㈠ 谁知道戴尔电脑的发展史营销案例
戴尔 1965年出生于休斯敦 —— 一支著名的 NBA球队(休斯敦火箭队)的所在地，他的父亲是一位牙医，母亲是一个经纪人，因此，他们结识了许多中上阶层人士。这也使得小戴尔能有机会经常与那些人士相接触，通过与那些人的交往，小戴尔懂得了许多新鲜的东西，其中也包括电脑。
为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔在 1983年进入了得克萨斯大学，成为了一名医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣，他很想大干一场。
他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的 IBM的PC电脑，由他自己进行改装升级后转手又卖出去，很快便销售一空，他也靠电脑赚得了他的第一笔收入。
初涉商海，戴尔获得了信心，拥有了一笔数目可观的积蓄。大学第一学年结束以后，他打算退学，遭到了父母的坚决反对，为了打破僵局，戴尔提出了一个折衷的方案，如果那个夏天的销售额不令人满意的话，他就继续读他的医学。他的父母接受了他的这个建议，因为他们认为他根本就无法取得这场争斗的胜利。但他们错了，戴尔的表现使得他没有留任何机会给他的父母，因为仅在第一个月他就卖出了价值 18万美元的改装PC电脑。从此，他再也没有回到过学校。
败中修正坐标 业绩一飞冲天
戴尔决定正式成立 Dell电脑公司。1987年10月，戴尔依靠他过人的胆量和敏锐的感觉，在股市暴跌的情况下大量吃进高盛的股票，第二年他便获利了1800万美元。这一年，他只有23岁，他开始向成功迈出了坚实的第一步。
年轻人的身体里总是充满了热情与果敢，但与此相对应的是，年轻人也容易热情得过了火。 1991年，Dell公司的销售额达到8亿美元。1992年他给公司的市场份额定位于15亿美元，但结果却大大地超出了戴尔的预想，Dell公司的销售额竟然突破了20亿美元。
过分的顺利使得戴尔有些飘飘然。一味地追求生产量使得戴尔在基础设施建设和经营管理方面遇到了很多困难，公司陷入了一种无序的状态， Dell公司自创立以来首次出现了亏损，股票价格也大幅下跌。
这次打击是巨大的，但这也使得戴尔变得清醒起来， “ 我又从空中落回到了地面上 ” 。戴尔回顾了公司 9年来所走过的路程：把公司的发展方向从误区 “ 追求最大的生产量 ” 中解脱了出来。取而代之的新的经营策略 “ 流动性、利润和增长 ” 成为了公司以后发展的坐标。从那以后， Dell公司有了今天320亿美元的年销售额，Dell公司变成了一个真正意义上的大公司，戴尔也成为了一个成熟的商人。
33岁的年龄，敏锐的感觉，超凡的胆识。这就是迈克尔.戴尔。
戴尔曾荣获《首席执行官》杂志 “ 2001年度首席执行官 ” 、《 Inc》杂志 “ 年度企业家 ” 、《 PC Magazine》杂志 “ 年度风云人物 ” 、《 Worth》杂志 “ 美国商界最佳首席执行官 ” ，《金融世界》和《工业周刊》杂志 “ 年度首席执行官 ” 等称号。在 1997年、1998年和1999年，他都名列《商业周刊》评选的 “ 年度最佳 25位经理人 ” 之中。海德里克 (Heidrick)和斯卓格斯(Struggles)等知名高级经理人猎头公司称戴尔为 “ 富有影响力的首席执行官 ” 。
戴尔公司于 1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。戴尔公司目前名列《财富》杂志500家的第48位，《财富》全球500家的第154位。自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的 “ 最受仰慕的公司 ” ， 2001年排名第10位。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第一百零二。
戴尔在全世界都是采用网上直销的方式（电子商务极大地节省了人力和物流成本），每周有几款特价机型促销，并用来做广告宣传。在网上订购正在促销的机型是可取的
㈡ 戴尔公司的营销策略是什么
戴尔公司营销策略
众所周知，戴尔是以直销模式称雄的，直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售；针对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售，与其建立面对面的直接关系。无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。
直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。
戴尔的部门划分也会因为目标市场和客户细分的调整而调整，但每个人基本上都有自己清楚的工作定位，销售人员数量增长很快，但从整体上看是忙而不乱。
这是戴尔以客户为导向的一个重要体现，戴尔的竞争对手们原来很多是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”的，对同一个客户，他们要花费多倍的市场费用、销售费用、服务支持费用来销售不同的产品，因为每个“事业部”彼此之间是独立的。浪费资源不说，客户也不得不和多样的人打交道，即使他们是同一个公司的员工，可能得到的答复都是不一致的。
而戴尔一直坚持以客户为中心组织企业内部的架构，忠诚地执行最好的“客户体验”的企业口号，从市场、销售到后勤、客户服务部门都以统一的面貌出现在客户面前，客户找到任何一个部门，都能得到统一的答复。在提高客户体验的同时，戴尔的市场、销售成本却大量缩减，这就是戴尔公开的秘密。
针对不同类型的客户，戴尔在安排内、外销售人员方面的资源分配也不同，可能以外部销售为主，内部销售为辅；也可能是以内部销售为主，外部销售为辅，甚至不要安排外部销售人员。
随着市场拓展的加深、客户数量的增加，戴尔的销售人员也不断增加，他们的分工也越来越细。戴尔有客户价值细分的“九宫格”，客户被分到这些“九宫格”中，而销售人员也与之对应，其细致程度是国内甚至国际上的很多企业望尘莫及的。
㈢ 戴尔公司的营销策略是什么非常谢谢
一．戴尔采用网络直销，大大降低成本，并能很好的掌握消费者的需求，产品的客户化内。容
二．充分利用互联网技术，公司网业向客户提供大量信息，使了解起动向及新产品，起到十分好的推销作用。
在促销策略方面Dell网业也起着举足轻重的作用。
首先是广告。广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。
第二是公共关系。在DELL公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策略。例如，在其页面中有公司的宗
市场营销环境是一个多因素、多层次而且不断变化的综合体。其特点主要表现在：
(1)、客观性
企业总是在特定的社会经济和其他外界环境条件下生存、发展的。不管你承认不承认，企业只要从事市场营销活动，就不可能不面对着这样或那样的环境条件，也不可能不受到各种各样环境因素的影响和制约，包括微观的、宏观的。因此，企业决策者必须清醒地认识到这一点，要及早做好充分的思想准备，随时应付企业面临的各种环境的挑战。
(2)、差异性
市场营销环境的差异性不仅表现在不同的企业受不同环境的影响，而且同样一种环境因素的变化对不同企业的影响也不相同。例如，不同的国家、民族、地区之间在人口、经济、社会文化、政治、法律、自然地理等各方面存在着广泛的差异性。这些差异性对企业营销活动的影响显然是很不相同的。由于外界环境因素的差异性，因而企业必须采取不同的营销策略才能应付和适应这种情况。
(3)、相关性
市场营销环境是一个系统，在这个系统中，各个影响因素是相互依存、相互作用和相互制约的。这是由于社会经济现象的出现，往往不是由某一单一的因素所能决定的，而是受到一系列相关因素影响的结果。例如，企业开发新产品时，不仅要受到经济因素的影响和制约，更要受到社会文化因素的影响和制约。再如，价格不但受市场供求关系的影响，而且还受到科技进步及财政政策的影响。因此，要充分注意各种因素之间的相互作用。
(4)、动态性
营销环境是企业营销活动的基础和条件，这并不意味着营销环境是一成不变的、静止的。恰恰相反，营销环境总是处在一个不断变化的过程中，它是一个动态的概念。以中国所处的间接营销环境来说，今天的环境与十多年前的环境已经有了很大的变化。例如国家产业政策，过去重点放在重工业上，现在已明显向农业、轻工业倾斜，这种产业结构的变化对企业的营销活动带来了决定性的影响。再如我国消费者的消费倾向已从追求物质的数量化为主流正在向追求物质的质量及个性化转变，也就是说，消费者的消费心理正趋于成熟。这无疑对企业的营销行为产生最直接的影响。当然，市场营销环境的变化是有快慢大小之分的，有的变化快一些，有的则变化慢一些;有的变化大一些，有的则变化小一些。例如科技、经济等因素的变化相对快而大，因而对企业营销活动的影响相对短且跳跃性大;而人口、社会文化、自然因素等相对变化较慢较小，对企业营销活动的影响相对长而稳定。因此，企业的营销活动必须适应环境的变化，不断地调整和修正自己的营销策略，否则，将会使其丧失市场机会。
(5)、不可控性
影响市场营销环境的因素是多方面的，也是复杂的，并表现出企业不可控性。例如一个国家的政治法律制度、人口增长以及一些社会文化习俗等，企业不可能随意改变。而且，这种不可控性对不同企业表现不一，有的因素对某些企业来说是可控的，而对另一些企业则可能是不可控的;〖BF〗有些因素在今天是可控的，而到了明天则可能变为不可控因素。另外，各个环境因素之间也经常存在着矛盾关系。例如消费者对家用电器的兴趣与热情就可能与客观存在的电力供应的紧张状态相矛盾，那么这种情况就使企业不得不作进一步的权衡，在利用可以利用的资源前提下去开发新产品，而且企业的行为还必须与政府及各管理部门的要求相符合。
影响：
(一)经济环境的变化产生的影响
2001年,我国已成功地加入了WTO,经济环境的这一重大变化,从其对企业的影响而言,主要表现为营销的全球化和游戏规则的对接化。
1、营销全球化的影响
入世之前,我国企业的营销活动基本上局限于国内市场,虽然一些企业的产品进入了国际市场,但仅属国际贸易,而非国际营销。国际市场营销是企业市场营销活动的超越国界行为,它意味着企业要在全球范围内开展市场调研、目标市场的选择、市场定位、产品设计、生产、定价、分销和促销等一系列活动。
随着各成员国对WTO承诺的兑现,我国企业所面临的市场环境正发生着两方面的重大变化:
(1)、外资企业正加快进入我国市场的步伐,国内市场的国际化营销正不断扩展和深入。对此,我们必须积极应对,不能逃避。这就要求我国企业的市场营销活动必须树立国际化营销理念,根据SWOT分析,以国内市场的需求为基础,以与外企的竞争为导向而展开。
(2)、国外市场正向我国企业敞开大门,国内企业参与国际市场范围的营销已经开始。以海尔为代表的内资企业已经走出国门,冲向世界。遗憾的是,我国具有全球营销意识和具备全球营销能力的企业为数尚少。这就要求我国企业要树立全球营销意识,从全球范围内寻找商机,进行全球资源的检索与利用,遵循国际化分工原则,组织全球营销活动。
2、游戏规则对接化的影响
历经20年的经济体制改革,虽然成就瞩目,但由于我国市场经济建设脱胎于计划经济且时间不长,所以,适应市场经济并与国际接轨的市场游戏规则还未真正形成,有规不循的企业行为具有一定的普遍性,更有甚者以践踏规则为荣,法制、诚信、公平等游戏规则遭遇挑战。入世,意味着必须遵循与全球对接的游戏规则,不论是政府还是企业,学习并遵循全球性的游戏规则将是每个企业进入市场和存续发展的基本资格。
(二)市场需求的变化产生的影响
随着社会的不断发展,市场的供求格局必将随之而发生相应的变化。从市场需求领域考察发现,诸多变化正日趋形成和凸现。
1、需求创造
消费者的需求像一座冰山,对于自己的所需并不完全知晓。冰山之上的显现需求企业最容易发现,很多企业便会蜂拥捕捉和利用,自然利润不丰;而冰山之下的潜在需求要靠企业去发现、创造和引导,虽然难度和风险较大,但一旦成功,利润颇丰。上海家化厂在80年代曾根据消费者对化妆品需求多样化、高档化的趋势，不断缩短产品更新周期，多年中每年平均产品更新率达到25%，不断推出新产品，抢先占领市场，“尾随”者难以与之竞争。以国内首创“美加净摩丝”为例，推向市场即引起轰动。尽管有数十家企业起而仿效，形成全国性的“摩丝大战”，而上海家化厂已形成规模经济优势，销售经久不衰。传统营销理论强调企业对市场需求的适应而非创造。但随着知识经济的悄然来临,人类社会已进入“十倍速时代”(英特尔总裁语)。竞争压力、科技条件和新利润源的发现等因素把企业推向了积极开发或引进新技术、开发适应人们潜在需求的新产品并进行有效需求引导的快车道,创造、引导市场需求的技术导向将为越来越多的企业特别是高新技术企业所推崇。旨在创造需求的企业的经济活动需要解决两大主要环节的问题：
(1) 新产品开发
立足于满足潜在需求的新产品开发具有相当大的成败不确定性,风险较大。因此,企业应积极采用联合开发、委托开发、技术授权、购买专利等新产品开发方式,不必拘于独立开发。尽管独立开发可能获利较多,但它对企业研发条件和能力的要求较高,很多企业或难以具备这种要求,或难以承担研发风险,或独立研发不经济等等,这都要求企业在开发方式集合中寻求最适合自己的最有效的开发方式。
(2) 需求引导
满足消费者潜在需求的新产品一经开发出来,在推向市场的初期,必须进行关于这种产品的消费引导,甚至需要大量的、较长期的促销才能将市场培育起来。这就涉及到很多问题:这种产品相对于企业的市场规模是否足够大?潜在的竞争威胁是否较小?是否具有独立推广这种产品的实力?等等。一般来说,只有对于上述问题能够进行肯定性回签的企业才能进行独立需求引导,否则,就应考虑技术转让、联营等产品商业化方式的采用。
2、物美价廉也要重新界定
物美价廉是消费者满足其需求的期望。传统观念对物美价廉的理解基本局限于产品和价格本身。随着买方地位的不断增强、需求层次的不断提升、工作和生活节奏的加快,人们对物美价廉的认识也发生了重大的变化:物美的标准扩展为产品价值、形象价值、服务价值和人员价值的相对最大化信成;价廉的标准扩展为货币成本、时间成本、体力成本和精神成本的相对最小化集成。传统的观念已经失灵,企业必须在传统理解的基础上,强化品牌形象、重视全程服务、搞好渠道建设、减少顾客的购买和使用成本。
消费者的非专家特征,决定了消费者的需求具有可诱导性,促销也因此而受到企业的大力推崇。但我们应当注意到,当今社会的促销环境正在发生着很多新的变化;商品供给越来越丰富;品牌数量日趋增加;媒体品种、数量越来越多;促销信息泛滥;消费者对促销信息的热情和信任度正在减弱,甚至极力躲避;诚信已成危机。现在越来越多的大型购物超市每天发放大量的彩页广告用来宣传促销简直到了泛滥成灾的地步，使得消费者对各种促销广告越来越麻木。很多企业用大量的报纸夹页广告做宣传，此举适得其反，消费者和客户对此深恶痛绝。很多企业不重视产品和服务等方面的顾客满意建设,尽管促销投入大但购买率低,再购率更低,甚至没有再购。促销失败、入不敷出的境况相当普遍。如果我们对那些成功的企业如戴尔、海尔加以考察,就会发现:以满足顾客需求为宗旨、真诚优质的服务、充分互动的沟通相当重要,这是一种真诚的营销,这种真诚营销才是企业促销成功的基石和根本,它不但能够实现顾客满意和顾客忠诚,还能够形成良好的口碑传播。而对于身处上述促销环境的消费者,买谁家的产品甚至买什么产品的决策,企业的真诚营销及其所形成的口碑是相当重要的,因为真诚和口碑是最可信赖的。
另外,需求的个性化、心理化和易变性等都是企业必须认真关注和应对的动向。
(三)竞争的多极化的变化产生的影响
经济改革以来我国经济结构和经济利益格局的实质性变化，使我国企业之间、地区之间已经很难“一致对外”，经济利益关系的多元化将使国内市场竞争与国际市场竞争相互交织，竞争态势更为错综复杂。另一方面，利益结构多元化的出现，也使我国企业与外国企业之间的关系发生很大的变化。中外企业既可以成为国内市场营销竞争中的强有力的对手。也可以成为市场营销竞争中的“伙伴”。甚至有的中国企业或地区还会把与外国企业联合作为与本国其他企业或地区竞争的手段。显然，利益结构的多元化将使中外企业之间的市场角逐关系变得“敌友难分”。
(四) 人才环境
江泽民同志曾说：“在社会的各种资源中，人才是最宝贵最重要的资源。各级党委和政府一定要不断促进和积极扶持各类优秀科技人才的脱颖而出，并十分珍惜和用好人才” (注2)。“人才是科技进步和经济社会发展最重要的资源，智力是活的知识力量。” (注3)
目前,随着我国经济开放程度和市场化程度的提高,大量人才在良好生活条件的吸引下,向发达国家流动,这只是一个过程。入世之后,我国体制技术、市场等环境的改善,会吸引大批海外留学人员和其他科技管理人才。
加入WTO后,随着更多的外商进入中国市场,它们利用种种优厚待遇和科学高效的人才管理方式,与中国企业争夺人才,尤其是同行业中的顶尖人才。大型跨国公司,在人才使用、培养等方面处于领先地位,如麦当劳公司有自己的大学和完整高效的人才培养模式。随着对人才争夺的逐步升级,必将对国内企业构成挑战和压力。
(五)营销方式现代化的影响
西方发达国家早在20世纪中叶即已实现了从卖方市场到买方市场，从传统市场营销向现代市场营销的历史性转变。与传统市场营销相比，现代市场营销实现了五个根本性转变:即从以市场为中心转变为以消费者为中心;从以销售产品为主转变为以消费者满意为主;从质量竞争转变为服务竞争、品牌竞争;从以推销产品的宣传为主转变为以沟通消费者状态为主;从单纯追求企业利润转变为兼顾造福于环境和社会。与此相适应，整体营销、服务营销、关系营销、定制营销、形象营销、绿色营销、网络营销、多国营销、主体营销、直接营销等营销方式层出不穷。我国直至20世纪90年代才进人买方市场，而且买方市场的形成也未能有效地推动传统市场营销的现代转变。突出表现为营销观念陈旧、营销手段落后、营销力量不足、营销领域狭窄等方面。
(六)环保热潮带来强大的环保压力
人口爆炸及经济发展已使整个地球的生态环境受到相当程度的破坏，为了保护地球生态环境，减少能源消耗，各国都已加强环保立法，对能源的使用、温室气体的排放、有毒废弃物的处理、大气污染、食物污染、环境敏感地区的开发等加以严格的限制。同时，国际上也有若干重要的国际环保公约来保护濒临绝种的动植物以及地球的生态环境。各国的环保立法和国际的环保公约，都已为企业的营销活动带来强大的环保压力。企业必须正视这些环保的压力，在制订各项营销决策时必须兼顾地球生态环境的保护。
㈤ DELL营销模式
DELL之前，在杂志上看到很多关于DELL零库存的情况，DELL的直销模式，DELL的按单模式，但是到底如何实现的，的竞争力在哪里，这几者之间的关系是什么关系，都不清楚，在这次与DELL的各层次的运作人员接触了之后，我们同行的一致感受到自己巨大的差距，与DELL相比，我们的管理太粗放，我们人员的素质与国际化水平差距太大，回来后，在我们的印象中，DELL不再是神秘的，而是“可怕”的，因为按照DELL的这种速度发展下去，DELL将势不可挡。
一、DELL的产业模式
DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一个销售的公司，所以整个公司以销售为主导，在中国DELL共1500人左右，销售人员占600人，主要是电话直销，DELL一直认为强大的销售能力与销售的速度是其开展供应链各项工作的基础，比如按单生产，比如零库存，比如低成本，失去快速销售的基础，也谈不上其他的供应链的模式。
产业链上，一切围绕如何赢利，所以DELL只做计算机与计算机相关联的产业，目的是做精做细，同时至于DELL自己亲自做什么，取决于这一部分的增值程度，没有价值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包为主，制造的大部分环节也已经外包，使其在制造时零部件的种类非常少，管理成本很低。
DELL的竞争优势在于其成本，DELL之所以能够在高科技行业稳步的发展，主要还是低价的策略，这种低价策略决定：DELL的研发人员非常少，DELL在供应链各环节深入持续挖潜，不浪费每一分钱，下面一组数据可以说明：2003年中国DELL全年的销售收入为265亿人民币，但这些产值的固定资产的投资仅为5000万（厂房、设备等）。
二、DELL的按单制造的模式
DELL按定单生产的模式实际上是按定单装配与按定单发运，其采购的环节不是按定单，而是按预测组织，按库存补货的形式，使物料的保障非常的平滑，这一点我们有很多改进的地方。
1、采购定单的下达，根据DELL6个月的预测，下达备料计划给供应商，这份定单上只有数量，但没有价格，6个月的预测是到天的。
2、供应商准备2周的库存放到DELL的第三方物流商BACK的仓库，每天根据用量与预测向BACK补货，订单不是合同，只是可收货的一个依据。
3、生产线根据已排到生产线的定单，每2小时向BACK发出补货的指令，BACK根据指令向生产线配送，但是配送的原则是最小只到小包装，DELL在考虑补料需求的时候就考虑定单与最小包装，原则上BACK不分拣到件。部分的包装物由供应商根据信息直接配送到DELL。
4、BACK出库扫描检查装箱的正确性，同时出库，减BACK的库存，DELL到货扫描再次检查，同时增加生产线工位的库存，也同时触发信息，将每件物资送到什么分拣的工位上。
5、物料每2小时补充到拣配的工位上，中国DELL有三条线，服务器、PC与笔记本，每条生产线的前端是条分拣线，配备月5人专门按单分拣，分拣完后，由一个扫描点统一逐件扫描，一台一个周转容器，容器很简单，都是DELL自己用泡沫做了隔断，不容易混淆。DELL不是流水线的模式，而是一个工人对一台机器从头到尾的安装完成，在分拣完成后，生产线装配工人再扫一遍校验，目前正在试点两人一边一个安装，但还有争议，因为这种模式好处是减少每个员工的动作，不好的地方是两人永远无法同步，会有一些等待的时间浪费在里面。这是DELL的一个正在做的项目，所有的项目都是为如何降费，如何提高效率而设计的。
6、物料基本是免检，入厂100%是合格的，目前只有下线一个质量控制点。
7、成品是外包给各物流公司，按国际，按公司分类存放暂存区，在这个区域再匹配一些特殊的定单，如追加音箱，要两块硬盘等的客户。
8、成品是人工装箱，因为DELL认为中国人力的成本低。
物料自到厂到成品出库，平均为2.7天，即从原材料―在制品―成品只占用DELL2.7天的现金占用。在其工厂收货后供应商根据收货的信息开具发票，DELL统一在收到发票后50天对供应商付款；而DELL是收到客户的货款后，定单才能在系统下达，这样DELL有巨大而良好的现金流，目前中国有10亿银行存款，全球有400亿银行存款。
三、DELL的订单系统
1、DELL有强大的订单管理系统，自客户的意向开始在系统就有跟踪，同时DELL只有在收到货款后才能确认定单，所以订单的准确率非常高，其6个月预测的物料准确率为70%，型号的准确率为90%，使其后端的供应链比较稳定。
2、DELL没有ERP系统，基本是以自己设计为主，加一部分成熟的软件，每天平衡T+14的定单的物料保障的情况，必须所有的物料齐全后才能排产（系统自动），排产是到小时的。
3、每天DELL生产7500个定单，最大的定单不超过50台，如大于50台则系统自动拆单，目的是让一个单的物料最少的时间呆在生产线上，加快物流的速度。
四、DELL的标准化
DELL对标准化的要求很高，其标准化有个KPI的考核指标，是同类产品不重复的物料数/产品的型号，每年这个数据必须比上年降低20%，而且DELL也帮助厦华整合零部件的种类（彩电），将4万种减少为2万种。
五、DELL的组织、管理与人员的竞争力
DELL的组织非常扁平，上下级的关系已被流程的关系所替代，基本分为销售、市场、运作、工程等。
其市场部非常重要，是根据公司的目标制订具体到型号的目标，比如，中国DELL的目标是比行业水平增长再提高30%，市场部根据这个目标与产品的规划制订每个型号的销售目标与定价，在这个基础上，财务制订保守的目标（一般低于市场预测），而生产指定其产能目标（一般高于市场预测），每个季度滚动调整，全公司每个员工围绕其目标开展工作，所以根本不会发生订单大于产能的情况。
采购部门根据生产部门制订的产能计划向供应商发布采购的预测，要求必须在BACK备两周的原材料的库存，如果因DELL的原因发生新品的更改或其他使原材料不能使用的情况，DELL承诺承担两周库存的损失（虽然这部分的物料的物权不是属于DELL的）。
DELL的新品推出的过程非常的规范，在新品推出的前4个月，开始在全球的5个工厂内推介，一方面排查目前的工艺是否满足新品的高效率制造，另一方面则由采购部门排查原有供应商库存的信息，总部会统筹考虑决定切换的时间，但切换指令一旦下达，则全部一刀切。
销售部门是一个执行的部门，执行的是市场部的目标，对产品不会挑来挑去，唯一的任务是将目标不择手段的去完成。
订单管理部是一个中枢的环节，他是连接生产、采购、销售、市场的中枢，基本的工作由系统完成，但是其主要处理异常的信息。
DELL是个全球的企业，每周至少开一次全球的电话会议，其员工描述“在黑暗中听着英语”晕头转向，压力很大，但信息量也很大，如发生缺货的现象，经常由人员提着包在全球调料，目标是零停线。
中国DELL的工资不是很高，4000-5000元之间，但员工压力大，前几年因DELL的股票价值持续增长，成为稳定员工队伍的主要办法；随着竞争的激烈，DELL每年人员的流失率在20%左右，但为了员工队伍的稳定，其想了很多的办法直得我们的借鉴。
1、员工的满意度调查。每年DELL总部会请第三方咨询公司做一个不记名的问卷调查，目的是调查员工最关心的是什么，员工最想要什么，根据调查结果，DELL会针对竞争对手的薪酬、福利、加班等影响员工稳定的因素制订一个改进的方案。
2、为加强与员工的沟通，DELL对管理人员与干部的考核分为3部分，40%为目标的完成，40%为员工对你的评价，20%是领导对你的评价（主要看模式与创新），这样造成的氛围是只要员工提出的问题，均会很快的得到反馈与答复，增加员工的满意度。否则会与这个干部年末的加薪等直接挂钩。
我们是DELL的竞争对手，所以通过其他渠道请了DELL的几个人做了讲解，分别为销售、营运与订单、制造，在DELL的时间为3年，6年，2年。但是员工的素质都比较高，他们体会最深的是DELL做企业的方法，会让每个管理人员受益终身。在所有的部门，优化流程与改进均来自与个人发起，会组成很多跨部门的团队（也就是6个δ小组），立项时说明现状与改进后的效益，年末拿出取得效益的见证性资料。这些均是员工自发来做的，每个项目都会加分，如果没有项目，年终考评不会合格，多做项目多加分，年终奖励兑现及影响明年的薪水的水平。
最后感觉比较深的是在DELL一切以数据说话，离开数据，任何工作与项目免谈。
六、值得我们借鉴的地方
1、其订单的模式可以借鉴，即在采购是补货的方式，100%推进寄售，立体库全部为供应商的物了，按小时向工厂补货；
2、大的关键的物资必须逐件推进贴或印刷条码，分拣扫描，防错；螺钉等低值易耗品向工位补货，不在按单拣，但建立周盘点制度；
3、对于出口的定单多的，应通过不同的定单不同的包装容器来解决防错化；
4、可借用DELL的标准化的指标体系来逐步减少零部件的数量；
5、借鉴KPI指标体系的设计；
6、借鉴6个δ项目的方式，由专家与员工结合在一起推进；
7、借鉴与员工沟通的模式，稳定员工的队伍。
㈥ 戴尔公司营销策略 众所周知，戴尔是以直销模式称雄的，直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联
对呀，所谓的直销就是去掉了中间的代理商，批发商和经销商等环节，直接将厂商与消费者之间建立起的联系