市场利基者营销策略

A. 市场利基者战略与市场补缺者战略的区别

市场利基者又叫市场补缺者，简而言之就是关注市场上被某些大企业忽略的细小部分。

B. 简述市场的主导者的营销战略

你所说的市场主导者，就是市场领先者
因为在营销里面
一般把竞争市场分为，领先者，跟随者，挑战者，补缺者（利基者）
你提到的主导者，就是领先者啦

市场领先者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。一般说来，大多数行业都有一家企业被认为是市场领先者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位，为同业者所公认。它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象，如美国汽车市场的通用公司、电脑软件市场的微软公司、照相机行业的尼康公司、推土机行业的卡特彼勒公司、软饮料市场的可口可乐公司、剃须刀行业的吉列公司以及快餐市场的麦当劳公司等等，几乎各行各业都有，它们的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。

市场领先如果没有获得法定的垄断地位，必须会面临竞争者的无情挑战。市场领先者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可采取以下三种战略。

扩大市场需求总量

当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于领先地位企业。例如，美国消费者如果增加拍照片的数量，受益最大的将是柯达公司，因为它占有美国胶卷市场的70％以上。一般说来，市场领先者可从三个方面扩大市场需求量：

发现新用户。每种产品都有吸引新用户，增加用户数量的潜力。因为可能有些消费者对某种产品还不甚了解，或产品定价不合理，或产品性能还有缺陷等。一个制造商可从三个方面找到新的用户。如香水企业可设法说服不用香水的妇女使用香水（市场渗透战略）；说服男士使用香水（市场开发战略）；向其他国家推销香水（地理扩展战略）。雀巢公司所采取的是地理扩展，它总是力图成为进入市场的第一家食品公司。为了进入中国市场，雀巢先后进行了长达10年的谈判。

开辟新用途。为产品开辟新的用途，可扩大需求量并使产品销路久畅不衰。如碳酸氢纳的销售在100多年间没有起色，它虽有多种用途，但没有一种是大量的，后来一家企业发现有些消费者将该产品用作电冰箱除臭剂，于是大力宣传这一新用途，使该产品销量大增。许多事例表明，新用途的发现往往归功于顾客。凡士林最初问世时是用作机器润滑油，之后，一些使用者才发现凡士林可用作润肤脂、药膏和发(续致信网上一页内容)胶等。

增加使用量。促进用户增加使用量是扩大需求的一种重要手段。例如，宝洁公司劝告消费者在使用海飞丝香波洗发时，每次将使用量增加一倍效果更佳。又如，法国的一家轮胎公司宣传法国南部的旅馆服务如何优良，诱导巴黎人开车到南部去度周末，增加了轮胎的消耗量。提高购买频率也是扩大消费量的一种常用办法，如时装制造商每年每季都不断推出新的流行款式，消费者就不断购买新装，流行款式的变化愈快，购买新装的频率也愈高。

保护市场占有率

菲利普·科特勒在其《市场营销管理——亚洲版》一书中，引用了《孙子兵法》的论述：“故善战者，求之于势，不求于人”。即善战者不是依靠对手不进攻，而是靠自己具有不可被攻破的实力。因此，市场领先者任何时候也不能满足于现状，必须在产品的创新、服务水平的提高、分销渠道的畅通和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位。

市场领先者如果不发动进攻，就必须严守阵地。防御者的防御措施如何，反应速度快慢，后果不大一样。有六种防御战略可供市场领先者选择：

阵地防御。就是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式。但是，如果将所有力量都投入这种防御，最后很可能导致失败。单纯采用消极的静态防御，只保了自己目前的市场和产品，是一种“市场营销近视症”。例如，当年享利·福特对他的T 型车的近视症就造成了严重的后果，使得年赢利10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。

侧翼防御。是指市场领先者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别是注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。例如，70年代美国几大汽车公司就因没有注意侧翼防御，遭到日本小型汽车的无情进攻，失去了大片阵地。大荣公司是日本最大的超市连锁公司，它运用在城镇外开设新店，销售更多的进口商品等策略狠狠报复了那些企图与之竞争的折扣商店。

以攻为守。这是一种“先发制人”式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击它。这种战略主张，预防胜于治疗，事半功倍。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危，如日本精工表把它的2千多个款式的手表分销到世界各地，造成全方位的威胁。

反击防御。当市场领先者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势，以切断进攻者的后路。当市场领先者在它的本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是也进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土，这叫做“围魏救赵”。富士与柯达公司就是这样的例子。当富士在美国向柯达公司发动攻势时，柯达公司报复的手段是攻入日本市场。

运动防御。这种战略是，不仅防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。市场扩展可通过两种方法实现：一是市场扩大化。就是企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。例如，把“石油”公司变成“能源”公司就意味着市场范围扩大了，不限于一种能源——石油，而是要覆盖整个能源市场。但是市场扩大化必须有一个适当的限度，否则将发生“市场营销远视症”。二是市场多角化。即向无关的其他市场扩展，实行多角化经营。例如美国的烟草公司由于社会对吸烟的限制日益增多，纷纷转向酒类、软饮料和冷冻食品等产业。

收缩防御。在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到主要的市场阵地上去。

提高市场占有率

设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领先地位的一个重要途径。美国的一项研究表明，市场占有率是与投资收益率有关的最重要的变量之一。市场占有率越高，投资收益率也越大。因此，许多企业在某个市场上的市场占有率达不到第一或第二位，便撤出该市场。

但是，也有些研究者对上述观点提出不同意见。对某些行业的研究发现，除了市场领先者以外，有些市场占有率低的企业，依靠物美价廉和专业化经营，也能获得很高的收益，只有那些规模不大不小的企业收益最低，因为它们既不能获得规模经济效益，也不能获得专业化竞争的优势。按另一项研究，各企业的销售利润与销售额的关系呈V型曲线，即不是在任何情况下市场占有率的提高都意味着收益率的增长，这还要取决于为提高市场占有率所采取的市场营销战略是什么。为提高市场占有率所付出的代价，有时会高于它所获得的收益。因此，企业提高市场占有率时应考虑以下三个因素：

第一，引起反垄断活动的可能性。许多国家有反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到指控和制裁。

第二，为提高市场占有率所付出的成本。当市场占有率已达到一定水平时，再要求进一步的提高就要付出很大代价，结果可能得不偿失。美国的另一项研究表明，企业的最佳市场占率是50％。

第三，有些市场营销手段对提高市场占有率很有效，却不一定能增加收益。只有在以下两种情况下市场占有率同收益率成正比：一是单位成本随市场占有率的提高而不变；二是在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。

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D. 利基市场的利基市场战略

利基战略是指企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，选取被大企业忽略的、需求尚未得到满足、力量薄弱的、有获利基础的小市场作为其目标市场的营销战略。
利基战略是适用于弱者/中小企业的成功战略，凝聚了以下战略思想与原则：
（1）避实击虚——不与大企业/强者展开硬碰硬的直接竞争，而是选择其忽视、不愿做或不会全力去做的业务范围为“战场”。
（2）局部优势——坚持“单位空间内高兵力比”原则，集中全力于某个狭窄的业务范围内，在这个局部形成相对于强大者的优势，努力成为第一。
（3）集中原则——分散是战略的大忌，利基战略要求集中于利基业务，集中于战略目标，集中于建造壁垒。
（4）根据地原则——在某地域市场获取第一并巩固之后，再向其它地域市场扩展，集中全力成为第一之后再扩展，如此持续下去，最终由各地的根据地组成一个大的根据地。
实行利基战略的主要意义在于，在整个市场上占有较低份额的公司可以通过灵活巧妙地拾遗利基，见缝插针，从而实现高额利润。克利弗德和现伍纳两人曾详细研究了二十多家非常成功的中型企业以及它们各自成功所依赖的因素。他们发现这些公司几乎都可以说都是市场利基者，两位专家还发现这些经营有方的中型公司的另外一些共同特征，即：提供高品质产品，收取附加费用、创造新的经验曲线以及建立良好的企业文化和企业形象等。
实施利基战略所以能给企业带来巨大收益的根本原因就在于进行市场利基的公司事实上已经充分了解了目标顾客群，因而能够比其他公司更好、更完善地满足消费者的需求。并且，市场利基者可以依据其所提供的附加价值收取更多的利润额。总之，市场利基者获得的是“高边际收益”，而密集市场营销者获得的只是“高总量收益”。 美国学者从不同视角对利基战略进行了研究，这些研究是我们利基战略理论的主要思想资源，同时，他们的理论与我们的利基战略在研究视角、适用范围、核心内容等方面又存在较大的差别。
营销大师菲利普·科特勒从市场营销角度界定的利基战略是通过市场细分、再细分，选择一个未被服务好的利基市场进行营销，同时他还指出，在一个竞争性市场中，总是存在一定数量的市场利基者，它们的战略与该市场中的领先者、追随者有所不同。科特勒并未提及利基战略的适用范围，但从内容来看，市场营销的利基战略适用于所有的企业，不同的是地位和作用。其核心思想是“在市场中找到一个利基，然后在利基中做大市场”。
战略大师迈克尔·波特从竞争战略角度提出的三个基本战略之一——集中/聚焦战略，包含有利基战略思想，也有人认为（例如安索夫），集中/聚焦战略本身就是利基战略。他还研究了衰退行业的战略选择，认为利基战略是战略选择之一——放弃其它业务，专注于某个有竞争力的狭小业务。在波特的战略框架中，利基战略的核心思想是选择一个相对狭窄的行业/市场，然后集中资源于这个市场，并在这个市场中采取低成本或差别化的竞争战略。
大师中的大师彼得·德鲁克从创业战略角度，把利基战略分为收费关卡战略、专门技艺战略和专门市场战略三大类型，并针对这三类战略，探讨了各自的基本要求、局限性和风险。德鲁克的利基战略更加重视其生态意义，对利基战略内容的分析最为全面，但主要针对创业阶段的创新，而未涉及企业生命周期的其它阶段。
与三位大师的理论相比较，我们提出的利基战略有以下特点：
（1）适用于弱小者企业。科特勒和波特未提及具体的适用战略主体，德鲁克主要针对创业企业，一般也属于弱小企业。
（2）企业的整体成长。科特勒局限在市场营销领域，波特是在竞争战略层面，两者都只是企业整体成长的一部分。德鲁克的利基战略是针对创业企业整体的。
（3）整个企业生命周期。德鲁克重在创业阶段，波特专门论述了衰退阶段，科特勒对不同阶段未做明显的区分。 我们所讲的利基战略，主要内容有选择一个合适的利基业务，确立中国乃至全球市场冠军的目标，采取切实有效的战略行动等。
（1）起点：选择某个狭窄的业务范围——利基业务
某类业务，如果符合以下标准，就可界定为利基业务：产品范围狭窄，在某个四位数行业内；市场规模不大，大企业不感兴趣；市场竞争程度一般，无垄断者；技术变革速度一般，研发投入不大；客户需求稳定且有一定的增长；产品在全球范围内具有通用性。
万向集团早在1980年选择进口汽车维修用万向节，并专注该业务，于1983年成为中国第一至今，已有23年的历史。格兰仕在1992年选择家用微波炉为单一业务，1995年成为中国第一至今，已有10多年的历史。
聚龙集团在1998年选择指甲钳为新业务，现已成为中国第一、世界第三的指甲钳生产商。
他们所选择的业务，基本符合利基业务的标准，并且与企业自身的资源和能力相称，是合适的利基业务，成为利基战略成功的起点。
（2）目标：以全球单项冠军为最高目标，以某地域市场占有率第一为战略目标
弱小企业必须选择狭小的业务范围，因为在较大的业务范围中，存在许多强大的竞争对手，弱小者希望通过硬碰硬的方式取胜，几乎是不可能的。
在利基业务范围内，以不同地域市场冠军为阶段性目标，最终实现全球冠军目标，是利基战略的目标要求。
冠军目标本身拥有较多的优势，弱小企业在一个狭小业务范围内成为冠军的可能性是很大的，其原因在于：由于业务狭小，市场规模不大，强大企业不会涉及或者不会全力投入。而弱小企业如果全力投入，即可在局部形成绝对优势，在与强大企业竞争中取胜。
好孩子集团1989年以童车为利基业务，1992年明确提出“做第一”的目标，1993年成为中国市场冠军，1999年成为美国市场冠军，并一直保持至今。
聚龙集团的梁伯强在决定进入指甲钳市场的同时，就确立了“全球指甲钳第一品牌”的目标，并且通过多种方式，将目标在全公司广为宣传，成为全体员工的共同目标。从目前的状况看来，聚龙集团实现全球冠军目标指日可待。
中集集团是全球集装箱冠军，2002年开始寻找新的利基业务，经过两年多的调查、分析和研究，最后决定进入半挂车业务，同时确立了3-5年成为全球半挂车老大的冠军目标。我们有理由相信，中集集团的新利基业务同样可实现其全球冠军目标。
（3）主要战略行动：地域市场的不断扩张和多种途径建造竞争壁垒
利基战略专注于某个狭小的利基业务，其市场变化的风险较大。因此，利基战略实施者都把地域市场的开拓作为规避市场风险和企业追求成长的主要战略行动。通常的地域市场拓展顺序是：本地市场、全国市场、周边国家市场、多国市场，最后是全球市场，其中海外市场的开拓是困难最大的战略行动。中国利基企业进行了许多探索，例如好孩子以联合品牌方式进入欧美市场，珠江钢琴通过收购知名品牌进入欧美市场，格兰仕以自有品牌和OEM方式进入国际市场等。利基作为一个合适的位置，主要是针对其中的利基者而言，含有独占的意思。为了巩固自己的利基位置，不让其它人进入，利基战略要求通过多种途径来建造竞争壁垒，把其它竞争对手拒在利基之外。
中国企业在建造壁垒方面也有许多探索，例如中集集团、格兰仕集团以扩大生产和营销规模为主要途径，好孩子、飞跃集团以专利技术建造技术壁垒，聚龙集团、天海同步器以垄断业内专业技术人才的方式建造能力壁垒，谭木匹则主要以文化建设来构建壁垒，等等。
（4）专注与创新：长期、执着地集中全力于利基业务，并把创新作为日常工作的中心
选择了利基业务，确立了冠军目标，在采取有效的战略行动时，必须专注，必须有所创新。利基战略的专注主要包括专注于利基业务和专注于冠军目标，这对中国企业，尤其是民营企业，是一个严峻的挑战和考验。因为，20多年的中国企业成长史，基本上是一部“游击战”的历史，中国企业尤其缺乏专注的精神和专注的能力。在这方面，中国企业应以德国的隐形冠军为榜样，几十年如一日地专注于某个利基业务，毫不动摇，坚持不懈。
当前，全中国都在倡导自主创新，其实，中国利基战略实践者们早就如此。它们把创新作为日常工作的中心，不断改进产品和开发新产品，在技术、管理、文化、制度等方面都有许多创新的行动。例如，以集装箱起重机为利基业务的上海振华港机，把GPS技术应用到集装箱起重机上，使其长了“眼睛”，新产品迅速占领市场。以手机充电电池为利基业务的比亚迪，在生产设备工艺创新上，反向思维，把现代化的生产线改造为最大使用劳动力的生产线，在保证产品质量的前提下，大大地降低了生产成本。
据我们的初步统计，利基战略实践者的专利件数远高于其它企业，这个指标充分表明它们不仅高度重视创新，而且创新卓有成效。

E. 何谓利基市场营销，怎样理解与应用

利基市场营销：企业通过调查研究，发现适合企业资源条件的市场利基，进而在该细分专市场上开展营销活动，属以树立竞争优势并获取经济利益。国内有的学者也把利基市场营销叫做“缝隙市场营销”或“补缺营销”。
利基市场的特点：①具有明确的或潜在的市场需求；②该市场必须是空白的或被竞争对手所忽略的；③需求必须足够大，以保证小企业从中经营可以获利；④小企业所掌握的资源必须能与该市场的需求相适应，保证小企业可以及时、有效地为其潜在顾客提供满意的商品或服务。
利基市场营销战略的实现途径：①其产品或服务必须严格指向一个或少数几个利基市场；②重点必须放在小企业所掌握的资源最具优势的一种产品或服务上；③集中力量创造产品或服务优势；④巩固并发展已有的市场优势；⑤不断寻找、发现或创造新的利基市场，保证企业保持长期的竞争优势，免受竞争的巨大冲击。
利基市场营销必须具备的条件：①一套高效、准确、灵敏的营销信息系统；②准确的市场定位；③战略决策实施的有效性；④市场促销与推广活动的有效性。

F. 什么是利基性市场策略

在目标市场选择策略中，通常会提及到“利基性市场”的字样，

那么，什么是利基性市场策略呢？

利基性市场策略是指：选择那些区域市场容量及发展潜力巨大的市场选择策略，该市场中目标客户群体资源丰富、顾客易于把握。

下面，是关于目标市场选择中的四大选择方式特点描述：

如何实现市场的增量？这是各级营销经理们在规划下一年度营销计划时要苦苦思考的问题。
在各行业普遍微利经营的今天，靠简单地增加资源投入来实现市场增量，大多数企业都难以做到。退一步讲，即使拥有资源，这种外延式的增长方式仍然风险巨大，往往增量不增利，甚至产生巨大亏损，将企业拖入泥潭！
而企图通过提高执行力来超越对手，这是大多数经理们都容易想到，但难以做到的。在营销手段同质化的情况下，营销队伍执行力的提高确实能在一定程度上获得销售增量（这也是近来“执行力”这一名词流行的部分原因），但其前提是
市场策略：精准和有效，否则只是疲兵耗战，其效果不但有限，而且短暂。
“故善战者，求之于势，而不责于人”所以市场增量的实现，要从如何科学地规划市场和创造性地选择竞争策略入手，在此基础上的三军用命，才能建立市场优势，在保证效益的前提下实现增量。由此看来，作为营销经理首要的任务是进行市场策略规划，并做出正确的选择。
而精准的策略是建立在科学的市场分析基础上的，笔者结合多年国内营销管理咨询的实践经验和市场认识，对一般消费品市场进行了下面的划分和分析。
<P>按照“市场吸引力差的高低”和“相对的竞争优势的强弱”这两个维度，我们将市场划分为四种类型的市场：
利基性市场、竞争性市场、发展性市场和待开发性市场。
所谓利基性市场，是指该区域的市场容量和发展潜力巨大，相当于农民的基本粮田，地力肥沃，产量持续上升，且收成稳定。
所谓竞争性市场是指区域的市场容量和发展潜力很大，是有高吸引力的好市场，但竞争对手盘踞多年，建立了明显的竞争优势和市场基础，而我方处于较弱的竞争地位，实际的销量和份额较小，应该有较大的增量空间。
相对前两类市场而言，发展性市场发育还不成熟，现实的容量有限，消费者还需进一步教育和培养，所以市场吸引力有限，但相对竞争对手，我们的优势明显，处于领先者的市场地位，拥有大部分的份额和顾客。这类市场有点类似“食之无味、弃之可惜”的鸡肋。
待开发性市场与发展性市场一样市场的吸引力不高，我方处于明显的竞争劣势，现实的销量也较小，相反竞争对手却占据优势，在总量不大的市场上拥有大部分份额。这样的市场就像待开发的山野荒地。
一般情况下，营销经理们所面对的市场无外乎这四种类型，显然在这些不同竞争态势的市场上实现销售增量的机会点和着力点也是不同的，这需要我们制定针对性的市场策略，合理进行营销资源的配置，才能实现有效益的增量。下面我们就不同类型市场的增量策略进行一些探讨：
首先，利基性市场的增量方式必须是以提高“单产”为主的集约型增长方式，因为这种类型的市场不但地力肥沃，而且我们占有竞争优势，属于企业发展的根据地，理应精耕细作，密集开发，并加倍呵护，保证市场基础和竞争优势的不断巩固，实现可持续增量的良性发展局面，切忌涸泽而渔，为一时的增量而破坏市场基础。所以，其增量策略要点如下：
1.进一步细分渠道，利用某一渠道取得突破的优势和影响力，进入相关的渠道进行分销，如在许多酒类和功能饮料产品在餐饮渠道取得有效突破后，相继进入商超和传统分销渠道，有的进入KTV等夜店，以期方便老顾客的重复购买、吸引新消费者尝试购买，达到提升销量的目的。
2.进一步提高终端覆盖密度，并强化终端运作，在陈列、展示和促销等方面加大力度，有点像在肥田上追肥，往往会增产更多！
3.加强消费者的深入沟通与服务，提升品牌忠诚度和美誉度，表面上此策略不能“短平快”地带来增量，但却是长期持续增量的保证，而且是回报最大的一种投入，并为其他新产品的导入铺平了道路。
4.配合新渠道的进入和终端的密集化，产品要进行有机组合，一是向上下延伸，扩大目标消费人群的覆盖，二是围绕主力产品，进行横向的多元化，充分利用坚实的消费者基础和品牌号召力，引导相关购买，达到增量的目的。
5.利基市场增量的另一个来源就是抢夺竞争对手的份额，但值得注意的是，不是不惜成本地消灭主要对手，只要保持相对的优势即可（我方份额要领先第二位1.7倍），而是要进一步挤压中小竞争对手的空间，清理和规范市场，确保可持续发展和合理利润回报。
其次，竞争性市场的增量方式应该是“耕耘”和“掠夺”相接合的复合增长方式，因为在竞争性市场上，尽管对手优势明显，但毕竟地力肥沃，只要定位精准，必能生存和进一步发展，另外，贴近对手，抢夺其一部分份额，也是低风险和高回报的方法，所以其增量策略要点如下：
1.与竞争对手区隔定位，建立敌后根据地。由于竞争对手具有较好市场基础，其产品定位已经明确，并为大多数消费者所接受，我方则区别定位，使其无法冒失去既得市场的风险去改变原来的定位来打压我方，这样我们就能建立局部利基市场，生存下来，逐步发展壮大，犹如当年刘邓大军挺进大别山一样！
2.正面进攻对手的细分市场，推出较低价位的类似产品，以渠道渗透和终端拦截等为主要手段，切割其份额，如针对其渠道的二批商激励较弱，直接发展成为我方经销商，加大激励力度，瓦解其分销网络，同时加大终端的促销力度，如进店费用、陈列和返利等，引导其主推我方产品，这样在渠道形成组合的拦截力量。如果对手跟进，则因为其份额较大，需要资源投入多，从而破坏其核心市场的赢利性，减少其对我方核心市场的冲击力度（所谓“围魏救赵”）；如果其不跟进，则我方利用其肥沃地力，逐步建立优势，发展壮大。
再次，发展性市场的增长方式应该是渐进式的增长方式。在这类消费需求有待教育和启蒙的市场，其增量的来源必然是消费者的教育和传播，这需要较大的资源投入。类似博弈论中的“智猪博弈”模式，由于我方市场份额较大，必然充当其中“大猪”的角色，去打开饲料的按钮。所以其增量策略要点如下：
1.对区域市场要进行系统的规划，采用“集中与滚动”的方式逐步开发，先在市场条件相对成熟的区域，集中力量，进行战略性投入，以教育与开拓市场。
2.即便重点运作的市场，也要注意利用区域市场的辐射效应，采用“中心造势，周边取量”的模式，以提高资源的投入效率，即在地区经济、文化中心区域，进行重点运作和造势，形成热销局面，拉动周边受其辐射影响的地区市场，达到“四两拨千斤”的作用。
3.应当注意的是，在开拓市场的同时，要不断有意识地设立竞争壁垒，如渠道排他性条款设立、终端主推要求与激励和产品（品牌）区隔的传播等方面，确保市场的优势地位和份额的绝对领先，这样就能建立消费者对我方的品牌的识别和忠诚，决不能我们种树，对手乘凉。某国内著名照明企业，在开发中部区域市场时，一方面通过节能灯与一般白灯泡的对比实验来教育消费者，启发节能灯的需求；同时积极教育和传播“如何识别好的节能灯”等引导理性购买的内容，从而屏蔽那些质量差、价格低的跟随者。
最后，在竞争对手占优势、而消费需求有待教育的待开发性市场上，我们实现销售增量的方式应该是“跑马圈地”式的外延扩张。作为“智猪博弈”模式中的小猪，最明智的策略是跟随领先者，所以其增量策略要点如下：
1.贴近竞争对手，只要对手在哪里进行投入，我们就跟随到哪里。采用性能相似、相对低价位的产品组合，并在终端陈列与促销上贴近对手，将营销资源集中在经销商和终端激励上，加大渠道推力，实现终端拦截。
2.最大限度地嫁接渠道资源，制定高张力的渠道政策，在保证不向我们精耕细作的核心市场进行窜货的前提下，提高经销商返利和折扣力度，或采用底价操作的总经销制（注意如产品与其他市场一样的情况下，最好高于其他市场的经销商结算价，以免窜货）等短期手段，激发经销商的积极性。
3.要提醒大家的是保持资源投入的盈亏平衡，作为地力贫瘠市场上的跟随者，进行战略性的前期投入是不值得的，必须坚持见利见效的原则。
以上是这四类市场上实现销售增量的主要策略方向和思路，具体的市场策略和措施的制定还要结合更为具体和丰富的行业背景和区域特点。

G. 利基营销的利基市场营销盛行的原因

二战以来，全球大规模批量化生产能力的发展异常迅猛，时至今日，世界上大多数人口的普通需求得到了充分，甚至过度的满足。而另一方面，消费者的个性化需求在雄厚物质和技术力量基础的支撑下席卷全球。规模化生产与个性化需求这一对矛盾相互作用运动的结果是，市场由产家生产主导转至顾客需求主导，市场从普遍的卖方市场转至普遍的买方市场。一句话，消费者力量重塑了新的市场格局在此局面下，消费者的个性化需求成为企业关注争夺的焦点。基于个性化需求的日益细分的市场在令许多大企业变为明日黄花的同时，给无数的中小企业带来无限的驰骋空间，尽管空间被区隔成众多微小的局部。以上形势演变之大势，乃利基营销盛可行的一大客观原因。
利基营销盛行之另一大客观原因是资源的稀缺性。我国企业面对市场全球化时，人力、物力、财力、技术力、生产力、销售力、品牌力、管理力等营销资源与跨国企业相比都要稀缺的多。因此，如何充分利用既有的资源，确定合理的资源组合，以达到资源增值的效果，便成为重大的营销战略问题。在强大竞争对手存在的前提下，我们在竞争对手忽视或不屑一顾而消费者却没有被很好满足的狭窄市场上集中配置资源，正是解决这一战略问题所必须遵守的原则。
还有一大促使利基营销盛行的客观原因来自企业生存发展的空前压力。入世对我国企业意味着更多机会的同时也意味着来自全球的更大的竞争压力。在本国市场上，我国企业占据天时、地利、人和，而在国际市场上，残酷的竞争环境迫使企业为了生存而集中使用资源，因为只有在更加细分的利基市场集中资源才能应对竞争对手的进攻，只有集中力量才能战胜竞争对手。如果企业有了所谓的战略，但不能体现集中使用有限资源的作战原则，而是分散配置企业的资源，那么，企业就难以在决定性方向、关键性领域里造成比竞争对手更为强大的优势，就会丧失目标市场，动摇甚至瓦解企业生存的根基。
企业，特别是中小企业经营思想的转变是利基营销盛行的来自主观方面的原因。企业在冷峻现实下变得理智实际起来，它们不再对小产品、小市场不屑一顾，相反，只要与自身能力相称，它们就愿意兢兢业业，全力以赴。