A. 現在讀電子商務讀出來前景好嘛中專
電子商務在中國一直被寄予厚望。從鯰魚式攪局的「逆襲者」到無孔不入的「顛覆者」，電商在消費、金融、農業、跨境貿易等各個領域強勢崛起。傳統利益格局正在被打破，傳統商業規則正在被改寫。
這是一場新商業與舊商業的博弈，誰將成為最後的贏家?面對迭代更新的商業變遷，電商的下一個「風口」又在哪裡?
電子商務：「不斷顛覆人們想像」
調研中多位受訪者感慨，十多年間電商格局風雲變幻。21世紀初，中國電商迎來第一次發展高潮，當當網、卓越網列第一梯隊，京東商城和中國新蛋網剛在中關村發跡，阿里的淘寶亦是「小荷才露尖尖角」。十多年後的今天，阿里成為全球市值第二的互聯網公司，京東成功赴美上市，而曾經的「顛覆者」卓越網被亞馬遜收購成為附屬，「舶來品」新蛋網則水土不服、掉隊已遠。
由於互聯網行業進入門檻低，每一種電商新業態出現後，資本蜂擁介入、創業團隊遍地開花以搶占市場。互聯網實驗室董事長方興東介紹，2010年至2011年期間，團購網站百花齊放，但不過是一年間的曇花一現，如今所剩不足十分之一。2011年5月砸重金請演員葛優代言的龍頭團購網站拉手網如今歸於平淡。曾有媒體發表文章指出，團購在國內興起以來5年生存率僅3.5%，可謂商業史上最慘烈行業周期。
在這個科技顛覆一切的時代，被「挑下馬」的往往不是同一個領域的趕路人，而是其他領域的創新者。在當當網、卓越網等電商的挑戰和狙擊下，傳統書店掀起了倒閉潮;在「滴滴打車」「快的打車」等打車軟體「圍剿」下，運力得到優化，多年來難以破解的「打車難」問題得到一定程度的緩解;在京東、淘寶等後來者電商的挑戰下，蘇寧電器、國美電器業務受到沖擊，線下手機商場銷量明顯下降。
阿里巴巴副總裁梁春曉說：「電子商務這十多年的發展，就是一個不斷顛覆人們想像的過程，不斷讓你覺得，電子商務原來還能這么做。」
錯失下一個「風口」：「意味著失去未來」
電商圈裡的任性賭局不時上演，既有電商大佬間的較量，更多則是傳統商業和電商之間的比拼。
2012年8月，京東商城和蘇寧易購開打電商價格戰，京東甚至成立了「打蘇寧指揮部」，盡管最終成了不了了之的賭局，但卻足夠吸引眼球，借機進行了品牌營銷。
2012年12月18日，中國年度經濟人物頒獎典禮現場，同時獲獎的王健林和馬雲設了一個「億元賭局」。王健林稱：「10年後，如果電商在中國零售市場，整個大零售市場份額佔50%，我給他一個億。」2013年，格力集團董事長董明珠和小米董事長雷軍之間展開的「十億豪賭」同樣引發了業界大討論。
在京東商城運營體系負責人李永和看來，當前的市場份額不一定代表未來，因為商家一方面要鞏固當前市場，另一方面必須加緊布局下一個戰略制高點，錯失下一個「風口」，將意味著失去未來。
2013年以來，以網路、阿里、騰訊為代表的中國互聯網巨頭不斷出手進行大並購，廣泛涉獵不熟悉甚至看似無關的領域，數十億元甚至更大數額的投入屢見不鮮。騰訊入股大眾點評、京東、滴滴打車等，網路並購糯米、91無線、PPS視頻，阿里則是收購文化中國、入股優酷土豆、並購UC優視。電商們以強大的資本力量不斷入股新業態來分享創新紅利，鞏固自身位置。
電商下一個「風口」在哪裡?近期，阿里與京東不約而同大力布局農村電商，加速渠道下沉，爭搶農村市場。2014年以來，京東掀起「刷牆潮」，阿里召開了「縣長大會」……物流體系、消費觀念、人才領域等問題依然有待進一步摸索和實踐，農村電商攻堅戰一觸即發。
蘇寧雲商集團副董事長孫為民表示，以鄉鎮市場為主的中國農村市場呈現巨大真空狀態，很多地區商業設施和渠道極其稀缺，並且市場過於分散，運營成本很高。「『入主』農村電商市場的先決條件是做好基礎，搭建渠道做好物流。」他說，2014年蘇寧雲商集團投入巨資在全國布局物流網並公布了農村電商的戰略規劃，希望在5年內建設1萬家蘇寧易購服務站，覆蓋全國四分之一的鄉鎮。
永遠為消費者服務：「得民心者得天下」
跨境電商是各大電商共同聚焦發力的又一個方向。在人民幣不斷升值的背景下，海淘具備了更加堅實的基礎。國內越來越多的人意識到，跨境產品即使加上運費和關稅，依然比在國內買奢侈品劃算，且品質有保障。
走秀網自誕生起即看準跨界電商這條路，經過5年探索和實踐，現在已成為國內首屈一指的跨境高端商品電商平台。
「如今國內電商競爭非常激烈，而在國際市場上可拓展的空間還很大。」走秀網創始人紀文泓告訴記者，無論是電商巨頭還是類似「蜜芽寶貝」這種垂直電商，大家都看到了跨境電商的巨大潛力，在國家不斷推出鼓勵政策的背景下迅速崛起。
大數據技術的發展正在改變既往的訂單式生產。調研中，京東集團副總裁李曦以消費者耳熟能詳的華為榮耀3C手機舉例告訴新華社記者，過去一年其在國內銷售極為火爆，以性價比高、效能好著稱，搶購難、脫銷是常態。這款手機正是京東通過大數據分析京東用戶瀏覽、購買手機的數據而得出對於機器性能、大小、價格等偏好後，將數據提供給華為公司而定製生產的手機。一款手機的生命周期通常是8個月，而這款手機長達一年多，並賣出了數百萬台，大大突破了以往手機50萬台銷量的狀況。
孫為民認為，無論商業模式和科技怎樣發展，其目的永遠是為消費者服務，遠離消費者就意味將被顛覆。「得民心者得天下。」他說，蘇寧近年來將大數據業務滲透到幾乎所有業務領域，比如可以在大部分主力店內實時收集所有客戶在哪些櫃台、看過哪些商品、看了幾分鍾，物理距離幾乎可以精確到厘米。
記者調研後發現，渠道商根據大數據收集和精準分析結論進行定製化的生產，或將成為趨勢。傳統零售企業也看準時機，用數據說話，科學把握消費者需求，積極轉型投身O2O(線上到線下)中來。
天虹商場曾是特區深圳的第一家百貨商場，近年其零售業務受到電商巨大沖擊。天虹便利店事業部市場分部經理劉茵介紹，2014年7月，天虹在深圳開張了第一家O2O便利店，居民可以在其網站上購物後，到門口的便利店裡取貨，或安排送生鮮到家裡。預計2015年，天虹在深圳將開300家便利店，完成貼心的「最後一公里」業務。
O2O成為2014年電商發展的關鍵詞。當前頗具爭議的「滴滴專車」就是通過互聯網力量將汽車資源整合起來，盡管遭遇政策壁壘，但不得不承認確實有效增強了當前運力，緩解了打車難問題。伴隨技術進步和模式不斷創新，人們對電子商務的下一個「風口」充滿期待……
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B. 北京川資周鯰魚餐飲有限責任公司怎麼樣
簡介：北京川資周鯰魚餐飲有限責任公司成立於2009年06月29日，主要經營范圍為餐飲服務等專。
法定代表人：黃屬章芬
成立時間：2009-06-29
注冊資本：10萬人民幣
工商注冊號：110108012058883
企業類型：有限責任公司(自然人投資或控股)
公司地址：北京市海淀區永定路4號A院運通行商務樓103-107
C. 福州市鯰魚變革企業管理咨詢有限公司怎麼樣
簡介：福州市鯰魚變革企業管理咨詢有限公司成立於2014年03月21日，主要經營范圍為企版業管理咨詢（權不含金融、證券、期貨）等。
法定代表人：吳芬芬
成立時間：2014-03-21
注冊資本：50萬人民幣
工商注冊號：350111100163942
企業類型：有限責任公司(自然人獨資)
公司地址：福建省福州市鼓樓區東街街道東街121號新亞大廈6層10室
D. 電商鯰魚，社交電商拼多多從哪裡來，到哪裡
靠這種無限騷擾的模式，我覺得從哪裡來回哪裡去。
E. 什麼是現代企業需要的「鯰魚」效應
因此，漁民們千方百計想法讓魚活著返港。但種種努力都失敗了。只有一艘漁船卻總能帶著活魚回到港內，收入豐厚，但原因一直未明，直到這艘船的船長死後，人們才揭開了這個謎。原來這艘船捕了沙丁魚，在返港之前，每次都要在魚槽里放一條大鯰魚。放鯰魚有什麼用呢？原來鯰魚進入魚糟後由於環境陌生，自然四處游動，到處挑起磨擦，而大量沙丁魚發現多了一個「異己份子」，自然也會緊張起來，加速游動。這樣一來，就一條條活蹦亂跳地回到了漁港。 其實一個公司也一樣，如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感，也容易養成惰性，缺乏競爭力，沒有緊迫感，沒有危機感。只有有了壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感、危機感，才能激發進取心，企業才能有活力。 在這方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鑒。有一次，本田先生對歐美企業進行考察，發現許多企業的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的幹才，約佔二成；二是以公司為家的勤勞人才，約佔六成；三是終日東游西盪，拖企業後腿的蠢才，佔二成。而自己公司的人員中，缺乏進取心和敬業精神的人員也許還要多些。那麼如何使前兩種人增多，使其更具有敬業精神，而使第三種人減少呢？如果對第三種類型的人員實行完全淘汰，一方面會受到工會方面的壓力；另一方面，又會使企業蒙受損失。其實，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通。 後來，本田先生受到鯰魚故事的啟發，決定進行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因為銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。必須找一條「鯰魚」來，盡早打破銷售部只會維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發展將會受到嚴重影響。經過周密的計劃和努力，本田先生終於把松和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理後，憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在於他的工作表現，而且銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用了「鯰魚效應」而得意。 從此，本田公司每年重點從外部「中途聘用」一些精乾的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的「大鯰魚」。這樣一來，公司上下的「沙丁魚」都有了觸電式的感覺，業績蒸蒸日上。 抓住發揮「鯰魚效應」的關鍵 作為企業的管理者，利用「鯰魚效應」進行管理，一般都會採用本田公司的做法：不斷從別的企業引進人才，營造一種充滿憂患意識的競爭環境，使組織保持恆久的活力，實現「引進一個，帶動一片」的人才效益。 但這樣做有利也有弊端，如果長期從外部引進高職位人才會使內部員工失去晉升的機會，一些真正有能力和潛力的員工則得不到充分發揮才能的機會，他們或者離開公司，或者被磨掉銳氣，企業慢慢也會失去生機。 所以，發揮「鯰魚效應」的關鍵是，你要准確地判斷你的員工是否安分守己，不思進取。 如果恰恰相反，你所在的部門有一個或幾個生龍活虎，銳意進取的員工，本身就有一個良好的「鯰魚效應」，而這時你仍然我行我素地堅持引進「鯰魚」，就可能發生「能人扎堆」，內部起鬨，人力資源管理效率低下，釀成「鯰魚副效應」。 因此「鯰魚效應」能否科學地發揮作用的至關重要的一點是科學地評價「鯰魚」與「沙丁魚」。如果眼光「見外不見內」，將本企業的「鯰魚」錯劃成「沙丁魚」，就可能導致優秀員工的流失。如果「鯰魚」流失到對手企業，由於他深知本企業的「根底」，就會「知己知彼，百戰不殆」地給企業帶來極大的威脅，進而造成企業在激烈的市場競爭中的被動。 李先生原來是一外企A公司的企劃部經理助理。3年來，他憑著自己的才幹屢屢為公司創下佳績。前不久，A公司企劃部經理因故辭職，員工們紛紛以為李先生毋庸置疑的最佳人選，可後來公司領導卻作出了「讓獵頭公司為自己尋找『更為合適的高級策劃人才』的決定」。2個月後，李先生辭掉了A公司的工作，並應一家民營企業B公司的邀請出任其銷售部總監。後來，在一次業界的項目策劃活動中，李先生以自己獨特的策劃方案擊敗了A公司的企劃案，使B公司從此在市場上威名四振。A公司領導聞訊後，不禁扼腕長嘆，悔恨連連。 顯然，A公司未能看好李先生的工作潛能，是因為對其業務水平的錯誤判斷，認為他「最多也不過就是目前這樣子」。事實上，李先生到了另外一家企業後，卻顯示出確有過人的才華和實力。 尋找公司內部「鯰魚」 當一個公司出現職位空缺時，應優先考慮公司內部的員工。其理由是，讓員工知道公司關心他們個人的成長和發展，有利於營造良好的企業文化；再者可以節省公司的人力資源成本，避免出現比拼高價收購人才的現象。 為的挖掘、尋找企業內部的「鯰魚」，企業可以採取以下三種有效的管理方法： 一是推行績效管理，用壓力機制創造「鯰魚效應」，讓員工緊張起來。 公司壓力機制的有效性，關鍵在於員工的薪酬、發展和淘汰機制的建立與績效管理系統掛鉤的緊密程度。事實上，科學有效的績效管理系統提供的結果能夠為員工的培訓與發展、個人生涯規劃、乃至薪酬調整、晉升和淘汰提供准確、客觀、公正的依據，真正起到「獎龍頭、斬蛇尾」的效果，從而創造出壓力的機制和氛圍。 二是在組織中構建競爭型團隊，通過公司內部的評選機制製造鯰魚隊伍。 公司要想持續保持創新能力和競爭力，建立上下一心的組織團隊正是關鍵所在。成功的團隊不但清楚部門的目標是什麼，更重要的是和公司的發展目標相結合。因此，為了鼓勵公司部門之間的團隊競爭，公司應確定優秀部門、優秀員工、優秀管理人員等一系列評選標准，並認真實施。通過設置內部群體之間的有序競爭去激發團隊的動力，使得公司的每一位員工始終處於精神飽滿的工作狀態。 三是尋找公司的潛在明星並加以培養，通過發現和提升潛在的鯰魚型人才去激活員工隊伍。 在用人方面，公司通過績效考核系統，在組織中尋找有潛在能力的明星，並給予重點培養，要找到並提升能乾的人才，公司內部的員工誰都會緊張，有了壓力，自然會拼搏進取。 由此一來，整個團隊就會生機勃勃。內部鯰魚型人才有以下幾條評考標准： 1、首先要有強烈的工作熱情和工作慾望。 2、具有雄心壯志，不滿現狀。 3、能帶動別人完成任務。通常，只要賦予其挑戰性的任務和更大的責任，他就能完成更好的業績，並表現出超過其現在所負擔的工作能力。 4、敢於作出決定，並勇於承擔責任。 5、善於解決問題，比別人進步更快。 通過引進外部「鯰魚」和開發挖掘企業內部「鯰魚」相結合的辦法，企業管理者就能充分利用「鯰魚效應」保持團隊的活力。