A. 苏宁电器优势和劣势
随便讲点，看看能不能帮到你，苏宁的店铺少，他的主要对手是国美因此主要与他比较。国美就相对多。另外国美来自相对大的城市。相对而言可能基础比较牢，同时国美的大幅收购使得与苏宁的店铺数量加大。但苏宁也有优点。
苏宁的店铺精度较高，他的单店盈利较国美好，同时，在股市他的市盈利也好与国美，简略就这些。不知道能不能帮到你。祝你考试顺利！
B. 国美电器和苏宁电器的营销策略有什么不同
国美教厉害一点,销售额高. 其实没人在卖假冒的东西.你说的假冒的东西也许是因为经销商或是厂家的质量有点问题的家电.所以一般来说还能让人放心
C. 国美电器如何获得新型战略竞争优势
第一章 家电连锁零售业及国美电器浅析10-26 第一节 中国零售业的嬗变10-22 一、零售业与零售业态10-15 (一) 定义10-11 (二) 零售业态的演变11-15 二、中国连锁业的发展15-17 (一) 连锁业概述15 (二) 中国连锁零售业的快速发展15-16 (三) 连锁企业在中国快速发展的原因16-17 三、中国家电连锁业分析17-22 (一) 中国家电业发展情况概述17-18 (二) 中国家电连锁零售业发展情况概述18-22 第二节 国美电器及其它国内外主要家电连锁零售商简介22-26 一、国美电器简介22-24 (一) 国美电器的主营业务22-23 (二) 国美电器的市场地位23 (三) 国美电器发展史23-24 二、中国及世界其它主要家电连锁零售商简介24-26 (一) 美国的百思买24-25 (二) 苏宁电器集团25-26 第二章 国美电器盈利模式及战略分析26-34 第一节 国美电器盈利模式分析26-27 第二节 国美电器的战略成功因素分析27-34 一、国美电器外部成功因素27-29 二、国美电器的内部成功因素29-30 三、国美电器的SWOT分析30-31 四、目前国美电器的战略竞争态势分析31-34 (一) 国美电器的战略存在模糊性32 (二) 国美电器竞争优势的蚀失32-34 第三章 国美电器的新型竞争优势战略34-64 第一节 国美电器的市场与竞争定位34 第二节 顾客中心战略34-46 一、顾客满意35-38 (一) 顾客满意的概念35 (二) 顾客满意的产生与发展35-36 (三) 顾客满意的价值36 (四) 顾客满意度研究36-37 (五) 员工满意37-38 二、从顾客满意到顾客忠诚38-40 (一) 顾客忠诚的意义38-39 (二) 顾客满意与顾客忠诚的关系39-40 (三) 影响顾客忠诚的因素40 三、顾客关系管理40-44 (一) 顾客关系营销起源和概念41 (二) 顾客生涯价值及其出现和意义41-43 (三) 关系营销的实践43 (四) 顾客关系管理的定义和内容43-44 四、顾客价值44-46 (一) 顾客价值研究背景44-45 (二) 顾客价值的涵义及理论模型45 (三) 从顾客满意、顾客忠诚到顾客价值45-46 (四) 顾客价值优势的关键意义46 第三节 供应链战略46-54 一、供应链管理模式的产生与发展47-48 二、供应链的潜力48 三、供应链管理基础理论48-52 (一) 现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突48-49 (二) 供应链的概念、结构模型及其特征49-50 (三) 供应链管理的概念及内容50-52 四、供应链管理与传统管理模式的区别52 五、供应链管理的效益52-53 六、供应链管理的主要挑战53-54 七、供应链管理在中国企业中应用的意义与要点54 第四节 信息化战略54-64 一、信息化的意义55-57 二、企业信息化的定义和主要内容57-58 三、企业信息化与企业竞争力58-62 (一) IT 创造竞争优势的传统理论基础58-59 (二) “竞争力”的具体涵义59 (三) 企业(或者产业)的竞争力直接决定因素59 (四) 价值链、价值体系与企业竞争战略59-60 (五) 信息化对价值链与价值体系的影响60-61 (六) 基于资源的观点61 (七) 信息化对企业竞争力的影响61-62 四、企业信息化解决的主要问题62-63 (一) 使财务管理真正成为企业管理的核心62 (二) 创新供应链运作模式,保证对市场的快速反应62 (三) 推动服务创新,提高客户满意度62 (四) 实现网络办公,营造新型的企业文化62-63 五、零售业的IT 革命63-64 第四章 国美电器目前面临的战略问题及其应对措施64-83 第一节 国美电器新型战略竞争优势的建立64-75 一、顾客中心战略的实施64-68 (一) 确立以顾客中心的工作原则64-65 (二) 明确价值顾客,进行顾客价值研究65-66 (三) 进行顾客满意度研究、将顾客满意度确立为战略目标,在此基础上追求顾客忠诚66-67 (四) 培养顾客忠诚度67 (五) 开展CRM 工作,加强国美电器的关系营销能力67-68 (六) 积极将顾客中心思想凝结在企业文化之中68 (七) 注重员工满意度的提高,积极提高内部服务质量68 二、供应链战略的实施68-73 (一) 供应链管理战略的主要内容69-70 (二) 供应链管理战略系统的八个方面70-73 三、信息化战略的实施73-75 (一) 终极目标是实现信息集成74-75 (二) 国美电器信息化应实现三个层面的实施结果75 (三) 信息化过程中需注意的要点75 第二节 国际化75-83 一、沃尔玛的海外扩张76 二、国美电器海外扩张策略建议76-83 第五章 研究心得83-85 参考文献85-87 志谢87
D. 国美电器与竞争者的优势和他们的经营管理方式
可参考以下相关资料，也许对你的研究报告会有所帮助的
“没有永远的朋友只有永远的利益。”国美的野心在制造企业和零售企业持续不断的博弈中增长，而国美正是在这场不停歇的角力中，获得了一次比一次更大的话语权
刚刚被国家商务部评为全国连锁企业第三强的国美电器，日前呼风唤雨再次发威。2月24日，家电行业有史以来规模最大、规格最高的一次峰会——“国美全球战略合作高峰会”由国美电器在京主办召开。中外巨头一呼百应、倾巢而出，以至仅主持人介绍来宾就用掉了整整二十分钟。
海尔周云杰、TCL袁信成、海信于淑珉、创维张学斌、美的方宏波、金正万平……平日深居简出的中国家电业旗帜性人物无不亲临捧场；索尼、东芝、三洋、伊莱克斯、诺基亚、摩托罗拉、西门子、索尼爱立信……对下游销售商向来高傲的外资巨头们却不敢忽视国美的邀请，纷纷派出中国区总裁、CEO、总经理等企业高管层人物在会上集体亮相；而国务院发展研究中心、信息产业部、国家商务部、中国连锁经营协会、中国家用电器协会等相关管理部门及协会高层负责人的积极到会应和，更让此次会议远远超出了一个企业所能涵盖的内容。
尽管已事先预想到高峰聚首、风云际会时的场面将会是何等气势恢弘，但亲临现场的人们还是会被国美的号召力深深震撼。正如帕勒咨询资深董事罗清启所言：“能让流通业与制造业的全体巨头一起坐在这里，是这个行业的第一次。”中国连锁经营协会会长郭戈平亦惊讶地表示：“没有想到国美在家电行业会有如此的影响力！”而更有业内人士认为：“国美举办的此次高峰会已经在某种意义上超越了企业行为的概念。能够让所有中外知名企业高管放下手头一切事务，听从一民营企业的安排在同一时间来到同一地点，国美的凝聚力事实上甚至已经超过了相关行业主管部门。”
自古利益使然
古人挟天子以令诸侯。而今日年仅17岁的国美，能够搬动全球众多历史悠久的家电制造业巨头来京共讨新商之道，其所依仗的那张“王牌”，就是自己遍及全国25个城市、拥有150余家分店的庞大零售网络与2003一年就达到177.9亿元的巨大销售额。尽管可能看似数目不大，但却“已占到行业一级市场份额的15%，更已成为海尔、康佳、TCL、科龙、美的、创维、海信、长虹、东芝、索尼、松下、LG、诺基亚、摩托罗拉、三星、西门子、飞利浦、夏普、三洋、伊莱克斯、史密斯等众多厂家在中国最大的经销商”，国美总部采销中心总经理华天的自豪溢于言表。而据海尔集团副总裁周云杰透露：“海尔一年在国美的销量不少于15个亿。”
正是因此，尽管周云杰对于将制造业与流通业比作亲密的“夫妻关系”称“还要慢慢体会”；尽管广东金正集团总裁万平、宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔及海信集团有限公司负责人仍隐晦地表示“现在厂商间的合作还存在问题和矛盾”，但当全国最大的消费类电器零售商、自己的全国最大客户—国美电器—举行峰会发出邀请之时，又无一不急急赶来，依照国美制定的议题安排坐以论道。
江苏小天鹅营销有限责任公司副总裁柴新建说得直率：“没有永远的朋友只有永远的利益。”TCL集团股份有限公司副总裁袁信成对于“吸引你来参会的是否是对国美的虔诚度”的问题笑而不答，而万利达集团有限公司董事长吴惠天则明确表示：“我今天参加这个会议很重要的一点就是希望通过沟通，国美能够给我们卖更多万利达的产品。如果我们没有盈利，就根本不会有这种合作。”“谁若与国美关系不好，市场分额必然下降”，这是大家心里都十分清楚的事实。更何况向来低调的国美大老板黄光裕此次都亲自出席，并宣称“做事的规律就是你对我越大的信任，我就给你越大的信任，你能给我付出，我就带头扶持你的品牌！”
恰如国务院发展研究中心市场经济研究所所长陈淮所言：“之所以今天这么多厂家给国美这么大面子跑来聚会，是因为有客观需要。这种客观需要不是简单的利润分割，不是到这里来协调协调，商家是不是能够不打价格战，厂家能不能给我折扣率高一点，这些都不是大问题。关键还是厂家希望能与国美长期合作。厂家之所以无论国美如何打价格战都仍要与之合作，就是因为有了国美厂家的流通成本能够降低，让国美卖比厂家自己卖要划算、要更有得赚，这就是客观实际。”
而对于外资家电制造商比内资还要热闹的争相捧场，国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波认为，这是因为“国美是他们在中国唯一的渠道”—“我不否定外资品牌的技术优势品牌优势，但在渠道优势上，它已经不复存在。中国市场是很复杂的市场两元化，一级市场三级市场距离很大、差别很大，而外资企业对三四级市场了解不多，所以唯一希望抓住的就是正在快速膨胀的一二级市场，否则他们很快就会退出中国市场”。仿佛要对他的话有所印证，摩托罗拉（中国）电子有限公司乐嘉明就清楚而直接地表示：“我们今年的策略，就是要在一二线城市重点依靠国美这样大的连锁商，与其进行直接合作。”
可见，无论内资还是外资，厂家似乎永远会为了利益分配而和国美对立，但却又因为对某些市场区域的鞭长莫及和可预期的巨大销售额及市场份额，而不得不甘拜下风、与国美合作。而国美也就是在这种不停歇的角力中，获得了一次比一次更大的话语权与号召力。
合纵连横的大鳄
从1987年北京珠市口大街路边一间几十平方米的电器小店，到今天在京、津、沪、冀乃至香港等地拥有150余家连锁商城；从2000年30.2亿元的销售额，到以大于50%的年均增速增长到2003年的177.9亿元，日均5000万元，国美的高速发展创造了中国的连锁神话。难怪东芝株式会社中国总代表平田信正会由衷地赞叹：“国美17年就取得了东芝在130年历史中都没有取得的成就”
成功有成功的理由，成功者有成功者的哲学，一个企业的发展壮大需要决策者具有独到而长远的战略眼光。而黄光裕无疑是这样的人。从国美此次大张其鼓举行的这一在规模和气势上可谓“前无古人”的峰会中，就足以看出黄光裕所具有的那种步步为营、思维谨密的商业谋略。
其实国美的这类峰会每年都会召开，但今年无疑是规模最大的一次；向来低调、且喜以鹏润投资有限公司总裁身份发话的黄光裕，却十分罕见地以国美电器有限公司总经理身份出席会议，大有镇局之感；而一向有着咄咄逼人、所向披靡气势的国美，更在会上一反常态地率先对制造厂商表示“希望与合作伙伴之间建立新型的战略合作关系，双方在合作共赢的基础上以发展的眼光加强厂商合作，相互支持相互服务，通过资源共享、专业分工，更好地服务于消费者，最终达到战略协助、合作取胜。”种种不寻常的背后，其实恰恰隐藏着国美的深远战略及对未来的谋划。
密谋新型厂商联盟
2月21日——国美召开峰会前四天，全球最大的家电连锁零售商，美国Bestbuy集团高层集体进京，郑重宣布“今年拟在华采购12亿美元家电及计算机类产品”。而从其副董事长及执行总裁布来德·安德森、策略副总裁、国际采购副总裁等众多高层的亲自来华，即足以看出他们对中国市场及此次采购的重视程度。据媒体报道，Bestbuy此次来华的主要目的就是开拓其在中国零售的商机、规划商业投资，并寻找更多的中国供应商进行合作，尤其是帮助中国供应商使其产品达到国际化要求，从而逐步扩大今后在中国及亚太地区的采购。
虽然Bestbuy这类企业在中国市场暂时还没有大的发展，且就算进来后能否适应中国的市场环境，以及究竟能有多大的竞争优势都仍然是个未知数，但未雨绸缪的国美早就清醒地意识到，外资家电零售巨头是迟早会进来的，而拥有几百家连锁店、年营业额达几十亿美元的他们，才是国美未来真正的竞争对手。国美总部采销中心总经理华天表示：“国美的第一个市场完全来自于旧有家电渠道撤退留下的空间；第二个市场是在旧有渠道退场之后，从相同业态的对手手中夺取；而第三个市场则是随着产品技术的发展，消费形态发生转换后出现的类中国香港产品的市场，以及真正意义上的海外市场。当然，这第三个市场是要从跨国家电流通品牌手中争夺的。”
目前，“第二个市场”的争夺尽管还在进行中，但与国内最大的竞争对手苏宁相比，国美的绝对优势已是大势所趋、十分明显。网点数量、年度销售业绩，以及商务部的大排名，就已是后者综合实力与优势的最好证明。然而在第三个市场就不是如此了。尽管国美一直希望自己能在外资正式进入之前这段紧迫的时间内，在全国建立起布局合理、规模强大的连锁零售网络，抢先占有市场资源，从而构筑牢固的竞争优势，以应对国外大型连锁商业资本的强力挑战，并为此在去年11月开始进军中国香港，试图在与当地外资家电零售巨头的直接碰撞中寻找突破、积累经验，但几个月来香港国美的业绩似乎并不十分让人满意。虽然国美一再强调香港店的象征意义要强于实际利润，然而时间不等人，外资的脚步已经越迈越快，而“厂商联盟是未来的必然趋势，如果你不做自然有人会去做，而国美一定要当先做的”，宗向东这样表示。
可以说厂家资源是国美多年来能够持续飞速发展的重要保证。随着一间间门店、卖场的迅速建立，国美的网络在增值，销售力也越来越大。而这对于家电生产厂商自然极富吸引力，利用国美在全国范围内的连锁网络，他们可以使产品快速、低成本、高效率地推向市场，并能够节省以前在销售通路方面的各种人员、管理营销费用。据华天透露：“国美拥有200多家跨国与本土供应商，这是亚太地区最大的消费类电子供应商团队。”而随着国美在制造到流通这一面向消费者的整个供应链中价值的不断增强，制造厂家与其之间的利益交织也愈发密不可分。但由于利益分割的难以平衡，厂商之间表现在对产品定价权上的博弈也已经持续多年，而最近一段时期厂商们更有了整顿行业市场秩序的强烈要求。
华天表示，在中国市场国美的销售量是最大的，“自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美的彩电、空调、手机、冰箱、洗衣机、影碟机、白色小家电等商品的销量统计，每年均高居全国同行业之榜首。”因此与国美合作，就意味着销量的大幅提升，厂家别无选择。然而现在情况就不那么简单了，正如方太厨具董事长茅理翔所言：“中国的家电业确实出现了一个巨大的变化，全球的家电制造业及全球的家电流通业同时把这两个基地移向了中国，而这是在日本、韩国都没有见到过的一个极特殊的情况，中国已经成为或者说必将成为世界家电制造业及流通业的全球竞争主战场。”
外资家电连锁的一只脚已经跨进了中国，竞争的加剧导致产业组织形态发生了重大变化，企业间的竞争不再是单个企业之间的比拼，而是要求与自己有协作关系的上下游企业共同组成能够快速响应市场需求的供应链—即企业竞争变成了以终端企业为核心的供应链的竞争。国美华天认为，家电流通渠道的全面整合已经开始：“目前中国家电流通企业的数量超过了3.2万家，而美国家电流通企业已经少于1000家，美国前三大家电零售商的市场占有率更已超过了80％，这说明中国家电零售流通业的资源将进一步整合。而随着家电行业的不断发展，竞争也在不断加剧，目前已经超出了质量竞争、价格竞争、服务竞争的范畴，资源竞争将是未来厂家和商家都必须面临的重要问题。厂家之间对渠道资源、终端资源的争夺，商家之间对产品资源、营销资源、人力资源的争夺，在不久的未来都将形成新一轮的竞争高峰。”所以国美十分希望能够通过厂商联盟，整合厂商资源，以达到未来的共赢。黄光裕对记者坦言：“现在大家最担心最害怕的是商家什么时候把厂家放弃了，但实际上对于厂家放弃商家我们也很害怕。每一次有这种行为，都可能导致我们两家企业或者整个行业最起码要倒退好几个月。”
华天对厂家们列出了这样一组数字：“在以全球化为背景的国际市场竞争越来越激烈的时候，任何组织的资源或能力都是有限的，而且长盛不衰对于任何一家企业都是挑战。中国的家电企业希望成为有序经营的长寿组织，那么厂商之间的战略联盟就必将成为争取竞争优势的战略主渠道。如今多数西方企业都拥有30个以上的联盟，其中世界500强企业更是达到了平均每家约60个主要联盟。事实上制造业与流通业本是同一产业链条中的，从长远来看是相互制约、不可分割、共同创造价值的，归根到底无论是制造商还是零售商都难以违背市场发展的大趋势，都要顺势而为。厂商之间的战略联盟可以整合资源、降低成本、减少浪费、提高效率，使厂商资本利用率、回报率都得到极大提高。”
不过，有些商家在厂商的战略合作方面也提出了不同意见，言行态度仍然暧昧。万利达董事长吴惠天认为：“我们与国美应该是‘亲家关系’，我有很多产品，就像有很多女儿一样，可以给国美也可以给大中，不过我们会开发很多不同的产品。”夏新电子股份有限公司副总裁黄爱平亦表示要“针对不同用户提供产品服务差异化来创造不同价值，从而使相互利益得到较好融合。”
对此，国美显然是早有准备。黄光裕态度鲜明地指出：“假如大家永远处于互相利用、互相猜忌的状态，打一枪换一个地方，国美不跟我做我跟大中做，大中不跟我做我找国美做，都不跟我做我跪下来求大家做，然后我再想办法报复，这就将是恶性竞争循环。在如今厂家、商家谁想把谁挤垮、谁想把谁控制在手心之中，可能性都是不大的。所以我们应该更多加强互信和真诚度，减少排斥与不信任，为长远发展设计努力的方向，来整合咱们之间的关系。其实咱们谁也离不了谁，况且你若拿我黄光裕平衡我的对手，我就有办法去平衡你的对手。”一席话说得场上场下鸦雀无声。
而对于此次国美率先提出要与厂商结盟，黄光裕的解释是：“有些问题现在一时半会儿解决不了，但应该从有共识的地方先起步来做，最重要的还是付出实际行动，不要老在外面徘徊。我认为先迈出一步没有什么坏处，国美一直充当这样一个角色。而且现在很多厂家机构跟商家机构相互不配套，造成大量资源错位，所以厂商之间确实应在求同存异、资源信息共享等方面求得更进一步发展，也就是品牌加规模的合作—通过国美的品牌帮助所售商品的生产厂家树立品牌、提高销量，让它向规模化发展；而厂家也应该让商家树立品牌，并在销售厂家产品的过程中获得其该获得的利润。”
其实，当跨国家电巨头纷纷加大对中国市场的投入力度时，中国家电制造厂商也肯定自然已经意识到无论如何不应还在自家的小窝里激烈“内斗”，而是需要制定新的“游戏规则”。如同中国家用电器协会副秘书长王雷所说：“中国家电市场是一个竞争最充分发展最成熟的产业之一。由于市场制造能力的膨胀，过去重组的资源会变成紧缺、稀缺的资源。在新的变革中，各种资源必将流向优势产业和优势企业，竞争必然会促使家电经销商和制造商选择共同的利益点，争取在密切的合作中获得共赢。”帕勒咨询罗清启举了这样一个例子来说明厂商间的资源对接已经开始成为现实：“在努力说服消费者这方面，厂商就已经有了分工—高端的由厂家负责说服，其广告主要面向高端，讲其产品怎么新怎么有特殊概念；而对中低端消费者的说服，则主要是国美这样的商家通过种种促销活动来进行。”而2月14日国美在全国范围内推出的“彩虹服务”，其实也是对家电厂家服务资源的一种整合。“国美是要建立一个完善的服务标准，把现在家电厂商的服务规范起来，这也是对消费者一种服务的提升。”宗向东这样阐释国美的目的，并表示：“凡是与国美合作的厂家，国美都要慢慢把他们的服务纳入体系。”而这已被业内视作国美欲对售后服务资源予以最有效控制的尝试开端。
只是关键问题依然在于—这种新的“游戏规则”究竟该由谁来制定？制造商与零售商对于可能产生的新一轮控制权与主导权变革的争夺其实已经开始。而他们之间的角力，无疑将使这场新的转型演变得更快更彻底。最终的结果，则很可能是使双方的力量更为均衡，从而让其间的合作回到较为公正与公平的正常商业轨道上来。
E. 市场营销的优势和劣势
市场营销的优势和劣势如下：
一、市场营销优势：
专业的实用性很强，不管什么专企业，营销人材都是属不可或缺的。
主要是要会跟人打交道，平时要勤于思考，对于身边的听到的，看到了一些企业采取了某种商业手段或经营策略改变等，要自己好好分析其原因，并将自己设定为决策者，假想如果是你，你会怎么做。
二、市场营销劣势：
难以为消费者提供全面、及时的售前、售后服务
企业生产规模小、产品品种单一，品牌的市场影响力弱
在对营销渠道的选择问题上，处于比较被动的地位
F. 苏宁电器和国美电器在与品牌直销店的竞争中优势是什么
国美苏宁宏图三胞 IT零售商演绎三国拉锯战
狗剩家电网 作者：邢云飞 庄涤坤 朱光强 来源：华夏时报
“我们有信心把电脑城全部清洗掉！”近日，在与明基的战略合作仪式上，国美副总裁李俊涛面对众多媒体高调宣称，国美将掀起一轮对电脑城波涛汹涌的“洗礼”。与国美的狂妄巧合的是，同样作为新兴渠道的宏图三胞6月
“我们有信心把电脑城全部清洗掉！”近日，在与明基的战略合作仪式上，国美副总裁李俊涛面对众多媒体高调宣称，国美将掀起一轮对电脑城波涛汹涌的“洗礼”。与国美的狂妄巧合的是，同样作为新兴渠道的宏图三胞6月17日也宣布，在未来的一个月左右的时间内将连开20家专业IT产品卖场，将卖场总数扩大到200家。
分析人士认为，家电连锁卖场与IT连锁卖场的频频出招让电脑城的生存空间进一步受到了挤压，三方的拉锯战再次升级。
“三国演义”竞争加剧
多年来，各城市的电脑城一直是IT产品的主要销售阵地，电脑城内大小商家林立，IT高手云集。电脑城不仅聚集了各级批发商，而且还拥有众多零售商，一些公司普遍还做着既批发又零售的“两栖”业务。如今的北京中关村电脑城则蛰伏着数万家各式各样的IT销售商，“买电脑，去中关村”则成为了一个带有时代印记的城市词汇。
然而，2000年后，电脑城一家独大的局面很快被打破。作为家电连锁卖场代表的苏宁电器率先进军IT零售业务，随后国美电器也加入了竞争。没过多久，一家致力于将“电脑专卖与连锁”相结合的新业态形势——宏图三胞IT专业连锁卖场现身市场，IT零售市场格局突变，“三国演义”大幕开启。2006年底，崛起于南京的宏图三胞杀入IT标志性城市——北京。
随着国美收购大中的成功，国美更加坚定了攫取IT市场的信心，决心改变长期被电脑城“欺负”的局面。国美坦承，2002年，国美曾高调向3C领域宣战，并集中“火力”进攻，进行3C转型，怎奈传统的电脑城销售“太顽固、太狡猾”，牢牢占据了IT行业八成以上的市场份额，国美收效甚微。对此，国美一直耿耿于怀，并伺机反扑。
“从欧美市场看，卖场销售完全占据着主导地位，中国也正在向这方面转变。”李俊涛认为，中国早晚会跟着欧洲走。为此，国美加大了与各IT著名厂商的联姻，已经先后与戴尔、苹果、微软和明基结成同盟。明基还与国美“一唱一和”，明基中国营销总部首席运营长黄汉州称：“从明基的产品销售上看，预计需要5年左右，卖场渠道就会实现与其他渠道的占比平衡。”
宏图三胞副总经理花贵侃告诉记者，目前，我国IT市场的份额大概有6800亿，以电脑城为代表的传统渠道仍然占据着82%的份额，而新兴渠道预计今年将达到20%，且增长极其迅速。鉴于此，宏图三胞才提出了今年开72家店的野心计划。
北京苏宁电器副总经理潘敏在接受记者采访时也表示，IT产品的销售额在家电卖场中是增速最快的，也是各家电卖场最重视的一块领域。潘敏认为，新兴渠道之所以猛抢电脑城的生意，无疑看中了市场的巨大增长潜力。在采访中，潘敏还向记者透露了一个信息，苏宁将与微软进行战略合作，共建3C体验店，北京紫竹桥店与三元西店将率先启动。
格局的背后推手
是什么原因导致了目前的这种“三国”格局呢？业内人士看法不一。“一些品牌电脑希望借助国美、苏宁等家电卖场的渠道优势将市场做得更深入。”在北京中关村摸爬滚打十余年的北京柔立科技有限公司总经理夏瑞向记者这样分析，她表示，国美、苏宁有着很好的品牌知名度和信誉，一些不懂电脑的电脑消费者往往更倾向于在这种大卖场购买，而这类市场潜力的信心则是厂家倾向于国美、苏宁的一个重要原因。
“厂家也决不会放弃电脑城的传统渠道，毕竟电脑城的优势在短期内还是比较明显。”IT市场专家王新业认为。从厂家的角度来说，渠道上的分化，这使得厂家在竞争过程中反而获得了更多的话语权。
“并不仅仅是国美、苏宁具有很强的议价能力，在电脑城中的一些大代理商，或者已经具备一定规模的IT专业卖场同样获得了与厂家直接合作的机会。”从中关村起家到现在拥有105家连锁店的恒昌连锁总裁谢澎向记者透露，目前恒昌连锁与Hp、Acer都有着直接的合作，拿货的价格基本上一样。
然而，宏图三胞的花贵侃则认为，满足个性差异化的需求才是导致新兴渠道崛起的主要原因。花贵侃举例，专业卖场就具有一种包销订制的优势，可以直接向厂家订购某款机器，不仅差异性强，而且利润也非常高。花贵侃还向记者介绍，连锁专业卖场还具有一个家电卖场与电脑城都无法比拟的优势，就是市场的深度覆盖，直接满足了小城镇消费者的需求。
G. 市场营销的优势和劣势是什么
市场营销的优势和劣势如下：
一、市场营销优势：
专业的实用性很强，不管什么版企业，营销人材都是不可或缺的权。
主要是要会跟人打交道，平时要勤于思考，对于身边的听到的，看到了一些企业采取了某种商业手段或经营策略改变等，要自己好好分析其原因，并将自己设定为决策者，假想如果是你，你会怎么做。
二、市场营销劣势：
难以为消费者提供全面、及时的售前、售后服务
企业生产规模小、产品品种单一，品牌的市场影响力弱
在对营销渠道的选择问题上，处于比较被动的地位
H. 国美的营销策略是什么
低价
企业开拓市场，在市场中取得优势地位或保住已有地位的主要方法，无非两种：一是确立价格优势；二是确立产品优势。像国美这样的纯商业企业，不可能在产品方面确立绝对优势。因为它不可能开发、研制出独到的新技术、新产品，其它企业有竞争优势的产品也不可能只让国美垄断经营。如果要使企业快速发展，有竞争优势，只能在价格和经销产品的特色上下功夫。从现在看，国美是成功的。
一、价格竞争是商业企业最有效的竞争手段
在我国，在很长一段时间，包括现在，价格竞争是受人排斥、指责的。在新闻界，很多人将降价竞争等同于低层次、低水平、低档次的竞争。认为降价竞争，打价格战，就是恶性竞争，就会扰乱市场秩序，应该受到禁止。有的政府部门对此也没有清醒认识，如在几年前，有关部门为了制止一些行业出现的价格竞争，还推出过鼓励企业间、相关行业协会制定“自律价”的办法，反对企业进行降价竞争。
实际上，绝大多数价格竞争是正常的、正当的。因为企业的市场竞争行为，很多是通过价格行为实现的。西方经济学中微观经济学的另一个名称，就是“价格理论”，研究的主要内容之一，就是在现有市场环境、技术条件下，企业如何在市场竞争中，采取合适的价格策略，以取得市场竞争优势。
对有自己产品的生产性企业来说，产品的价格优势与品质优势是同样重要的，在市场中的竞争优势来自产品的“性价比”。对不从事生产，只经销其它企业产品的纯商业企业来说，竞争优势主要来自价格。这种价格不仅指商品在商店的销售价格，更重要的是消费者的消费价格。对消费者来说，购买商品支出的价格不仅包括直接购买商品的费用，还包括坐车等必要支出、是否方便、时间耗费等。因此，商店因位——探析国美的低价营销策略置优势而可能为消费者节省的支出、方便等因素，实际上也是消费者支付价格的一部分。商店为消费者节省了车费等支出，购物方便，节省了时间、减少了麻烦，就等于为消费者降低了价格。这就是为什么商业企业选址很重要的原因。
有的人不主张价格战，反对降价竞争，而主张打质量战、服务战、品牌战，认为这才是高层次的竞争。实际上，这与价格竞争没有本质区别。所谓质量战、服务战是在一定价格水平上的，价格水平未变而提高了质量，与降价没有什么区别，这是一种隐性降价。如果价格上升的速度超过了产品质量上升的速度，同样不为消费者接受。
降价对消费者来说，得到的好处是最直观的。在产品质量不变情况下，直接降价，给消费者带来的好处一目了然。所谓的质量战、服务战，经营企业是存在瞒天过海、欺诈消费者机会的，由于信息不对称，消费者很容易被欺骗，一些企业就是将质量提高当幌子，作为提价借口的。
降价不仅可以成为提高某个企业竞争力的手段，有时对生产某类商品的整个行业都有利，会扩张该商品的整个市场规模。这涉及到需求的价格弹性问题。目前我国消费者的整体收入水平还比较低，电器类消费品仍是大项消费支出，大多数消费者对家用电器类消费品的价格很敏感，家电类消费品的价格富有弹性，降价会使很多消费者的消费门槛降低，不仅可以扩大整个市场需求，也可增加消费者的福利。
二、低价位进入、低价位经营、快进快出，风险更小
从国美的发展看，国美实行的价格竞争是有一定特色的。很多企业也采取价格竞争手段，但一般是先将价格定得较高，或定在一般水平上，用降价作为渲染、吸引顾客的手段或者最后甩卖积压、滞销、过季、技术即将过时或已过时商品的手段。这种价格竞争，只是企业的一种经营策略，低价不是常态，不是经常性的。大多数时候，是被动降价或被迫降价。
国美是将价格竞争作为一种基本的经营战略。价格处于低水平是经常性的，是一种常态，是作为经营、营销战略使用的。商品价格从一开始就定得较低，从开始就主动采取对消费者有吸引力的价格，将顾客吸引过来。
国美价格竞争的经营战略可以用两点概括：其一，所有商品的销售价格从一开始就是以低价开始的，经营过程中也维持相对的低价；其二，商品价格一旦定价后，一般不再大幅降价。在其它企业因季节、技术、滞销等原因采取降价手段前，已经将购进的商品销售完毕或基本销售完毕。这种经营方法，是以商品的快进快出为前提的。避免了商品积压难以销售、因技术问题最后不得不大幅降价的风险，加速了资金流动速度，使经营产品更灵活，更适应产品升级换代的要求。
三、低价位进入、低价位经营的基本条件是低成本
在竞争性市场，一个企业是否能采取低价位经营策略，取决于其经营成本的高低。如果经营成本较高，不存在较大盈利空间，就不存在采取低价位竞争的条件。采取低价位竞争策略，是不能以低盈利水平、低盈利能力为代价的，如果出现这种情况，就是经营失败。
低价位带来的销售规模的扩大以及单位销售成本的降低，应使企业的盈利总量更大。低价位经营的目的不能是低盈利水平和低盈利能力，而是高盈利水平和扩大了的盈利能力。这样才能使企业更具活力，更有竞争力，更有成长空间。
像国美这样的商业企业，经营成本主要取决于两种因素：一是经销商品的购进成本；二是各种运输、经营成本。包括商品的采购费用、运输费用、损耗、仓储费用、租店费用、员工工资、财务成本等。压低其中任何一项费用，都可对降低成本有一定的影响。
在上述费用中，租店费用和商品购入价格所占比例最大。国美在店铺选址方面显然有充分的考虑。在刚进入时，以北京为例，选择的店址都在三环附近，现在看，三环附近都已比较繁华，但在国美刚进入时的1987年，北京三环附近的大多数地方还是比较偏远的近郊区，房租价格比较低。这些地方离消费人群也不远，路程消费者还能接受。当时其它企业的商业成本较高，国有商业企业经营机制又不灵活，于是给了国美以低价位进入和低价位经营的空间。正是由于选址和成本两方面的优势，使国美有了以较低价格水平进入家电业经营的条件。如果没有店铺租金和进价方面形成的低成本基础，国美在进入家电经营时，就不大可能采取比大商店价格低得多的竞争策略。
真正对消费者有吸引力的，是消费者价格，并不完全是经营者价格。只有消费者价格较低，对消费者才有竞争力。经营者价格只是决定消费者价格高低的一种因素，消费者价格还包括消费者采购、运输等成本和是否方便等因素。消费者对价格的敏感程度也必须考虑。在北京，国美最初是在三环附近选择店址，这在当时，消费者在交通上没有太大的不便，而且不会增加太多的交通等采购费用。而在当时，消费者对价格普遍比较敏感，电器在当时是大宗消费品，也是家庭花费最大的消费品，当时人们工资水平普遍不高，需要积累多年才能拥有购买大型家电的能力，国美以比其它商店低几十元甚至几百元的价格水平销售商品，对当时月工资一般在100-200元，多的也就是300-400元的消费者来说，吸引力很大是无疑的。因此，国美取得了销售额迅速提升、企业迅速成长的结果。
四、采取低价位价格竞争策略要注意市场环境
国美采取低价位价格竞争策略进入家电市场的外部环境是不能不提的。因为这种环境目前已经不存在。
国美是1987年在北京最先出现的，在当时北京的家电经营领域，占据主导地位的都是国营企业，其成本很高、机制不活、效率低下、固守传统体制下的经营模式，国美很容易就可以取得成本和价格上的优势。当国美采取低价竞争策略时，这些企业采取的是企图利用非市场力量“封杀”办法，借以使国美处于不利地位，比如联合限价，迫使供货企业不给国美供货等。这些办法其实都不是正规的市场竞争手段。当时国有商业企业的体制、机制决定了这些国有企业不可能采取有效的竞争手段，而长期形成的低效率、高成本经营模式，使这些企业也无力开展有力的低价位竞争。所以，效率较高、成本较低的国美进入以后很快就站稳了脚跟并不断实施企业扩张。
但现在，国美这样企业的发展环境已经发生了根本性的转变。一是加入WTO，国外大零售企业进入中国市场，这些竞争对手有着很高的经营效率和经验；二是国内企业的机制变得越来越灵活，国有企业，尤其是新进入的民营企业，也会采取过去与国美一样的低成本、低价位策略进行竞争。所以，再像过去那样采取对国有企业价格优势的竞争策略，正在逐渐失去存在的环境。
新形势下要继续保持价格竞争上的优势，仍然必须保持成本上的优势，这主要取决于规模经营。规模经营主要从两方面降低成本，一是在经营商品的大批量进价方面；二是在经营产品的运输、配送方面。