零售企业的营销策略

『壹』 论“商业零售企业的营销战略管理研究”要从哪方面入手呢

1、大型超市
2、百货商场
3、相关行业的延伸产业
4、连锁经营
大框架拟定好 然后素材举证 分析问题 讨论问题 解决问题

『贰』 家电零售企业和生产企业的市场营销策略有什么区别

低价
企业开拓市场，在市场中取得优势地位或保住已有地位的主要方法，无非两种：一是确立价格优势；二是确立产品优势。像国美这样的纯商业企业，不可能在产品方面确立绝对优势。因为它不可能开发、研制出独到的新技术、新产品，其它企业有竞争优势的产品也不可能只让国美垄断经营。如果要使企业快速发展，有竞争优势，只能在价格和经销产品的特色上下功夫。从现在看，国美是成功的。

一、价格竞争是商业企业最有效的竞争手段

在我国，在很长一段时间，包括现在，价格竞争是受人排斥、指责的。在新闻界，很多人将降价竞争等同于低层次、低水平、低档次的竞争。认为降价竞争，打价格战，就是恶性竞争，就会扰乱市场秩序，应该受到禁止。有的政府部门对此也没有清醒认识，如在几年前，有关部门为了制止一些行业出现的价格竞争，还推出过鼓励企业间、相关行业协会制定“自律价”的办法，反对企业进行降价竞争。

实际上，绝大多数价格竞争是正常的、正当的。因为企业的市场竞争行为，很多是通过价格行为实现的。西方经济学中微观经济学的另一个名称，就是“价格理论”，研究的主要内容之一，就是在现有市场环境、技术条件下，企业如何在市场竞争中，采取合适的价格策略，以取得市场竞争优势。

对有自己产品的生产性企业来说，产品的价格优势与品质优势是同样重要的，在市场中的竞争优势来自产品的“性价比”。对不从事生产，只经销其它企业产品的纯商业企业来说，竞争优势主要来自价格。这种价格不仅指商品在商店的销售价格，更重要的是消费者的消费价格。对消费者来说，购买商品支出的价格不仅包括直接购买商品的费用，还包括坐车等必要支出、是否方便、时间耗费等。因此，商店因位——探析国美的低价营销策略置优势而可能为消费者节省的支出、方便等因素，实际上也是消费者支付价格的一部分。商店为消费者节省了车费等支出，购物方便，节省了时间、减少了麻烦，就等于为消费者降低了价格。这就是为什么商业企业选址很重要的原因。

有的人不主张价格战，反对降价竞争，而主张打质量战、服务战、品牌战，认为这才是高层次的竞争。实际上，这与价格竞争没有本质区别。所谓质量战、服务战是在一定价格水平上的，价格水平未变而提高了质量，与降价没有什么区别，这是一种隐性降价。如果价格上升的速度超过了产品质量上升的速度，同样不为消费者接受。

降价对消费者来说，得到的好处是最直观的。在产品质量不变情况下，直接降价，给消费者带来的好处一目了然。所谓的质量战、服务战，经营企业是存在瞒天过海、欺诈消费者机会的，由于信息不对称，消费者很容易被欺骗，一些企业就是将质量提高当幌子，作为提价借口的。

降价不仅可以成为提高某个企业竞争力的手段，有时对生产某类商品的整个行业都有利，会扩张该商品的整个市场规模。这涉及到需求的价格弹性问题。目前我国消费者的整体收入水平还比较低，电器类消费品仍是大项消费支出，大多数消费者对家用电器类消费品的价格很敏感，家电类消费品的价格富有弹性，降价会使很多消费者的消费门槛降低，不仅可以扩大整个市场需求，也可增加消费者的福利。

二、低价位进入、低价位经营、快进快出，风险更小

从国美的发展看，国美实行的价格竞争是有一定特色的。很多企业也采取价格竞争手段，但一般是先将价格定得较高，或定在一般水平上，用降价作为渲染、吸引顾客的手段或者最后甩卖积压、滞销、过季、技术即将过时或已过时商品的手段。这种价格竞争，只是企业的一种经营策略，低价不是常态，不是经常性的。大多数时候，是被动降价或被迫降价。

国美是将价格竞争作为一种基本的经营战略。价格处于低水平是经常性的，是一种常态，是作为经营、营销战略使用的。商品价格从一开始就定得较低，从开始就主动采取对消费者有吸引力的价格，将顾客吸引过来。

国美价格竞争的经营战略可以用两点概括：其一，所有商品的销售价格从一开始就是以低价开始的，经营过程中也维持相对的低价；其二，商品价格一旦定价后，一般不再大幅降价。在其它企业因季节、技术、滞销等原因采取降价手段前，已经将购进的商品销售完毕或基本销售完毕。这种经营方法，是以商品的快进快出为前提的。避免了商品积压难以销售、因技术问题最后不得不大幅降价的风险，加速了资金流动速度，使经营产品更灵活，更适应产品升级换代的要求。

三、低价位进入、低价位经营的基本条件是低成本

在竞争性市场，一个企业是否能采取低价位经营策略，取决于其经营成本的高低。如果经营成本较高，不存在较大盈利空间，就不存在采取低价位竞争的条件。采取低价位竞争策略，是不能以低盈利水平、低盈利能力为代价的，如果出现这种情况，就是经营失败。

低价位带来的销售规模的扩大以及单位销售成本的降低，应使企业的盈利总量更大。低价位经营的目的不能是低盈利水平和低盈利能力，而是高盈利水平和扩大了的盈利能力。这样才能使企业更具活力，更有竞争力，更有成长空间。

像国美这样的商业企业，经营成本主要取决于两种因素：一是经销商品的购进成本；二是各种运输、经营成本。包括商品的采购费用、运输费用、损耗、仓储费用、租店费用、员工工资、财务成本等。压低其中任何一项费用，都可对降低成本有一定的影响。

在上述费用中，租店费用和商品购入价格所占比例最大。国美在店铺选址方面显然有充分的考虑。在刚进入时，以北京为例，选择的店址都在三环附近，现在看，三环附近都已比较繁华，但在国美刚进入时的1987年，北京三环附近的大多数地方还是比较偏远的近郊区，房租价格比较低。这些地方离消费人群也不远，路程消费者还能接受。当时其它企业的商业成本较高，国有商业企业经营机制又不灵活，于是给了国美以低价位进入和低价位经营的空间。正是由于选址和成本两方面的优势，使国美有了以较低价格水平进入家电业经营的条件。如果没有店铺租金和进价方面形成的低成本基础，国美在进入家电经营时，就不大可能采取比大商店价格低得多的竞争策略。

真正对消费者有吸引力的，是消费者价格，并不完全是经营者价格。只有消费者价格较低，对消费者才有竞争力。经营者价格只是决定消费者价格高低的一种因素，消费者价格还包括消费者采购、运输等成本和是否方便等因素。消费者对价格的敏感程度也必须考虑。在北京，国美最初是在三环附近选择店址，这在当时，消费者在交通上没有太大的不便，而且不会增加太多的交通等采购费用。而在当时，消费者对价格普遍比较敏感，电器在当时是大宗消费品，也是家庭花费最大的消费品，当时人们工资水平普遍不高，需要积累多年才能拥有购买大型家电的能力，国美以比其它商店低几十元甚至几百元的价格水平销售商品，对当时月工资一般在100-200元，多的也就是300-400元的消费者来说，吸引力很大是无疑的。因此，国美取得了销售额迅速提升、企业迅速成长的结果。

四、采取低价位价格竞争策略要注意市场环境

国美采取低价位价格竞争策略进入家电市场的外部环境是不能不提的。因为这种环境目前已经不存在。

国美是1987年在北京最先出现的，在当时北京的家电经营领域，占据主导地位的都是国营企业，其成本很高、机制不活、效率低下、固守传统体制下的经营模式，国美很容易就可以取得成本和价格上的优势。当国美采取低价竞争策略时，这些企业采取的是企图利用非市场力量“封杀”办法，借以使国美处于不利地位，比如联合限价，迫使供货企业不给国美供货等。这些办法其实都不是正规的市场竞争手段。当时国有商业企业的体制、机制决定了这些国有企业不可能采取有效的竞争手段，而长期形成的低效率、高成本经营模式，使这些企业也无力开展有力的低价位竞争。所以，效率较高、成本较低的国美进入以后很快就站稳了脚跟并不断实施企业扩张。

但现在，国美这样企业的发展环境已经发生了根本性的转变。一是加入WTO，国外大零售企业进入中国市场，这些竞争对手有着很高的经营效率和经验；二是国内企业的机制变得越来越灵活，国有企业，尤其是新进入的民营企业，也会采取过去与国美一样的低成本、低价位策略进行竞争。所以，再像过去那样采取对国有企业价格优势的竞争策略，正在逐渐失去存在的环境。

新形势下要继续保持价格竞争上的优势，仍然必须保持成本上的优势，这主要取决于规模经营。规模经营主要从两方面降低成本，一是在经营商品的大批量进价方面；二是在经营产品的运输、配送方面。
另外,虚机团上产品团购,超级便宜

『叁』 零售企业扩张发展战略及路径选择

目前中国零售企业面临前所未有的挑战，2012年各大零售集团的销售业绩普遍大幅下滑，关店现象时有发生，电子商务冲击力越来越大，当前是中国改革开放以来最大的一个拐点。所有的零售商必须具备识别风险、调整战略方向的能力，才能顺利度过这个拐点，战略调整到位的零售商甚至可以利用这样一个拐点实现质的飞跃。

转型7大驱动力

行业发展驱动力
国际零售商以及国内大型零售商在组织架构设计、管理手段应用、先进技术推广等方面都在不遗余力的创新，推动了零售行业的变革，紧跟先进零售商的成功经验，是长期扎根于行业的首选捷径，零售企业可以在学习成功经验和失败教训的过程中加以总结和运用，使得企业自身避免重蹈覆辙，快速高效的发展。社会技术手段的不断变革使得信息壁垒不断消除，消费者信息的透明化推动着零售业态进行转变，消费者购买行为随着信息技术的变化而转变，引导着未来零售商服务手段、营销手段、沟通手段、管理方式和供应商合作方式将发生巨大变化。这些变化一点一点渗透到零售行业中，要求零售商不断跟进和创新，随时保持活力。
经济大环境驱动力
当前经济大环境下，国家出口前景黯淡，经济低迷，消费乏力，国际知名品牌对国内品牌竞争产生挤出效应，致使很多国内品牌出现库存积压等危机，对零售商店内品类齐全和商品质量造成影响。在此消费疲软的大环境下，如果企业能通过修炼内功，提升企业管理能力，借助于信息系统，快速兼并其他拥有好的商圈资源，但欠缺经营能力的零售企业，为企业日后的发展奠定基础。
顾客信息对称驱动力
原来顾客购买商品前获取信息的渠道很少，无法及时有效地进行商品价格、功能等的比较，更多的消费为冲动型消费，所以零售商更多以营造冲动型消费为与顾客沟通的出发点。而现在随着网络的发展，天猫、京东、亚马逊等电子商务平台的运营，智能手机的运用，微博、微信等多种信息技术的运用，消费者对信息的掌握从信息不对称发展到信息对称。消费主力年龄结构的变化、消费者更加知识化、理性化，新一代消费者从购买商品转变为购买服务和消费体验，对于商品本身更注重实用。零售企业所拥有的商品信息及其外延已经完全不能服务于未来消费者购物时所需要的体验。零售企业可以通过技术手段和流程优化实现与顾客的有效对话和真诚沟通，从而在新的环境下赢得消费者的再一次亲睐。
新技术发展驱动力
智能手机、电子价签、客流统计、平板电脑、云平台等新技术逐步成熟，其成本也在逐步下降，将这些技术有效的渗透到企业管理中会对企业的生产效率大幅提升，越来越多的企业将这些新技术的运用到企业管理的细节中，为零售企业发展带来生机。
成本增长率驱动力
当前情况下人力成本、租金成本、管理成本、交易成本都在不断的攀升，零售商每年成本费用的增长率普遍大于6%，而这6%的费用增长率是刚性的，不可逆的。所以零售企业面临控制好自己的成本增长率低于行业水平或者低于竞争对手水平是企业在低迷的经济环境下提升企业经济存活能力最主要的一个手段。全面预算管理下的成本控制方法优化是实现控制成本增长率的最有效的工具，在信息化过程中也会作为重点项目深入到企业各个层面。
劳动生产率驱动力
劳动生产率是衡量资源产出价值的指标，高劳动生产率是企业生存的起码条件。前几年，零售行业快速扩张，导致人才供不应求，企业间互挖人才，导致导购、收银、一线管理人员的素质下降很快，但岗位薪水却上升了很多，很难与顾客当前升级的需求匹配，最终导致行业内工资不断上涨但劳动生产率下降。信息化的手段是提高劳动生产率，提高工作满意度，提高工作业绩的有效途径。应该通过信息化固化优秀的管理思想，优化管理流程，打通管理结点，复制管理人才，通过信息系统让各种能力的人才各尽其用，凝聚成高效卓越企业。
内部控制驱动力
国内零售上市公司越来越多，上市企业对内控要求也就更高。上市后对组织架构、战略发展、全面预算、财务核算、资金管控、资产管理、人力资源、招商采购、工程项目、信息系统、选址装修、风险评估等各个方面都按照上市公司《中国企业内控规范体系》提出了具体的要求，并成为通过审计的硬性指标。企业的透明化、全流程化、精细化、平台化是内控对上市企业管理的引导方向。
通过具体分析，我们更有了内在动力去提升零售企业的服务能力、管理能力，认清零售行业变化的内在规律，联合供应商、员工、管理层为顾客提供更优质、更鲜活、更高效、更贴心、更放心、更创新的服务。

五大方面全面提升

零售企业在七大驱动力下，需要从战略、管理、资源效率、成长方式、手段五个方面入手，齐头并进，全面提升，实现战略转型。
战略路径
零售企业走向集团化多业态管控模式是未来趋势，建立强势集团管控中心，以九大职能板块入手实现整个集团从上而下的垂直管理，涵盖人力资源管理、集团财务管控、顾客服务平台、零供协作平台、协同商务、地理资源管理、集团招商管理、智能决策分析、现场服务管理。无论百货业态、超市业态、购物中心业态、专业店业态、服务品牌分销业态、物流业态、酒店业态、餐饮业态、文化休闲业态、置业业态等各种实体运营层面的组织均需要基于集团管控下来运作。
集团化战略更加有利于于未来企业自身拓展多业态、多区域，企业间收购、兼并，在收放之间能很好地找到集团企业管理的平衡点。通过集团信息化的建设，集团实现了对各业态在九大职能方面的收放自如，找到企业管理的更高境界。
管理路径
随着信息技术的飞速发展，强势消费者时代已经来临。面对这种市场环境，零售企业需要为消费者、供应商、员工、管理层搭建互动融合平台来打通信息，消除信息壁垒。互动融合平台基于业务流程一体化、多渠道一体化的理念，满足消费者服务体验，员工创新体验，供应商互动体验，实现消费者、供应商、员工、管理层之间信息需求透明化管理。消费者利用碎片化时间，沟通更加方便；员工反馈、建议、指导、贴心服务响应更加迅捷；供应商创新设计、服务等快速送达，并得到商圈反馈；管理层决策思想及时得到执行，实现人性化的管理。将信息化服务于企业管理的每个环节，员工、供应商与管理层协同快速响应消费者不断变化的需求是面对强势消费者时代来临的重要手段。融合平台的理念正体现了平等互利的基本价值观，这是未来社会关系行为的准则之一，基于平台实现流程优化的自适应，动成长；基于平台实现消费者需求的碎片化收集、整理、分包设计、分包生产、最后形成完整供应链优化。社会意义上极大地降低整个社会的无效库存、盲目生产，成为未来环保、绿色社会的标准化平台。
资源效率路径
当前零售商更多将关注点放在以商品资源及品牌资源管理，以每一个商品的毛利来核算实际财务收益，这属于事后利润管理，这个利润只体现过去管理水平，对未来企业的盈利能力并不能充分反映。
零售商在未来应该借助于信息化平台资源融合地理资源、消费者资源、供应商资源、资本资源、员工资源，充分发掘各种资源的独有价值，将资源分级、分生命周期管理，将各种级别资源实现效用最大化。比如利用卖场资源系统充分挖掘基于地理与空间信息的商圈价值；利用CRM系统充分实现对消费者的个性化服务；利用招商系统与零供协作平台实现供应商服务全面信息化；通过财务管控实现资本效率最大化；通过人力资源系统为员工打造成长与创新平台。资源价值综合性的体现到整个盈利模式中去，形成一种良性互补最优化的组合，这是资源效率优化的重要方向。良性健康的企业，才能更好地应对来自经济、行业、政策、供应商、技术等风险。
成长方式路径
目前在零售企业大多数总经理、部门经理、采购经理、门店销售主管等管理层以销售额、毛利额和增长率等经营指标作为主要的考量指标。考量指标过于单一，并不能很好地反应企业各个方面的运营状况。
未来将向精益化成长多角度考量方向发展。通过对财务数据、消费者服务、供应商服务、员工成长、运营过程、员工学习等多角度作为考量指标，综合考量企业的成长价值、长期盈利能力，为企业带来创新，迎合时代的发展，满足顾客的需求，提高服务能力，提高与供应商的沟通能力和商务能力，为企业带来独有的核心竞争力。
手段路径
零售企业当前更主要以员工操作数据采集过程为主，信息的消费也主要集中在企业内部。信息搜集渠道单一，内容不丰富，效率低下。信息的使用效率也不够，没有发挥出信息的最大价值。
随着信息化技术的发展，未来将朝着以云平台社会化移动互动技术方向发展。北京长益公司的商友BRES平台基于云计算，实现全角色服务。通过对电子商务、移动POS、电子价签、自助导购、平板电脑、移动支付、智能终端APP、PDA应用、客流统计、自助收银等终端技术渗透到企业与员工、消费者、供应商互动过程中。通过智能分析对海量数据分析并将结果实时向消费者、供应商、员工、管理层展示的可视化信息消费；融合微信、微博、社交网站、电子商务等社会化沟通工具，成为与员工、顾客、供应商、管理层进行沟通的主要手段。这些体系实现了消费者和供应商之间自主数据的交互，实现了消费者与供应商自助服务，员工创新服务的动态成长平台。
零售商与供应商的合作模式转变在当前技术手段下，完全可以改变现在大类码销售的固定、粗放式合作，这一点是零售行业转型的关键核心，占到零售销售额最大部分的百货服装类商品一定能利用好当前的有利技术条件，分析供应商困境状态，创新出打通供应商与消费者全流程供应链的新模式，降低消费者购物成本，优化供应商交易成本，实现零售行业的良性发展与转型。
文/吴雪军（零售科学研究中心主任）

『肆』 门店营销的门店营销策略

一、门店营销是争夺顾客的前沿阵地
绝大多数企业尤其是中小企业一听广告就头晕，不但贵得惊人，而且浪费得离奇。如何巧做广告，把钱用在刀刃上，如何把这50%重拾过来，是中小企业经营者孜孜以求的课题。
成功=50%的广告+50%的终端陈列。为抢占终端，绿箭总是不计成本有求必应向零售商、经销商赠送陈列架。
从消费者购买行为和消费习惯而言，许多消费者是在商场“触景生情”而决定买卖，尤其是在如今，大卖场、连锁超市、仓储店、专卖场所大量兴起，琳琅满目的商品，刺激炫目的促销，更会让消费者一时冲动而产生购买行为。不少人进商场是随便逛逛，83.6%的消费者是没计划性购买，91.6%的消费者是在店头才决定购买商品。
虽然广告作用不可低估，但在更多的日用品、小宗低价的货品购买行为中，普通家庭并不是根据厂家广告而做预算支出的。即使大宗贵重的商品，在购买前已自觉不自觉地在大脑中被灌输、累积相当丰厚的信息，通常也只有看到货真价实的商品后才会最后做出决定。当消费者进入五颜六色、眼花缭乱的商品海洋中，可能早已把从平日大众媒体如电视、报纸、广播等所得的信息忘了。这时，厂家在此如果设有门店营销，就会给迷乱在商品海洋中的消费者安插一个指南针，从而“搞定”消费者，起到奇兵制胜的效果。
由此不难看出，终端制胜，终端为王。门店营销有时常常会比电视报纸的广告更能刺激消费者的购买欲。进一步而言，配合电视、报刊广告，以门店营销为枢纽，就可取得“1+1>2”的整合营销效果。门店营销就如战场争夺的前沿阵地，是结束战斗的最后肉搏战。
二、生动、立体、有效的门店营销必能赢得顾客
产品展列——获取“第一眼”
产品的展示陈列是终端生动化的第一要素。在展列上又有“展列三要素”：即展列位、展列量和展列面。产品展列一般表现在货架摆放上，“重头戏”则在产品堆头（放）上。
门店广告——营造浓烈氛围
在销售现场，应当运用售点广告POP、DM（传单）营造一个热烈生动的售点氛围。通过售点广告凸显产品、品牌性能、使用价值、美誉形象和服务等。这里门店广告常指店头广告和灯箱广告。
展销工具助力摆售
展销工具主要是为了满足某些产品（如食品、酒类、饮料）的特殊性和贮存要求而必备的设备，另一方面也是为了更好地展示产品。因此展销工具本身就是促销工具，如速冻柜、冰柜、自动售货机、饮料现调机和演示工具。一般在其上都贴有厂家及其产品的广告，这些工具不少是由厂家免费赠送的。
售点信息——聚焦人气
售点信息指在产品现场向消费者充分传达促销信息的方式、手段，如折扣价签，特卖牌、赠品展示、买赠捆绑包装、现场艺演和卖场广播等。如在其中能加入“色、香、味”等因素，效果更佳。
售点导购——实现购物拦截
导购服务即为王婆卖瓜法，主要在产品卖场的现场，通过导购员的口播和现身说法，如讲解、推介和演示等，淋漓尽致地展示产品的优点和特点，吸引眼球，激起消费者的购买欲。
总之，门店营销必须具备四种特性，才能算是运作成功。一是创新，不断推出新的促销经营手段；二是鼓召性，即煽动，充分调动人们的购买欲；三是规模性，即宏大，盛气凌人彰显实力；四是时代性，即站在潮流前沿。
三、门店营销亦需招揽零售商
一个成功的门店营销不单要面对广大消费者，也要面对众多的零售商。因为零售商（尤其是主流大卖场、超市的零售商）是厂家和消费者的桥梁。如果厂家举行的门店营销得不到零售商的配合和支持，其效果可想而知。因此，如何吸引零售商积极参与厂家的门店营销，通过与卖场的互动吸引消费者参与， 最终实现双赢，是厂家面临的一个现实而重要的问题。
堆头陈列竞赛
零售业容易受经济、政治等因素影响，如果经济发展缓慢，便会导致消费市场低迷，消费者购买意愿普遍放缓，因此生产商除了举办推广活动来刺激消费外，还可通过与零售商合作举行售点商品展售的陈列比赛以助长声势，吸引更多消费者的眼球。
压仓式奖励
零售业每年不可避免要遭遇淡季，届时销售量大幅下降，上架货少，陈列面小，进场费却攀升，这时厂家除了做好宣传、搞好促销外，还有一个重要的任务就是如何最大程度地提高零售商积极性，加大进货量，扩大陈列量，增加上柜率，放大销售量。可分步结合采取如下做法：①涨价性“压仓”，即进行涨 价预告，零售商为赚更多价格利差，会一反常态加大进货量，扩大展列面。此招对强势品牌特别管用。②翻单式“压仓”。就是淡季期间把压货和扩大陈列面分两步进行：第一阶段，给每个零售商在陈列面、销货量方面分别设定一个较低的目标，并提高厂家提供的展示工具（如速冻柜、冰柜、自动售货机、饮料现调机）的最大使用率，同时承诺若能在规定的时间内把目标货物全部消费完毕即给予一定的奖励；第二阶段，在淡季后期再给各零售商设定一个较高的目标，同样要求其在规定的展示面、规定时间内 销完一定量后给予一定的奖励；当两个阶段目标都实现时再给予一定奖励，以此刺激他们不但要做好展示、促销和进货压库，而且想办法提高商品认知度并尽快销完。
售点培训支持
目前我国还有为数不少的中小零售店，在经营上存在相当的盲点和误区，亟须提高营销水平。因此，厂家可充分运用自己丰富的专业知识、专业技能以及良好的情感策略，给零售商提供专业性指导，包括设计零售商培训计划、零售终端工作制度、市场政策信息传递系统、意见处理反馈机制等。提高零售商终端销售技巧，提高门店营销效率，增强零售商尤其是中小零售商对自己的信任度、依赖度。在提供专业性指导，改善零售商经营服务水平的同时，还可以情做商，比如有目的有计划地把厂家联谊会、零售商庆功会等情感策略作为企业营销策略的一部分，这是有效赢得零售商感情、争取零售陈列空间的长远之计。这些计划具体还可细化到包括制定零售商拜访计划、礼品赠送计划以及零售业主生日祝贺计划等。
锐利的门店营销，完胜终端，赢得市场。

『伍』 零售企业该如何怎么才能做到快速有效扩张

门店发展到一定阶段后，经营者会开始思考如何扩大市场份额的话题，一家具有良好盈利能力或商业模式的门店，完全可以尝试加大市场开店数量，增强市场份额与品牌影响力，本文将从门店推进的角度，阐述与门店布局有关的战略制定，适合成熟门店扩张与新建门店两种模式共同交流探讨。门店的推进战略选择包括：搅局者身份、并购与收购、战略性亏损三种模式。不同的门店可以根据自己所在市场状况、自身资金能力来选择不同的战略，以达到最佳效果，以下我们来详细诠释三种模式的操作方式。首先，以搅局者的身份进行观察，眼下的市场往往都处于成熟竞争状态，市场上一般具有较知名的领军企业，此类企业凭借资本与品牌的优势，在市场争夺中处于舍我其谁的状态，如果没有强大的资本后盾很难与这些领军品牌进行竞争；但在竞争相对成熟的市场，却可以采用搅局者的模式。一般来说，企业在某地布局门店后，由于市场线的长度而无法对一个城市进行细耕；还有一种可能性是，一个正在急速扩张的企业，暂时没有扩张到的城市。还未细耕与未扩张，这两个点都可以成为搅局者的最佳切入点。显而易见，如果门店型企业的发展目的是通过溢价后被收购，那么发展战略就是要找出行业内最有收购可能的企业进行分析，以目标企业为模板进行仿制下的扩张。这种战略的前提是分析目标企业进入本企业所在市场的可能性几率，几率达到要求的话，就可以提前布点，坐等目标企业收购。因为从企业经营来看，行业领军品牌最怕的不是经营优秀的同行，而是给其经营捣乱的同行，所以制定被收购目的企业，要做好行业搅局者的动作。未细耕市场的应对战略是，针对刚入市场的某领军品牌，设置与其形象、经营品类基本相似的门店，在其周边布点，并针对其经营产品品类进行目的性价格战或服务战，扰乱其正常规划，在这种情况下，领军品牌的加盟门店必然陷入混乱，在眼皮底下的混乱不会得不到其总部的注意，为了避免区域内的品牌受影响，通常溢价收购会是最可能的结果。以上案例是作为搅局者最常用的方式，在产品营销中，讲究产品销售的渠道战、价格战、研发创新战，均是以产品为主体；而在门店竞争中，门店就是产品主体，门店的经营必须切合门店运作的主线。其次，在经营过程中对并购与收购要早做决断。常规门店的布点一般遵循自主开店，等店里生意步入正轨再接开新店，但目前市场上开门店选址都非常困难，更何况要继续开分店，正规的运作需要消耗大量的时间成本，所以，市场开发中，执行并购与收购战略成为快速布点产生影响的重要方式，并购行为可以节约企业品牌积累与门店扩张的时间，建立有效的信誉度为发展带来快捷效果。在并购的战略里，要考虑所在行业的产业类型因素，首先要进行产业类型的分析，产业类型分析是并购战略制定的前提，通过对行业内企业的分布、市场占有率、销售额等CYE因素分析，确定产业的类型。产业分析的最终目的，是能让我们清楚地知道涉足的产业目前是一个什么样的状态，例如是属于零散型？成熟型？还是成长型、衰退型产业？只有分析出产业类型后，我们才能根据产业的发展趋势制定可能采取的并购战略。最后，战略性亏损模式已经阐述过多次，是很多企业在进入市场时最常用的一种战略，在整体格局与程序未形成的行业，或者说在某一区域还未形成领军品牌的情况下，战略性亏损可以快速使此行业(或区域行业)洗牌，实力较小的门店会立刻被迫倒闭，一般来说常规门店在亏损的状态下45天就会选择退出，当连续亏损3个月时，大部分门店会选择放弃坚持，所以，对一个行业（或一区域市场）采用战略性亏损模式能够使门店企业快速成为某一区域领军品牌而获得较高市场溢价回报。

『陆』 零售商在策略层面都考虑哪些营销问题/决策

二者复关系：
管理决策问题回制答决策者需要做什么，而营销研究问题回答需要什么信息和怎样最好地得到此信息。在研究了环境内容和进行了探索性的调研之后，开始思考管理决策问题。
营销研究问题一定程度是管理决策问题的基础。
二者区别：
管理决策问题是以行动为中心的(按行动定位)。
关心的是决策者可能采取的行动。例如，抑制市场占有份额的丧失，市场细分方式，新产品引进和预算增加等等。
营销研究问题是以信息为中心的(按信息定位)。
包括确定什么信息是需要的，以及如何有效地和高效率地得到这种信息。例如，考虑某特定系列产品市场占有份额的丧失问题。决策者的决策问题是如何挽回这一损失。
一些相关概念和描述：
1、管理决策
是为了实现战略决策而对企业内部管理进行有效的组织、协调，使企业的生产技术经济活动正常进行的一种决策。其中包括劳动组织的调整，重要的人事调配，资金的运用，设备的选择，年底生产经营计划的制定、现代管理科学的方法等方面的决策。
2、营销研究
市场营销研究，是指系统地设计、搜集、分析并报告与企业有关的资料和研究结果。

『柒』 激发零售终端的营销策略及案例有哪

做好小型零售终端，对于企业深度分销、扩大市场份额有着重要的意义，但是，无利不起早，又是小型零售终端的生存原则。“我们是小本经营，本来也没有太多的钱。让我怎么相信你能给我带来利润呢”？因此，在市场进行运作的过程中，如何激发零售终端的销售积极性，成为了攻克小型零售终端的首要任务。

打消零售终端的顾虑

小型零售终端资金较少，属于小本经营，每次进货的数量少，进货频率较高，抗风险能力较差，经营比较谨慎，对新上市的产品或未曾销售过的产品往往持怀疑态度。厂家可以采取适当的措施打消小型零售终端的顾虑，调动他们进货的积极性。

首先，向他们承诺，若销路不好，可以调换本企业的其他畅销产品。

其次，承诺无条件退货。厂家对自己的产品在某些小型零售终端的销售前景充满信心时，可以承诺无条件退货，免除小型零售终端的后顾之忧，最大限度地降低商品滞销给他们带来的风险。

案例：兑现承诺，安心销货

新品在上市时，厂家的承诺会使商家象吃了定心丸一样安心销货，不会担心万一销路不畅而担负较大的经营风险。如乐百氏等厂家在推出新品时都做此承诺，如果商家对新品的销售失去了信心，可以调换公司内的其他系列产品，甚至可以进行退货。因此，商家在经营这些新品时完全没有顾虑，并且还对企业产生较强的信赖。

要有合理利润空间

1.

利润是小型零售终端的第一需求

跟经销商相比，小型零售终端很难得到厂家返利的机会，更不要说厂家的促销支持、设备提供了，一年辛苦所得，只有微薄的价差利润可以赚取，因此如果有某个新产品许以高额价差利润，小型零售终端就会优先考虑做重点推荐。

产品利润空间的大小是影响小型零售终端进货决策的首要因素，也是直接影响销售积极性的重要因素。在保证销售的产品有足够利润空间的前提下，小型零售终端才考虑产品是否畅销，是否能轻松地推销出去。

如果没有较高的利润空间，即使是名牌产品，也会遭遇小型零售终端冷处理或排斥，所以薄利多销并不适合小型零售终端。

2.新产品要留有充裕的零售利润空间

新产品上市制定价格策略时，一定要做足价格文章，要给零售环节留有充裕的利润空间，保持新产品销售的高利润优势。对新产品来说，价差利润必须高于竞争对手同类产品在当地小型零售终端的利润，而名牌商品也应接近平均价差利润。一般而言，引起小型零售终端销售兴趣的利润临界点，新品为20％，成熟产品为10％。

3．缩短通路，提高小型零售终端的价差利润

以往的传统销售渠道是由厂家下设一批、二批和三批，产品至小型零售终端手中时已经过层层转手，导致小型零售终端得到的进价过高，自然价差利润小。厂家可以通过缩短通路如简化三批等手段来提高小型零售终端的价差利润。

案例：忽略小型零售终端的利润空间，使产品推广受挫

某著名饮料公司生产的儿童可乐，不含咖啡因，从产品诉求、产品包装、产品质量、成本、利润、需求和竞争等方面都考虑很周到，但是却忽略了给小型零售终端适当的利润空间。该产品定价为：出厂价1.1元/瓶，经过二批到小型零售终端之手，该产品的进价为1.35元/瓶左右，小型零售终端卖1.5元/瓶。

小型零售终端认为这个产品利润太薄不合算，不愿意进货。结果，一个很好的产品却因定价问题没有打开市场。

制定“利益激励”政策

各小型零售终端的经营业绩差别较大，其中也有一些小型零售终端在某些商品的销售方面有着不俗的表现。厂家应针对小型零售终端制定门槛适宜的销售奖励政策，让他们有机会尝到大量销售的“甜头”，从而调动小型零售终端销售某种商品的积极性。

对小型零售终端利益激励的具体操作方法如下：

1．随货附赠

整箱的大包装中附赠奖金、赠品和分值卡等，以刺激小型零售终端以整箱为单位大量进货。

2．配货奖励

为激发小型零售终端的进货热情，促进产品销售，根据不同情况，可对部分产品实行配货奖励措施，如某日化企业实行袋装洗发水10配1、花露水20配1、空气清新剂24配1的配货奖励政策。配货奖励是进货时就要兑现的。

3．返点奖励

根据小型零售店月度或季度累计销售回款总额，制定返点奖励政策，并及时兑现。比如销售210ml洗发水，月度以供应价结算回款累计达1万元，则另行给予5%~10%的返点奖励。返点奖励是在一定时期后达到奖励标准才兑现的，是事后奖励。

厂家在确定累计折扣的起点及不同档次时，应考虑淡旺季、市场成长度、其他同类商品销量和本商品的销量变化等。奖励的方式不宜采用现金方式，应以奖励企业的产品或其他类商品为主。

4．不定期抽奖

不定期抽奖既激励了小型零售终端，又不会诱发其降价销售。小型零售终端为了得到更高的返利或奖励，往往会降价销售。如果厂家采用不定期抽奖的方式，使小型零售终端不知道确切的额外利益，自然不会轻易降价销售。

5．店面支持

厂家可以把给小型零售终端的奖励转化为其他形式的回馈，比如提供店牌、装饰店面以及提供销售设备等。这些利益激励手段更能和竞争对手形成差异，在提供利益激励的同时，也做了终端宣传工作，从而增强了产品在小型零售终端的竞争力。

案例1：洛克啤酒对零售商实行红卡奖励

台州洛克啤酒公司为了调动零售商的销售积极性，对零售商实行红卡奖励。该公司给每个零售商发放一张红卡，同时对其资料进行详细登记。本地区域市场由送货员登记进货的品种和数量，外埠区域由经销商业务员登记。每个月末结算一次返利，根据其销量大小赠送相应的促销奖品，如零售店1个月内销售达50箱赠送饮水机1台，100箱赠送自行车1辆，也可为其提供等值的产品，此举大大调动了零售商的积极性，促使销量稳步上升。

案例2：以利益激活零售终端

厂家一般对小型零售终端采取放任的态度，而琥珀啤酒则通过利益捆绑的模式来绑住小型零售终端，使安阳市的1万多个小型零售终端几乎成了琥珀啤酒的专卖场。

琥珀啤酒与小型零售终端签订销售合同，采取3个月结算1次返利的方式，如果小型零售终端超标完成销量任务，另加奖励。另外，在年底视其销量大小、贷款回笼等情况给予奖励。

进行双促销政策支持

对小型零售店的促销，往往能收到事半功倍的效果。比如，定期在一些配合较好的小型零售店做促销活动，此举对于激励店主进货、促进当地消费者购买产品的效果很明显。并且，每次促销后，小型零售店总要热销一段时间，令店主非常满意，随之进货量也增大起来。

不过，要注意的是，在针对零售终端搞促销时，一定要进行双促销政策支持。就是在小型零售终端对消费者开展促销活动的同时，也要对小型零售终端开展促销。如果只对消费者促销，则小型零售终端的积极性会大大降低。要想取得产品推广的成功，就必须使得消费者和小型零售终端都不落空，这样才能调动小型零售终端的积极性。

案例：三得利对小型零售终端和消费者实行两手抓

三得利公司针对消费者开展促销活动，购买1瓶“三得利”啤酒配有1张刮奖卡，奖品包括价值1500元的美味佳肴，刮中现金奖有0.5元，如果刮开后未中奖，集满3张可兑换0.5元。

小型零售终端需要进行配合的工作是负责对刮中现金奖的消费者兑奖0.5元，对集满3张未中卡的消费者兑奖0.5元，集中回收的刮刮卡到“三得利”经销处统一兑换。

三得利公司为吸引零售店协助推广刮刮卡的促销活动，采取了花色繁多的礼品奖励零售店。凡零售店进3箱“三得利”啤酒，即可在精美挂历、新潮计算器、腰包和厨房围裙4款礼品中任选1款。

三得利啤酒对小型零售终端和消费者同时促销，两手一起抓，可谓一网打尽，收效良好。

下好情感沟通棋

要想将小型零售商紧紧掌握在自己手中，利润虽然很重要，但仅有利润还是不够的。作为厂家，业务员必须能定期上门了解小型零售终端的经营状况、店主的具体需求等信息，并把店主及其家人的兴趣、爱好、生日等都登记在册，做个性化的感情交流。

厂家要做好店主关系管理，和小型零售终端建立良好的关系，使其能主动向顾客推荐产品，就必须下好感情沟通这盘棋。

案例：新年送春联

某食品企业在年前对小型零售终端推出送春联活动，所有的对联均由公司业务员送上门，并帮助店主将对联贴好，一时间，印有产品标志的对联贴满了该市所有的小型零售终端门口，增进了店主对厂家的好感。

要有适当的专业指导

小型零售终端以夫妻店、便利店居多，他们缺乏销售产品的专业知识，在经营上存在很多的盲点和误区，他们亟需借助外部力量来提升自己的经营水平。因此，厂家为小型零售终端提供专业性指导，可以大大促进店主对厂家的信任与依赖，此举能长久获得小型零售终端的销售支持。

1．指导小型零售终端的销售工作

厂家指导小型零售终端的销售工作，包括产品卖点的介绍、推销技巧、商品的陈列展示、pop广告的支持和顾客抱怨处理等工作。

产品铺给小型零售终端以后，可能产品暂时不畅销，这要求业务人员开动脑筋，发现存在的问题，然后以此为基础，找到解决的办法。

案例：协助小型零售终端做好经营

阿明是一饮料公司的业务员，他给位于车站旁的两家小型零售终端都送了货，一家卖得很好，而另一家却销不动。后来，阿明经过仔细观察找出了原因：销售差的小型零售终端门面太暗，又脏又乱，更谈不上产品陈列。

阿明并没有放弃或是简单地指点，而是连续一星期，每天早晨一开店就去帮助打扫卫生、陈列产品，让店老板装了很亮的灯，还向公司要了一个货架，将产品集中陈列在最显眼处。

结果，不仅公司的产品好卖，而且整个零售店里的生意也火了起来。

『捌』 10个策略，零售商如何更好地经营实体店

作为零售商，销售额下降，交易量减少，很烦……
下面列出的10条建议，会给你一些思路和提示，不管你经营的是服装，超市，餐饮，美发……只要你付出行动，就会起作用。
一、给一个去你商店的理由
这是零售商要做的第一件事。
商店里有独家的活动？
只有本店才有的产品？
数量有限的产品？
网上优惠券来店消费？
二、每月一次大型活动
每月在商店中做一个大型活动，吸引流量。不仅是吸引潜在客户，重点是吸引他们买东西。
活动不能花费你大量的时间来实施，可以请一些活动公司来做。
请一个卡通魔术师为小朋友表演魔术，制作气球。
请个大学生，来段吉他表演。
三、创造独特的客户体验
二十年前，商品少，需求大，只要摊子摆出去，就会有人买。现在竞争越来越激烈，人多，产品更多。很少有东西是你有，别人没有的。如何差异化？可以从环境和服务上下功夫：
店里喷些茉莉花香
唐朝复古式装修
下雨天借伞服务
……
四、品牌小东西
再小的店铺都有品牌，细节处见品牌，设计一些带有品牌logo的小东西，让客户离开你的店铺后，仍然和你的品牌有“互动”
超市消费满20元送一个带有logo的布袋？
送餐巾纸？
为VIP客户送毛巾？
记住，定制logo。
五、本地相关
熟悉周边的异业商家，与他们合作共赢，关联促销。
六、商店留言薄
想知道客户购物后的真实想法吗？
想知道他们对你的服务的评价和建议吗？
如果你真的想把店铺做得更好更大，设个留言薄吧。
七、永远不要停止研究
研究你的销售，卖得最好的产品。
研究你的库存，你的供应商。
研究你的竞争对手，研究你想要获得的客户。
在招聘之前研究员工，研究销售技术和客户关怀。
研究你可以做什么来改善你的销售，营销，你的员工，甚至你自己。
永远不要停止研究！
八、激励客户马上行动
节日促销带来紧迫感。独特的时间，独特包装的物品。
专属礼品套装。
限量版收藏品。
限时优惠。
确保客户觉得他们受到时间和库存的限制，所以他们有动力采取行动。只要你给客户一个明确的信息，他们就会紧张，这种紧迫性只会增加客户的体验和压力，他们需要现在行动，否则这种机会不会再出现。
九、不要只认为自己是“小企业”
不要总是说你是一个”小企业“，如果你想做大的话，给别人一个理由去购物，我最喜欢的理由是：提供有限的独特精心制作的产品、服务、套餐、赠品。
十、关注特定人群
凭身份证，86年出生的男人今日吃饭免单
IT工程师专属优惠
VIP会员生日专属
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『玖』 零售企业业态的营销策略定位有哪些

线下零售主要还是依据商圈特性来定的，商圈特性很大程度决定的你的品牌定位。当然也要结合价格段，消费年龄，文化层次，情感功能等等。定位，来源于市场调查和分析