電子商務采購模式案例

❶ 太太口服液電子商務案例分析

SAP案例——太太葯業
讓健康永駐
——SAP為健康元葯業「當家」
健康元葯業集團股份有限公司（即原「深圳太太葯業」，於2003年12月更名為「健康元」，以下簡稱健康
元）成立於1992年，是國內大型制葯業綜合性集團。（網址：http://www.joincare.com/1024.htm）
它旗下擁有「太太葯業」、「麗珠制葯」， 「海濱制葯」、「健康葯業」、「山東健康」等眾多知名醫葯企業，
產品涵蓋處方葯、非處方葯及保健品三大領域，其銷售網路遍及全國200多個城市。
健康元從2002 年開始實施第一期信息化工程，至今年年初，已經完成了三期，成功的將FI、CO、MM、
SD、PP等5大模塊植入到遍布全國的50多個分支機構運營中，信息化建設已經初具規模。
曇花一現的同行預示著經營風險
保健品行業在中國有個著名的「5 年定律」——「輝煌5 年，銷聲匿跡」，並且，在過去10 多年裡，這一定律
還反復的被實例印證。
不過，這一定律也有被打破的時候——「太太葯業」 （健康元葯業集團的前身）不但沒有銷聲匿跡，還由一個
單一保健品企業發展成為擁有兩個GMP認證的現代化大型制葯及保健產品的工業基地，涵蓋處方葯、保健品、
OTC的綜合性制葯集團：健康元葯業集團，其「太太口服液」系列已經成為保健品中長盛不衰的著名品牌。
健康元的董事長朱寶國認為：健康元能走出這個定律，得益於三個層面上的卓有成效的工作：一個是管理，一
個是創新，還有一個是行業內的資源整合。其中，藉助信息化重塑現代化的管理流程和制度，藉助先進的信息
化手段進行管理，是健康元在這三個方面展開工作的基礎和源動力。
健康元是根據其自身發展的實際歷程得出這個結論的：
l 創業3 年後，隨著業務的不斷發展和延伸，健康元意識到需要改造原有的銷售管理體系：最初健康
元的銷售體系是與承銷商合作，以承包銷售量的形式進行銷售工作。承包銷售制度使得健康元在各
區域市場的運作顯得無序且雜亂，各承包商之間的資源爭奪和重疊現象很難避免，且不利於公司管
理。
l 其次，承包分銷制度使得各區域市場都由當地經理一手打理，客戶資源、銷售渠道，甚至連部分廣
告的投放都控制在當地經理手中，銷售經理手中掌握的資源無法轉化為公司資源。
l 第三，財務管理偏重於原始會計核算，管理會計、管理決策支持職能得不到發揮。這不但不利於公
司統一掌控，而且使得經營風險越來越大，規避風險的能力也越來越弱。
2
l 最後，隨著業務的發展，健康元遍布全國的龐大的分銷網點使得跨地域管理成為了負擔——總部與
這些分支機構之間的信息傳遞主要是通過傳真和電話進行，總部不能及時了解各分支機構的實際運
行情況和需要，物流、客戶資源、庫存、應收賬款等重要經營信息都嚴重滯後，銷售部門和生產部
門溝通不流暢，供貨與需求不能夠很好吻合。而且，這些生產經營信息與財務信息的脫節現象嚴重，
造成了業務信息與財務信息的分離，財務報表不能准確及時地反映當前的業務狀況，決策層不能及
時的了解到最新的情況。
健康元認識到，只要這些問題存在，不但管理上混亂，創新效率低下，而且也別希望能通過整合同行業資源來
逐步完善其業務組成。
因此，健康元決心通過信息化來推動其管理流程的重組和再造，整合公司資源，為業務多元化的拓展，整合外
部資源的工作打下良好的基礎。
選型
在選用SAP之前，健康元曾經上馬了一套分銷管理業務系統，用來管理物流、客戶資源、庫存、應收賬款等方
面的信息流。
但這套系統相對比較簡單，適合規模較小、業務流程相對比較簡單的公司。對於健康元這樣經營網點較多，業
務數據量大、種類多，而且比較分散，產業鏈較長的企業來說，並不適合。因此這套系統給企業管理帶來的改
變並不大，並未能幫助企業實現內部完全的資源共享，各種信息流並未給規避決策風險提供應有的幫助。
有了這個經驗，健康元決定在信息化選型方面遵循這樣的一些原則：
l 能幫助健康元理順業務流程：不但能將分散的資源通過信息流變為企業資源，而且還能規范業務流
程，建立現代企業的管理制度，提高管理水平和生產、組織效率；
l 有效的幫助企業規避經營風險：信息化後，不但企業業務流程應該在信息流中得到充分的反映，而
且市場上的變化也應該能通過業務流程的信息流，即時的在系統中反映出來，便於企業管理層根據
財務狀況、銷售狀況、生產組織等方面的情況對企業進行分析、管理，以幫助健康元作出最適合市
場環境和企業發展的決策，以有效的規避經營風險。
因此，健康元經過慎重考慮，最終選擇了SAP 的信息化解決方案。健康元的這個選擇，除了SAP 的方案能滿
足其上述企業訴求之外，還有以下的一些特點，這些特點大大增強了健康元成功實施信息化的信心：
l SAP 在業界具有很高的知名度，其R/3 軟體在當時是成熟的企業信息化控制平台；
l SAP 的解決方案在醫葯行業擁有很高的聲譽，同時在世界醫葯行業中擁有諸多的成功經驗；
l 國內、外領先的醫葯企業大都採用了SAP 的解決方案，因此SAP 的方案集成了很多的、世界先進的
管理經驗——使用SAP 的解決方案，更便於健康元與國際接軌。
實施與管理變革同步
在實施信息化之前，健康元曾經嘗試過若干次的管理流程改造，例如：在1996年，健康元將各區域市場的承包
制改為由公司統一劃撥費用進行運作的費用制，將其銷售隊伍全部轉為「正規軍」。健康元此舉是想加強「中央
集權」，將資源都牢牢的控制在集團公司的手中。雖然這次改制最終取得了相當的成功，但是原本在各銷售區域
就消化掉了的各種紛雜的經營信息和財務信息，現在由於要逐級上報、處理，從而形成了新的管理難題。
因此，健康元的最高領導層認識到：要想從根本上解決以往難以解決的管理流程上的問題，就必須在信息化改
造過程中再造管理流程，並決心將此作為本次信息化要完成的最重要的目標之一來完成。
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由此，健康元選取了SAP 的R/3系統作為平台，並根據自身的訴求和實際情況，制訂了相應的實施計劃，將整
個信息化進程自總部到全國分支機構分成三個實施階段，並為此成立了一個由資訊部牽頭、財務部門總監任主
管的實施隊伍，選擇了高維信誠與神州數碼作為項目實施顧問。目前，這三個階段的工作均已完成，並成功上
線運營。至此健康元在全國范圍內的五十多個分部的日常經營活動均已納入了公司的信息化系統，健康元的管
理和生產經營流程的再造也成功完成，搭建起了一個可在全公司范圍內使用的信息化經營平台。
l 從2002年3 月開始的第一階段，其主要任務是完成總公司和全國各個分部的信息化框架的搭建，並
自上而下的開始管理流程再造：偏重於業務流程使用層面的改造，主要目的是降低工作量、提高效
率，解決了一些原來解決不了的問題。一期項目的實施范圍主要是在健康元的深圳本部開展，實施
內容包括SAP R/3系統的FI(財務會計)、CO(管理會計)、MM(物料管理)、SD(銷售與分銷)、PP(生產
計劃與控制)等五個關鍵模塊。
l 第二階段從2003年開始，目的在於在整個健康元集團范圍內全面構築起一套完善的一體化信息平台，
實現集團總部與下屬各控股公司之間的信息共享，並通過信息化管理平台來規范各控股子公司的業
務流程。在流程上，開展對銷售管理體系的 「組織結構扁平化改造」，改革原有的大區經理制，以
省為單位重點進行銷售管理。
l 第三階段的主要任務是完善和補充，從2004 年開始，至2005 年年初全部完成。這一階段繼續補充
和完善五大模塊的應用，進一步規范了生產和經營流程，並將前兩階段中沒有納入ERP的分部加入
其中。
打破行業經營「定律」
到目前為止，健康元已經「健康的」的走過了其第十三個「生日」，並在不斷的發展壯大，「5 年定律」在健
康元身上並未應驗。
目前，經過企業信息化改造，不但打破了保健品行業的那個著名的「5年定律」，健康元還發展成為了一個成功
的綜合性制葯集團：目前健康元旗下不單擁有「太太葯業」，還擁有「麗珠制葯」，「海濱制葯」、「健康葯業」、
「山東健康」等多家制葯企業，而且各公司的業績都有了大幅度提高——光其旗下的美羅培南原料葯的出口就
在2004年創造了七千萬的銷售額，五千五百萬的利潤。
目前，健康元整個集團的業務組成也變得更為健康，經過信息化整合後的企業整體資源優勢逐漸凸現出來，企
業的抗經營風險能力也大大加強，主要表現在：
1． 總部和各分支的業務流程處理效率方面：
ü 減少了手工工作量，把原有的主要辦公形式——辦公紙張變為計算機辦公形式，從而打破了分處各
地的分支機構與總部直接的時空距離，使總部與各分支機構之間的聯系更為緊密；
ü 通過SAP 系統自動對輸入的信息進行共享、存儲、計算和自動查錯，以及分類和匯總統計功能，使
得健康元整個運營工作進行的有條不紊，在減少了錯誤信息的發生的同時，還大大提高了整個企業
的整體的工作效率；
ü 實施後，由於系統中加強了對產品的生產配方清單（包括產品製造工藝流程和工藝路線）、原輔料
的采購活動、庫存點的設置、葯品批號以及生產工藝環節控制等過程的控制，使得管理者能夠及時
掌握生產計劃及其執行狀態的變化，以及各種物料從原輔料到中間體到產成品狀態變化的跟蹤與控
制。
2． 財務管理和決策支持層面：
ü 實施後，健康元的經營活動變得更具流程化、規范化。同時，對不同產品的成本核算設計了不同的
詳細解決方案，使企業對成本的管理由原來的每月底才能對產品進行最終結算，改進為從生產環節
與生產過程開始到對最終產品進行管理與核算實時的成本管理方式。
ü 通過SAP 系統中的獲利能力分析功能，健康元不但能及時、准確地對每種產品、銷售渠道及地區的
盈利能力進行分析，管理者還可以根據系統即時做出的盈利報告數據，做出最適合市場動向的決策。
這就使得健康元不必盲目生產，並能針對各銷售區域的市場實際情況做出正確的判斷——大大降低
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了企業的經營風險。
此外，SAP 的全球響應服務模式，也使健康元感到了來自SAP 的超值服務：
2004年年底，由於財務部門工作較忙，沒能及時輸入2005年初的預算，導致健康元的基金管理出現問題
——在系統中出現了無法過賬的情況。健康元於是立即通過SAP 的在線幫助系統——OSS-VPN 向SAP
上海求助，但因當時國內缺少基金方面的顧問，而SAP 新加坡也已經下班，於是求助信息轉到了SAP 德
國總部。
SAP 德國總部的咨詢專家在線接到求助後立即與健康元電話聯系，並通過SAP 的在線幫助系統——
OSS-VPN 登入其系統進行檢查，並在發現問題後將解決方法以書面形式發送給健康元，解了健康元的燃
眉之急。其中，德國方面從接到求助請求到解決問題用時僅僅十五分鍾，而此時距健康元向上海SAP 求
助信息的時間，也不過半天。
與國際接軌
本次信息化後，健康元還決定投資1億元資金建立創新葯物研究中心，並計劃到2010年，力求推出1 到2個擁
有自主知識產權、具有一定市場潛力的新葯，以迎接世界市場的挑戰。為此，健康元還計劃與國內外享有一定
聲譽的企業和科研機構合作，以引進國際著名制葯企業的，更為先進的創新葯物研究管理體制。
因此，信息化的管理方式將既是與海外同行合作接軌的「配套工程」，也是健康元未來著重培養的核心能力之
一。健康元認為：葯品研發和相應的知識產權、知識庫信息化管理將在未來成為其信息化改造工作的新重點，
健康元將力爭成為一個技術創新型的高新技術企業，而信息化管理將是企業達到這一目標的重要保障。
「健康元的信息化訴求與健康元的企業發展訴求是一致的。管理者、企業都只有把希望和夢想融入到更高的追
求、更高的目標中去，才有可能超越自身的缺陷。信息化就是賦予人們創造夢想、超越夢想的手段，我們要學
會靈活地應用它，而不是被它所束縛。」健康元已經決心藉助信息化這一手段，達到與國際接軌這一理想的彼
岸。
附錄：技術環境
硬體平台：
惠普 9000 L2000
軟體平台：
操作系統：
惠普UNIX
資料庫：
Oracle 8.17I
該項目中所用的SAP 模塊：
FI：財務會計；
CO：成本會計；
SD：銷售與分銷管理；
MM：物料管理；
PP: 生產計劃
受采訪人：
姓名：袁文波
公司：健康元葯業集團股份有限公司

❷ B2B銆丅2C銆丆2C銆丱2O鍥涚嶇數瀛愬晢鍔℃ā寮忓湪瀹為檯涓鐨勮繍钀ユ堜緥鏈夊摢浜

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1. B2B錛圔usiness-to-Business錛夌數瀛愬晢鍔℃ā寮忔堜緥錛
- Alibaba錛堥樋閲屽反宸達級錛氫綔涓哄叏鐞冪煡鍚嶇殑B2B鐢靛瓙鍟嗗姟騫沖彴錛岃繛鎺ヤ簡鏁扮櫨涓囦紒涓氾紝鎻愪緵渚涘簲閾劇＄悊銆侀噰璐銆侀攢鍞絳夋湇鍔°
- SAP Ariba錛氭彁渚涗紒涓氶噰璐瑙ｅ喅鏂規堬紝甯鍔╀紒涓氳繘琛屼緵搴旈摼綆＄悊銆佸悎鍚岀＄悊鍜岀數瀛愰噰璐絳変笟鍔°
2. B2C錛圔usiness-to-Consumer錛夌數瀛愬晢鍔℃ā寮忔堜緥錛
- Amazon錛堜簹椹閫婏級錛氫互鍦ㄧ嚎闆跺敭涓氬姟涓烘牳蹇冿紝鎻愪緵騫挎硾鐨勪駭鍝侀夋嫨鍜屼究鎹風殑璐鐗╀綋楠屻
- JD.com錛堜含涓滐級錛氫腑鍥介嗗厛鐨勭患鍚堟B2C鐢靛晢騫沖彴錛屾彁渚涘氭牱鍖栫殑浜у搧鍜屽揩閫熺殑閰嶉佹湇鍔°
3. C2C錛圕onsumer-to-Consumer錛夌數瀛愬晢鍔℃ā寮忔堜緥錛
- eBay錛堟槗瓚ｇ綉錛夛細鍏ㄧ悆鐭ュ悕鐨凜2C鐢靛瓙鍟嗗姟騫沖彴錛岀敤鎴峰彲浠ュ湪騫沖彴涓婂嚭鍞鍜岃喘涔板悇縐嶅晢鍝佸拰浜屾墜鐗╁搧銆
- Poshmark錛堢編鍥斤級錛氫笓娉ㄤ簬浜屾墜鏃跺皻鍟嗗搧鐨凜2C鐢靛晢騫沖彴錛岀敤鎴峰彲浠ヤ拱鍗栦簩鎵嬭。鐗╁拰閰嶉グ銆
4. O2O錛圤nline-to-Offline錛夌數瀛愬晢鍔℃ā寮忔堜緥錛
- Meituan錛堢編鍥錛夛細涓鍥界煡鍚嶇殑O2O騫沖彴錛屾彁渚涘湪綰胯㈤愩佸栧崠閰嶉併佹棶娓擱勮㈢瓑鏈嶅姟錛屽苟涓庣嚎涓嬪晢瀹跺悎浣溿
- Airbnb錛堢埍褰艱繋錛夛細鍏ㄧ悆鏈澶х殑鐭縐熸埧鍒嗕韓騫沖彴錛岃繛鎺ユ棶琛岃呭拰姘戝挎埧涓滐紝瀹炵幇綰誇笂棰勮㈠拰綰誇笅鍏ヤ綇銆
榪欎簺妗堜緥灞曠ず浜嗕笉鍚岀殑鐢靛瓙鍟嗗姟妯″紡鍦ㄥ疄闄呰繍钀ヤ腑鐨勫簲鐢ㄣ傛瘡縐嶆ā寮忛兘鏈夊叾鐙鐗圭殑鍟嗕笟妯″紡鍜屽競鍦哄畾浣嶏紝婊¤凍涓嶅悓鐨勭敤鎴烽渶奼傚苟鎺ㄥ姩鏁板瓧緇忔祹鐨勫彂灞曘傞殢鐫鐢靛晢鐨勫彂灞曡繕鏈夊叾瀹冩瘮濡侳SBC鐨勪腑琛ㄤ簯縐戣揣鐗╅摱琛屾ā寮忥紝姣斿侰2M鐨勭敤鎴峰埌宸ュ巶妯″紡絳夌瓑銆

❸ 企業電子商務成功案例分析

電子商務雖是20世紀的新生事物,但其發展速度卻是驚人的。它改變了傳統的商務模式,給人們帶來了方便、快捷。近幾年來,電子商務的發展給傳統企業帶來了前所未有的沖擊,以下是我為大家整理的關於企業電子商務成功案例，歡迎大家前來閱讀!
企業電子商務成功案例篇1：
從1996年開始，上海煙草(集團)公司為規范市場經營行為，增強市場競爭能力，逐步構築電子商務平台，將價值鏈上的工業企業、商業企業和零售客戶緊密相連，重構價值流程，以最快速度、最大限度地滿足市場需求，從而產生了很好的經濟效益和社會效益。

對於企業來說，開展電子商務並不僅僅意味著建網站，宣傳企業的產品和形象，也不僅僅是網上賣產品，實際上，完整意義上的企業級電子商務是利用以網路為核心的信息技術，進行商務活動和企業資源管理，它的核心是高效率地管理企業的所有信息，幫助企業創建一條暢通的信息流，並通過高效率的管理、增值和應用，把客戶、工業企業、商業企業連接在一起，從而以最快的速度、最低的成本響應市場，及時把握商機，不斷提高和鞏固競爭優勢。因此，只有將管理思想、技術、業務流程有機地結合在解決方案中，電子商務才能走上正軌。

為此，上海煙草(集團)公司以創新卷煙營銷管理手段為突破口，將其融入電子商務的解決方案中，從而達到方案設計的初衷：以顧客為中心，達到控制市場的最終目標。通過仔細研究、再三論證，最後確定了在電子商務環境下，以創新管理手段和 措施 為基礎的整體解決方案。

(1)實施全市卷煙銷售開單的電腦聯網。將卷煙銷售開單全部納入上海卷煙銷售網路的電子商務系統，實現進、銷、存數據的電腦處理和全市聯網，並按日進行匯總。通過系統的各種設置體現營銷策略，及時搜集市場銷售信息，加快企業對市場的反應速度，大幅度減少以前在卷煙銷售中存在的各種不規范因素，使上海卷煙市場真正做到“由我管理、受我調控”。

(2)利用計算機進行全市零售客戶分層次的劃區域供應。上海卷煙銷售網路實行分層次管理，不得跨區經營。對於新加入網路的零售客戶，在經過貿易中心的審核後，由貿易中心對該零售客戶所在區域的商業企業進行授權，將該零售客戶數據分配至相應的資料庫中。

(3)統一全市的卷煙批發價格，並定期發布全市卷煙的零售指導價。上海煙草貿易中心實行全市統一的卷煙銷售網路批發價格，並發布全市卷煙的零售指導價。通過統一批發價格，避免了惡性價格競爭;通過發布零售指導價，保護了卷煙零售客戶的利益，同時也保護了消費者的利益。

(4)實施以“銷售預測”為核心的配送服務。利用資料庫中儲存的歷史銷售數據對每個網點分品牌設立銷售周轉數，即以一周為一個銷售周期，每個周期期初配送時，補足網點10天的貨源。系統內存儲了每個零售客戶每個品牌的周轉數，每個周期只要輸入商店的庫存數，系統即可完成所有的銷售業務流程。

電子商務與傳統商務差別很大，成功的電子商務所要求的系統與傳統網路是完全不同的，企業需要高性能、高穩定性的網路架構，以維持強度和風險極高的電子商務運轉。

對於卷煙銷售電子商務系統來說，它不但需要額外的存儲和計算能力，更需要要求極高的安全性及身份認證，因為其中存儲著整個卷煙銷售網路的客戶資料、銷售數據，一旦遭到破壞，勢必影響整個上海卷煙市場的正常運作。因此，如果採用普通的internet作為數據傳輸平台，公司將不得不花費大量人力、物力密切監視網路的運行，了解電腦病毒的最新情況，並需備有處理潛在問題的工具，包括探測黑客的軟體，限制或監視用戶進入非法授權網站的軟體以及病毒掃描軟體。

據此，企業有關技術人員共同制定了基於上海卷煙銷售網路的電子商務網路結構：聯合全市各區縣的卷煙零售客戶組成以上海煙草貿易中心為核心，通過DDN網路和TCP/IP通信協議連接的、遍布全市的、一體化的B2B區域網絡。該網路根據業務管理的層次結構，建立三層數據結構的體系，貿易中心以兩台RS/6000為資料庫伺服器，互相備份，通過網路實現分級管理、信息共享;針對應用面廣、維護困難等問題，運用NTFS文件管理技術，把實際運行啟動時的程序目標代碼安裝在伺服器上，各站點機利用NTFS共享伺服器上的應用程序，實現程序更新和升級。在此基礎上，上海煙草貿易中心又開發了電子商務軟體，該系統運用INFORMIX大型資料庫，採用WINDOWS NT作為網路平台，NEWERA為開發工具，旨在按照現代化管理要求，充分利用計算機管理的科學手段，通過計算機軟體的統一設計、統一開發，實現全市零售客戶與企業聯網的目標。根據業務需求，系統共有23個子系統、110個功能模塊，實現整個卷煙銷售領域的信息化建設;系統還實現了與專賣管理系統、倉儲管理系統、上海卷煙廠成品倉庫管理系統以及用友 財務管理 系統和金稅業務系統在應用和信息方面順暢的連接。
企業電子商務成功案例篇2：當當網
電子商務出現後，人們更關心商務模式，對電子商務模式的研究有很多理論模型，但獲得業內一致認同的分類 方法 是把企業與消費者作為劃分標准，分別劃分出企業對企業(B2B),企業對消費者(B2C)和消費者對消費者的電子商務模式。下面是B2C商務模式關於當當網成功案例分析。

當當網由李國慶和俞渝創立，李國慶先生目前任當當網CEO，俞渝女士目前任當當網董事長。二人是夫妻，聯手創業，早已在業內傳為佳話。

李國慶 畢業 於北大，兩次創業，均以出版為主體。在圖書出版領域摸爬滾打了10年，很了解中國傳統的圖書出版和發行方面的所有環節。俞渝是紐約大學學金融MBA畢業的，在華爾街做融資，有過幾個很成功的案例。她在美國生活了整整10年，投資者非常信任她，又有共同語言。

1996年，李國慶和俞渝邂逅，然後在紐約結婚，當當的 故事 也就開了頭。兩人從談戀愛開始，就經常一起思考，一起聊亞馬遜的商業模型與傳統貿易手段的根本區別。後來夫婦倆常探討在圖書這個行業中間賺錢最關鍵的環節是什麼，有著多年圖書出版運營 經驗 的李國慶說肯定是出版社和讀者的直接聯系。於是他們一起去找風險投資商，說服了IDG、LCHG(盧森堡劍橋集團，該集團公司擁有歐洲最大的出版集團)共同投資，目標鎖定在憑借發達國家現代圖書市場的運作模式和成熟的管理經驗，結合當今世界最先進的計算機技術和 網路技術 ，用來推動中國圖書市場的“可供書目”信息事業，及“網上書店”的門戶建設，成為中國最大的圖書資訊集成商和供應商。

當當網[1]是國內領先的B2C網上商城，由國內著名出版機構科文公司、美國老虎基金、美國IDG集團、盧森堡劍橋集團、亞洲創業投資基金(原名軟銀中國創業基金)共同投資成立。1999年11月，當當網正式開通。當當網在線銷售的商品包括圖書音像、服裝、孕嬰童、家居、美妝和3C數碼等幾十個大類，在庫圖書超過90萬種，百貨超過105萬種。當當網的注冊用戶遍及全國32個省、市、自治區和直轄市。2012年，當當網的活躍用戶數達到1570萬，訂單數達到5420萬。當當網於美國時間2010年12月8日在紐約證券交易所正式掛牌上市，是中國第一家完全基於線上業務、在美國上市的B2C網上商城。 當當取得成功的原因有以下幾點因素：

一、信息技術的飛速發展給中國帶來了電子商務的春天。互聯網的普及，網上購物給用戶提供方便的途徑，只要簡單的網路操作，足不出戶，即可以送貨上門，並且有完善的售後服務，在向當當這樣的地方購買商品，都能實現送貨上門，貨到付款，使網上垢污的安全性得到了保障，這些都是顧客熱中於網上購物和網路銷售快速增長的原因。

二、當當網採用網上銷售出版物，他已經不是傳統出版物的補充，而是出版行業的重要的發展方向。

三、一個商店非常關鍵的能力是商品的結構，有多少種可以買的東西，有多少種可以賣的東西，這些東西是否價廉物美，當當是賣音像、圖書、碟，講究的是品種，當當賣的信息產品，當當要做的是給顧客更多的選擇!比如說：一本 菜譜 書，你是給讀者5個選擇還是給讀者50個選擇，還是500個選擇，含金量是不一樣的。

四、低價戰略是網上銷售的第一驅動力，而當當網的低價格來源於當當網和出版社之間的良好的戰略合作。當當網具有非常強大便利的搜索工具，可以針對特定的書籍進行全文檢索，並且可以提供相關的客戶的資料，這樣就給顧客選擇圖書帶來巨大的便利。1、網上購物可以實現重點產品的重點陳列，給單位的銷售起到了很大的推動作用。2、當當網巨大的人流量給，在網上展示、推廣產品起到很大的宣傳作用。3、低價在很大的程度上取決於網路的成本的優勢。

五、智能比價系統：當當網的智能比價系統，通過互聯網適時查詢所有網上銷售圖書音像商品的信息。一旦發現有其他的網站的是商品比當當網價格還低，當當網將自動調低當當網同類商品的價格，保持與對手至少10%的價格優勢。

六、好的信譽，優質的售後服務。

七、傳統模式下的網上促銷：在基於傳統模式的前提下，推出一系列的活動：比如說全場主打活動、當當店慶新品秀、當當店慶特價大賣場商品1元起、天降奇緣，酷評大獎贏手機。

八、網上運作模式：借鑒亞馬遜運作模式，但不是實行完全的拿來主義。亞馬遜最主要的優勢是龐大且可供使用者搜尋的書目資料庫，美國有完善的書記批發商授權系統，但是中國沒有類似的全國書目庫。因此，俞渝和李國慶花了兩年多的時間自行建立書目庫。

九、當當還有一個成功經驗就是對業務細節的控制。雖然當當誕生在資本瘋狂的年代，大多數網站CEO們散盡千金，睥睨傳統。然而當當成立之初，就嚴格內省，學習傳統。有關錢財方面，進行了嚴格的預算控制。當當的老總因此也被國家新聞出版署圖書發行司司長王俊國等贊為實力派CEO。

十、當當成功的另外一個關鍵是它的戰略和定位非常明確，從賣書開始再增加賣其他商品，當當一直做的是B2C，核心競爭力非常的集中

十一、當當網在線支付平台上，開通了Paypal實時倒款業務。此業務為國內購物網站第一家!此舉也讓當當網在海外業務拓展及購物國際化的方向中，又大大領先了一步。Paypal在線支付及實時倒款功能，是當當網專門為非大陸地區用戶提供的安全、方便、快捷的信用卡支付手段。包括港、澳、台、北美、歐洲及其他海外地區，用戶只要用任何"萬事達卡"和"Visa卡"，均可通過Paypal與當當網帳戶進行實時對接，可以做到"即刻付款即刻到帳"。極大的方便了海外用戶的購物樂趣，突破了目前國際信用卡國內支付的技術瓶頸!Paypal與當當網的技術對接是絕對安全，絕對值得信賴的。

十二、成功的領導者：俞渝和李國慶這對夫妻搭檔共同締造了中國互聯網的春天，創造了他們自己的孩子-——當當網.俞渝的治理 名言 ：“像總裁一樣思考，像秘書一樣工作。”站位高，有全局觀，同時關心細節的實施。“青春是一本護照，年輕人要敢闖敢做，只要輸得起，就去試試。’’良好的信譽和資本的駕馭能力。

通過對以上當當網的成功案例，我覺得大型購物網站一定要擁有以下幾點:要擁有良好的用戶體驗;產品展示要有營銷的效果;支付要方便快捷;送貨要快。

此外，還網站產品規模、產品質量、優惠力度、宣傳推廣策略、網站內部管理等等，也是影響B2C網站運營成功的非常重要的因素。盈利模式是影響網上零售商店經營效益的核心因素，網店基本條件與社會環境是其經營的客觀基礎，管理策略與經營細節則是網店經營的主觀條件，這五大要素協同作用，共同促成網上零售商店經營成功;其中盈利模式、基本條件、管理策略是現階段網上零售經營的關鍵成功因素。

在未來，當當網要在電子商務網站發展下去，必須要用其本身優勢，品牌、價格和物流的結合，在原來具有優勢的網上書店和網上百貨的業務下進一步發展B2C與現今行業巨頭競爭，只有這樣才能在激烈的電子商務網站的競爭中獲得成功。
企業電子商務成功案例篇3：
大部分人都把雙擊公司看成一個從事在線 廣告 業務的企業。但是雙擊公司首席執行官凱文·若昂(Kevin Ryan)說，事實上公司總利潤的75%來源於技術和數據的銷售。

若昂對公司在過去五年中實現的驚人的增長頗為自豪

——每過一年，雙擊的收入就增加一倍。

盡管如此，由於近期公司預測第四季度網上廣告收入將不會出現去年那樣暴漲的情況，而且伴隨著節假過後商業的周期性衰退，明年第一季度廣告收入還將繼續降低，雙擊公司的股票在2000年年底也遭受了沉重的打擊。

像許多 其它 的電子商務企業一樣，雙擊公司的股票也呈直線下降的態勢——在沒有跡象表明反彈勢頭的情況下，公司的股票價格在2000年年底縮水90%，跌至為52周以來的最低點11美元。

若昂還是堅持自己的看法：“我們仍然可以預見電子商務不可阻擋的增長能力。但是，增長的速度在某一點上不得不減緩下來。我始終對電子商務的前景充滿信心。”

若昂解釋說，放慢速度的原因是.com公司減少了在電視和廣播上的花費，同時也削減了在網路上的支出。

他認為，這種全面的減速在未來的幾個月里將引發行業內部的兼並重組熱潮。10月，為了得到創造網(NetCreations)公司1500萬的電子郵件客戶市場，雙擊公司不惜用1.91億美元的股票對其進行收購。這項購並曾因涉及個人隱私數據權敏感問題而遭到媒體的圍攻，但收購工作最終在2000年第四季度得以完成。

“在接下來的6個月里，將會有很多的兼並發生。”若昂說，“但是那些賺錢的公司面臨的壓力比不賺錢的公司要少很多。”

戴爾計算機公司：不打算做到無所不能

今年早些時候，邁克爾·戴爾在奧斯汀(Austin)舉行的客戶見面會上宣稱，戴爾計算機公司收入的50%來自網上交易。

從1994年戴爾公司的網站建立至今，公司每天的網上銷售收入已經增長到5000萬美元，當之無愧的成為網上計算機系統銷售的最大商家。戴爾如今被視為電子商務業界的全球領導者之一。

《財富》評出的500家美國最大的公司中，大部分都是戴爾的企業客戶。

10月，公司發布了戴爾交易市場(Dell Marketplace)，利用它，供應商可以輕松登錄互聯網。當人們對戴爾公司是否會放棄硬體業務、重組成一個服務型的公司產生疑問的時候，戴爾的回答很是耐人尋味——公司會繼續提供那些“有意義”的服務。

“我們並不打算做到無所不能。”戴爾說。

3Com公司：改弦瞄準寬頻產品和無線上網設備

在去年的轉型期間，3Com公司剝離了流行的PDA業務，同時也退出了數據機和網路路由器市場。

在隨後的重組過程中，3Com公司主要將業務集中於寬頻產品、針對消費者和中小企業的無線上網裝置以及針對那些提供通信和網路服務的公司的基礎設施設備。

主管公司B2B全球商務發展的經理威廉·科克說，開展在線電子商務也是3Com公司的一個重要方向。他說，目前3Com公司的顧客已超過2000，他們使用3Com公司的電子商務產品，包括英邁(Ingram Micro)，技術數據(Tech Data)，全通(All-Tel)，迅跑(Sprint)等。

明年3Com公司打算以其系列產品進一步投身於B2B互聯網交易市場。

科克說:“我們目前面臨的困難主要是行為和 文化 上的障礙。”

PSI網路：兩年半收購了76家公司

2000年的電子商務並不令人興奮，有些公司雖然成績不錯，但更多的企業卻面對難以逾越的障礙。PSI網路公司企業市場部高級副總裁羅伯特·里伊(Robert Leahy)說，為了給那些想在網上從事商業活動的客戶提供一步到位的服務，PSI網路正在進行一項價值41億美元的收購。

但是公司的虧損一直在增加。第三季度公司的損失高達14億美元，而收入不過是3億5200萬美元。

在過去兩年半的時間里，PSI網路已經收購了76家公司。為收購IXC通信公司(IX

C Communications)，梅特媒體光纜網路公司(Metromedia Fiber Network)和通信公司(Viatel)，PSI網路公司付出了10億美元以上的代價。到目前為止，公司控制的光纜長度總共在100萬英里以上。

此外，PSI網在9個互聯網主機中心上又花費了8億美元。里伊說，到今年年底，還要再增加4個互聯網主機。

PSI網路公司今年早些時候進行了一系列收購，其中最重要的交易之一是——接手總部設在休斯敦的系統集成商國際梅特默公司。這筆交易在使得PSI網規模增加一倍的同時，也使它的電子商務應用技術得到加強。PSI還宣稱，自己將減緩花錢的速度，並且剝離梅特默公司的部分業務。

PSI網路公司擁有10萬個以上的客戶，包括政府機關， 教育 機構和信息服務公司，同時對600多家網際網路服務提供商提供整體的撥號上網服務。

和大部分依靠強大的電信巨頭扶持起來的競爭者不同，PSI網路公司至今保持著獨立性。

“我們從來不會說自己高不可攀，”里伊說，“但我們更願意說我們是非賣品，真的。”

展望將來，PSI網路公司面臨的最核心的問題依然是盈利能力。“在今天的市場上，再也沒有人會對收入增長感興趣了，”里伊說，“他們只想看到利潤。”

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❹ 亞馬遜公司電子商務案例分析

亞馬遜公司電子商務案例分析

亞馬遜是如何從一家網路書店，發展成為能夠與百年工業巨人比肩的世界級公司的呢?答案就在於其建立在技術創新之上的對新型商業模式的持續探索。當一頭波士頓矩陣中的現金奶牛，開始穩健而又執著地進行商業模式創新時，它的競爭對手完全有理由感到恐懼。下面是我為大家整理的分析亞馬遜公司電子商務案例，歡迎大家閱讀瀏覽。

B2C模式下的“訂閱”式購物

這是一項被稱為“定購並省錢”的計劃，是亞馬遜網站專門針對一些日用消費品，比如包裝食品、洗漱用品、保健品、嬰兒用品等設計的自動訂購服務，類似於我們熟悉的報刊雜志訂閱。

用戶可以選擇那些需要經常購買的商品，然後加入這個服務，並設定寄送的間隔時間。為了增加這項服務的吸引力，亞馬遜設置了很多優惠條件，包括提供高達15%的折扣、優先進行訂單處理和運送、允許用戶隨時更改或取消訂單、保持價格穩定等等。這些優惠條件看似普通，可一旦依託在亞馬遜這個地球上最大的B2C平台上，吸引力就不可小覷了。

作為長尾理論的最佳實踐者，亞馬遜網站上提供的產品種類毋庸置疑是零售業中最為龐大的。尤其那些處於長尾末端的商品，全世界的零售商中也只有亞馬遜能夠保證持續供給了。有很多亞馬遜提供的日用消費品，並不是在所有超市都能買到，即便有的話，也會經常斷貨，或者是價格偏高。而亞馬遜則能為消費者提供穩定的供貨，加上亞馬遜網購不收消費稅，並且提供免運費和其他折扣優惠，讓這種“訂閱”式購物在價格上無懈可擊。

對於亞馬遜本身來說，推行這項“定購並省錢”服務雖然降低了商品價格，減少了單位銷售收入，卻能夠為降低庫存成本、增加用戶黏度帶來積極影響。尤其對那些長尾商品來說，由於需求量相比大眾商品要小得多，其倉庫出貨量很不確定。而當有一定數量的用戶加入這項“訂閱”式購物服務後，網站的進貨頻率和出貨量都變成可預測的。這些數據不僅是亞馬遜與供應商簽訂合同時的重要依據，也是其與供應商進行價格談判的有利籌碼。

數字音樂商店

我們都知道蘋果大名鼎鼎的音樂商店iTunes。實際上早在2007年，亞馬遜就推出了自己的網上音樂商店“亞馬遜MP3”。當時亞馬遜音樂商店的最大賣點，

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就是其銷售的上百萬首音樂均未採用數字版權保護技術。消費者可以將歌曲復制到多台電腦、刻成光碟，或者傳到iPod、iPhone和微軟Zune上播放。在2008年Google首款Android手機G1上市前，亞馬遜與Google達成合作，將其數字音樂商店預裝到每一部G1手機。經過幾年的發展，亞馬遜MP3在音樂愛好者心目中的影響力與日俱增。2009年，CNET的三名資深編輯曾對亞馬遜和蘋果公司的兩個數字音樂商店進行了一次全面評測，而結果則相當出人意料。

整個評測包括5個方面，分別是用戶界面、音樂庫、兼容性、音質和價格。盡管在用戶界面和收錄曲目的數量上，亞馬遜MP3要略遜蘋果iTunes一籌，但在音質方面，兩者打成平手。而在剩下的兩個方面，亞馬遜MP3得到的評價要比蘋果iTunes高出很多。亞馬遜銷售的數字音樂可以在幾乎任何音樂播放器中播放，而蘋果一如既往執著於自有的音樂文件格式，並且只是從最近才開始提供不帶數字版權保護的音樂文件。在價格方面，亞馬遜MP3同樣具有優勢，專輯的最低價格達到2.99美元，而一些熱門歌曲也可以用0.79美元買到。相比蘋果iTunes歌曲0.99美元、專輯9.99美元的一口價，亞馬遜MP3的低價策略成為吸引用戶的一個重要因素。

亞馬遜音樂商店的終極優勢，還是價格。如果消費者在購買一首歌曲的同時，又被其它的推薦商品吸引，另外購買了一部價值200美元的MP3播放器，那麼亞馬遜會非常樂意以0.79美元甚至更低的`價格，出售這首歌。這種關聯銷售帶來的定價優勢，是蘋果iTunes永遠無法具有的。當然，蘋果iPod對其數字音樂銷售的促進，亞馬遜短時間內也很難復制。

效益及盈利模式分析

亞馬遜作為典型的B2C代表。網上店鋪的優點是節約了時間和成本，消費者 直接在網上選擇並且訂購產品即可，無需店鋪，供應商省去了場地和店鋪的鋪租。亞馬遜擁有1200多萬的顧客，遍及160多個國家，並且有64%的訂單三來自重復性消費的顧客，亞馬遜永遠把顧客放在首位，充分體現了“顧客是上帝”的說法，這些廣大的顧客為公司創下了不少的經濟效益而是放長線釣大魚，目光遠大，保證了日後的發展。而且IT技術作為亞馬遜的核心競爭力，融入到了亞馬遜的各個方面，使亞馬遜做得更好。

電商隱憂瘋長背後的采購難題。分析了京東高增長背後所掩蓋的采購渠道方面的難題，讓他們叫苦不堪,甚至給未來埋下巨大危機。比如長尾采購和庫存處理之間的矛盾，搶貨壓力和延伸采購之手艱巨等。我從亞馬遜模式看到中國電商還處於很初級的發展水平而感到嘆息。我希望通過對亞馬遜模式的詳細說明能夠讓大家真正欣賞到亞馬遜是如何通過技術創新和商業智慧，如何顛覆傳統商業模式，成為一代電子商務典範乃至無人可及的傳奇，點燃大家對電子商務的夢想和激情。1995年亞馬遜開始售出第一本書，而到2006年服務就遍及7個國家，擁有9百萬平方英尺的21個物流分檢倉庫。

亞馬遜最基本最開始的業務和其它B2C平台一樣，出售琳琅滿目的各類產品：美容，服裝，飾品，食品，體育用品，寵物用品，書籍，CDS，DVDS，電腦及其配件，傢具，玩具，園藝產品，床上用品等等。但是讓亞馬遜與眾不同，成為一個巨人的還不是這些龐大的產品庫，而是它全心全力為客戶提供各種定製服務的理念。如果你第二次瀏覽亞馬遜網站，你將看到的不只是打折產品和特色產品，還能看到推薦產品，亞馬遜利用推薦引擎,默默的記錄和觀察你的一舉一動;同時如果你在你的硬碟植入一個曲奇，你會收到很多有用的信息：基於上次采購的建議;以及其它購買者的評論和使用說明等，極大地提高客戶購物體驗。

亞馬遜的技術模式分析

1、搜索引擎技術

一家網店，如果將其有的產品都一一列出，是沒有必要而且對用戶來說也是很不方便的。因此，設置搜索引擎和導航器以方便用戶的購買就成為書店的一項必不可少的技術措施。在這一點上，亞馬遜的主頁就做得很不錯，以書籍為例，它提供了各種各樣的全方位的搜索方式： 關鍵詞快速檢索。可鍵入一個或多個關鍵詞的組合。關鍵詞包括作者姓名，書名或主題詞;作者檢索;書名查詢;出版社和出版日期查詢;有關兒童和青年人的書籍查詢;主題指南瀏覽。讀者通過在主頁左欄的主題瀏覽，以分類的方式查詢書目資料庫的內容。

除此以外，同時還提供了一系列的如暢銷書目、得獎音樂、最賣座的影片等等的導航器，而且在書店的任何一個頁面中都提供了這樣的搜索裝置，方便用戶進行搜索，引導用戶進行選購。這實際上也是一種技術服務，歸結為售前服務中的一種。

2、亞馬遜服務

現在，亞馬遜已然成了軟體開發者的樂園。在亞馬遜新近增加的家族成員中，有一個名為亞馬遜服務的子公司。亞馬遜通過亞馬遜服務出售其銷售平台，向試圖建立或完善電子商務業務的公司提供整套的亞馬遜電子商務程序包。另外，亞馬遜還利用自己的軟體和技術，為其他電子商務公司建立完整的網站並提供技術支持。例如，塔吉特公司不僅在亞馬遜在線上開設了一家商店，而且還利用亞馬遜服務建立了自己的電子商務網站塔吉特在線並進行管理。

3.顧客的問題解答技術

除了搜索服務之外，亞馬遜還提供了對顧客的常見技術問題的解答這項服務。例如，公司專門提供了一個FAQ 頁面，回答用戶經常提出的一些問題。例如，如何進行網上的電子支付?對於運輸費用顧客需要支付多少?如何訂購脫銷書?等等。而且，如果你個人有特殊問題，公司還會專門為你解答。

❺ 電子商務企業營銷模式的案例

電子商務模式通過描述企業與其客戶、供應商、合作夥伴之間的產品流、信息流、資金流以及各自的利益, 闡述他們之間的關系和作用。認為企業的電子商務模式都是由八種原子模式之一或幾個組合而成。
( 1) 直接面向客戶模式, 是指買方和賣方直接接觸, 如果買賣達成, 買方向賣方支付貨款, 賣方向買方交付商品, 而貨款的支付和商品的交付既可以通過電子的方式, 也可以通過傳統的手段來完成。
( 2) 全面服務提供商模式, 是指企業通過與客戶之間的單一聯系點為客戶提供某一領域的各項服務, 這種領域可以是為滿足客戶需求必須提供多種產品或者服務的任一主要的領域, 例如金融服務、零售以及健康保健領域。全面服務提供商從自己企業的內部和外部獲取各種產品或者服務資源, 通過客戶選擇的渠道將它們加以合並, 並且向客戶提供, 從而實現了價值增值。
( 3) 中介模式, 是指中介企業通過為買賣雙方提供信息, 將買賣雙方聚到一起, 在他們進行交易的基礎之上獲取收益。不論在現實世界中還是虛擬世界中, 買賣雙方都需要中介的支持, 原因就在於中介可以幫助他們降低尋找成本和交易成本。中介之所以得以繁榮的原因是他們在原先的價值鏈中創造了價值增值, 不僅降低了交易成本,而且還創造了市場。
( 4) 內容提供商模式, 是指企業為最終用戶生產產品、信息、服務, 但是自己不直接銷售給用戶, 而是通過第三方提供給用戶。
( 5) 基礎設施共享模式, 是指多個競爭對手通過共享IT 基礎設施, 將分散的信息進行集成,弱化彼此間的競爭, 對於其他的潛在競爭者可以構築堅固的進入壁壘, 有效的抵抗潛在的壟斷者。
( 6) 虛擬社區模式, 是指圍繞一個共同的興趣建立一個社區。

建立企業電子商務模式的步驟：
企業制定電子商務模式時應遵循以下步驟：
( 1) 根據企業的戰略目標, 制定企業的信息化戰略目標和電子商務戰略目標。這項應在制定電子商務模式之前完成。
( 2) 將企業電子商務戰略目標與原子模式理論中的六種原子模式的戰略目標對比分析, 尋找與企業電子商務戰略目標最一致的原子模式戰略目標, 從而確定該原子模式是可能的模式, 結果可能有多個原子模式。
( 3) 將企業的主要業務流程與六種原子模式對比分析, 尋找與企業業務流程最一致的原子模式，從而確定該原子模式是可能的原子模式。
( 4) 進一步分析( 2) 和( 3) 的結果, 如果它們是完全一樣的原子模式, 則斷定它們是初步的原子模式。如果結果不同, 返回( 2) 和( 3) 重新分析。
( 5) 根據原子模式理論中對每種原子模式描述，設計企業電子商務模式的戰略目標、收入來源、關鍵成功因素、核心能力、I T 基礎設施, 形成企業電子商務模式。
( 6) 根據電子商務模式，分析企業的不足，明確改進方向。

❻ 求中小型企業電子采購的成功案例

以阿里巴巴集團為例，由於B2B、B2C、C2C、支付寶等模式具可移植性，能迅速應用於手機電子商務。早在2004年，其與英特爾合作建設中國首個手機電子商務平台;2007年8月，推出阿里旺旺移動版，實現線上線下互聯互通;2008年2月，淘寶網、支付寶進入移動電子商務領域(手機版淘寶網、手機支付寶)。無獨有偶，網盛生意寶也宣布擬將一款名為「生意搜」的電子商務采購搜索產品搬上3G手機，進行移動電子商務采購的戰略布局。

亞馬遜的總裁Jeff Bezos 談到公司的成功秘訣時，他不斷重復：「網站的便利性」，就是那麼簡單。對於一個公司來說，採用電子采購是一次公司文化的轉變，尤其對於那些對信息技術一竅不通的員工。

2007年我國B2B電子商務交易額約為12500億元，比2006年增長25.5%。目前B2B市場的集中度較高，在綜合類網站中，阿里巴巴已佔近乎7成份額。2007年我國B2C網站總收入約為52.2億元，同比增長33.5%。B2C是傳統企業開展電子商務的主要形式，隨著網路購物環境的好轉以及企業（特別是大中型企業）電子商務化程度的提升，在總體規模上B2C將會有一個長足的發展，並成為未來網購的主流。2007年我國C2C交易額約為410.4億元，同比增長90%；C2C是目前我國網購的主要形式，但普及率還較低，不到網民總數的3成。