的事情

『拾』 求：阿里巴巴的出現對行業價值鏈的影響

之前：生產廠家---總代理---各地市代理商--零售商---消費者
之後：生產廠家----零售商---消費者

取消了很多中間環節的費用。