奥康的第二次营销模式改革专卖店

❶ 我去年在滁州奥康专卖店买了一双皮鞋，才穿半个月我去上海，今年回来穿了一天发现鞋底断了，现在久成新。

您好，根据《产品质量法》第四十条的规定：“售出的产品有下列情形之一的，销售者应当负责修理、更换、退货；给购买产品的消费者造成损失的，销售者应当赔偿损失：
（一）不具备产品应当具备的使用性能而事先未作说明的；
（二）不符合在产品或者其包装上注明采用的产品标准的；
（三）不符合以产品说明、实物样品等方式表明的质量状况的。
销售者依照前款规定负责修理、更换、退货、赔偿损失后，属于生产者的责任或者属于向销售者提供产品的其他销售者（以下简称供货者）的责任的，销售者有权向生产者、供货者追偿。
销售者未按照第一款规定给予修理、更换、退货或者赔偿损失的，由产品质量监督部门或者工商行政管理部门责令改正。
生产者之间，销售者之间，生产者与销售者之间订立的买卖合同、承揽合同有不同约定的，合同当事人按照合同约定执行。”生产者、销售者应当承担法律责任。您可以依法维护自己的合法权益。

❷ 奥康的发展理念

一、国际思维：和谐全球化
当中国鞋从单纯的产品输出，逐步提升到网络和品牌输出时，欧洲人开始惊呼：中国龙，真的来了！“欧盟的真实意图是怕中国皮鞋进入它的中高档市场，两年反倾销是把你的时间拖住，实际上中国皮鞋进入欧盟的中高档市场只是时间问题。”在欧盟对中国皮鞋开征16.5%反倾销税的第10天，一位知名鞋业企业负责人疾呼。这之后，奥康也因为宣布与欧盟打反倾销官司而轰动世界。 中国是一个制鞋的大国，并将逐步转化成强国。1240家中国鞋企面临的是两三百万的就业问题，提倡和谐社会，和谐首先从稳定工作，稳定两百万的家庭开始。自20世纪80年代以来，世界鞋业的重心从欧洲和北美转向远东，中国大陆成为世界鞋业产业转移的集中地。这种产业转移是全球经济一体化下，市场经济发展的规律。反倾销作为一种贸易救济手段，推动各方站在一个公平的舞台上展开充分的竞争与合作，推动全球鞋业生产力持续发展，才会使它更具生命力。“奥康等中国鞋业起诉欧盟的目的是推动中国乃至全世界鞋业的健康、可持续发展。”今年3月30日，由中国商务部公平贸易局主办的欧盟贸易救济工具绿皮书研讨会上，奥康集团代表第一个向欧委会贸易总司贸易救济司司长维尼格等直接建言：“上诉并不是一种对抗，也不是指责。我们寻求相关法律和原则的解读，寻求明确的答复，这将直接影响到整个行业以及国内其他行业。”
此前，就在奥康等中国鞋企向欧盟提起反倾销诉讼不久，欧盟委员会发布了反思其贸易救济措施的绿皮书。
其实，早在2006年6月欧盟征收临时反倾销税的时候，奥康受欧盟鞋业联合会主席卡尔沃邀请出席西班牙鞋业论坛就指出：合作是双赢的博弈，合作尽管有风险，而放弃它，风险会更大，所以，与其被动等待别人来撬动蛋糕，不如与之共同分享蛋糕。国际竞争中，要放宽胸怀，学会包容，更要走出狭隘的民族意识和竞争意识，更多的学会取长补短。在国际化背景下，“学会最大限度地整合国内、国际两种本土化资源，才是中国制造业的应走之路。”王振滔认为。
文化发力：“稳步”与“快手”“奥康给我的感觉近乎完美。奥康对员工很关心。他们的住宿条件很好，有空调有电视。作为奥康的外籍员工，能看到自己供职的公司如此善待员工，我很荣幸，也很感动。回国后，我会把我在奥康看到的一切告诉我的同胞们。”这是奥康海外员工Sanjiv Verma参观总部后向同伴们发出的真诚坦言。
“全球化必须有全球化的实力，硬软须兼施。从软的角度来讲，必须有自己一套的企业文化，超前的文化理念，让他们信服你首先要认同你的文化。”王振滔总结了一套独特的文化管理“心法”。文化的成效是渐变的，但它却是全球化的根本。“稳步”与“快手”是一对典型的辩证关系。
2003年，奥康10亿元挥师西进，建设中国西部鞋都；同时中部造城，建设黄冈奥康商业步行街，完成整个国内市场产业布局。站稳国内市场，试水国际营销，王振滔同时掀起了一场营销“加速度”革命：奥康量脚定鞋机研发成功。
“我们将它跟网络结合了起来，奥康一夜之间在全国就又有了3000家专卖店。”王振滔认为，利用网络的力量，奥康将实现“零库存”、“（与消费者）零距离”、“零成本（开店）”的“三零”目标。这是数字化革命带来的营销渠道和营销终端新的变革。
二、借力奥运：为世界制造美丽
“我们的员工戴上奥运编号，和奥运合作就要体现奉献精神。这种精神用钱买不到，离奥运越近，我们全民参与力度越大。奥康的奥运营销将以公益营销为突破点，为世界制造美丽。”
奥康成为2008年北京 奥运会皮具产品供应商。奥康随即表示：“奥运精神跨越国界、跨越语言，这无疑是向世界展示中国品牌的绝佳机会，中国企业自信向上的精神风貌，使我们有足够的理由相信，奥运会不仅会打响一大批明星运动员的名字，更会打响一大批中国品牌的名字。”
成为北京2008年奥运会皮具产品供应商前后，奥康集团总裁王振滔在不同场合提到了1984年的美国洛杉矶奥运会和运动鞋品牌NIKE（耐克）。奥运营销的经典故事里，NIKE正是通过参与这届奥运会，从一个行业新秀一举超越了当时的行业老大ADIDAS（阿迪达斯）。奥康的目标很明确：2008年的奥康成就当年NIKE的成功。在他的计划里，借力奥运，2008年20岁的奥康不仅实现国内市场同质化的超越，更实现了国际市场质的飞跃。中国皮革协会理事长徐永这样评价奥康成为奥运皮具产品供应商后的意义，“奥康与奥运的结缘，宣扬不分国界，不分种族的关怀，有利于皮具产品更广泛的融入到人民的生活当中。中国皮具产业积极参与国际贸易的分工与合作，在发挥比较优势的同时，创造了自己的竞争优势，在世界上确立了皮具生产大国的地位。”
目前，奥康已在日本、美国、俄罗斯、意大利、西班牙建立了五大销售中心，并在米兰设立了鞋样设计中心。王振滔认为，全球化首先是产品走出去；其次是营销网络走出去；第三是品牌走出去；最后，是整个民族工艺走出去。“不但要去迎合国际的市场，重要的是要让中国的产品去引领国际潮流。鞋子不只是穿的舒适耐用，它与人的审美观紧紧联系在一起，是时尚的风标。”
显然，奥康从全球制鞋行业产业链重组中分享制造机会后，更谋划在设计上获得追赶欧洲的时尚先锋的机会和途径。
2007年，奥康国际研发中心从温州瓯北迁到东莞。与温州不同，东莞不仅仅是一个制造基地，更是一个信息基地——中国制鞋行业接受世界信息的第一大枢纽。奥康国际研发中心的设计师更是清一色聘请本土化人才，显然，南移的目的正是为了靠近这个中国南方制鞋工业之都。相比广东东莞，意大利更接近时尚起点站。奥康米兰研发中心的设计师、工艺师往返温州与意大利之间，将新工艺、新材料、新设计理念和款式迅捷地带到温州。
“在意大利、在广州 、在温州、在重庆，每天都有源源不断的新款皮鞋，从国际设计大师的工作室里，从世界一流的生产线上，带着创意和灵感，带着梦想和微笑，与您不期而遇……我们是奥康，我们在为世界生产美丽。”

❸ 奥康鞋子骗人的鞋子，本来买了双奥康的休闲皮鞋没穿几次就在鞋底下裂开了，今天深圳（2012-11-26）下雨

1、下雨天穿皮鞋本来就不是很好，很容易烂。不过，质量的确是不好，不可能只穿了这么长的时间就破了，你确定你购买的是正品吗？现在仿冒的比较多，质量更差。
2、不过说实话，奥康的鞋子这几年的质量的确是很差，六七年前我买的奥康的皮鞋，说实话，质量还可以，但是这几年买的，说实话，太差了，而且还虚假宣传，明明不是纯牛皮的，他说是牛皮的，买了几双，都很差，现在都不买它的鞋子了。而且我都是在专卖店买的，一般是不会买到假货的。
3、与奥康同一地方的鞋子，如意尔康、蜘蛛王、红蜻蜓都是一个地方的，但是这几个牌子的鞋子都比奥康的耐穿，而且价钱也没有那么贵，红蜻蜓的比意尔康与蜘蛛王的贵一点。
4、不过俺现在不买皮鞋了，买休闲鞋，如骆驼等，都是牛皮的，穿起来超级舒服，只是长相不是特别好看，建议不要到商场去买，太贵，都是标价一千多，到网上买，两三百一双，穿起来真舒服啊。

❹ 我是一名奥康专卖店的一名导购员没有销售经验如何提升业绩

业绩就是从销售里来的，没有经验，那就看别人怎么促成销售，可以学的，把别人说的，照着复制到你要面临的顾客；只要你肯学，就没有促不成的销售；我也曾是奥康的员工

❺ 专卖店倒闭如何处理奥康皮鞋库存

做奥康专卖店的没看见几个赚钱的，拿货价格太高了，没点优势

❻ 大东女鞋的经营模式是怎样的

“大东模式”第一步：杯酒释兵权
大东鞋业创立于1995年，经过十几年的发展，“杨家有女初长成”，但是和众多知名鞋类品牌相比，大东依然籍籍无名，“养在深闺无人识”啊。
“要出名，趁早啊”，从2008年起，渴望成名的大东频频出动，开始不断的签约明星代言人打开知名度，大S、angelababy等都代言过大东的产品。
2008年，以“S.我的美丽”为口号，大东请来大S代言，也正式宣告了大东告别手工作坊时代，开始向专卖店转型。
当时，中国有两种鞋类销售模式：一是以康奈、奥康为代表的批发零售的“连锁专卖模式”；一是以意尔康、蜘蛛王为代表的终端专卖网店模式。
仅用了5年，大东于2013年走出了第三条路线的 “大东模式”。
这个模式确立的前提是：杯酒释兵权。
2012年，国内经济放缓，消费市场一撅不振，整个鞋类市场更是哀鸿一片，一大批知名鞋类品牌倒闭的倒闭，关店的关店，大东似乎也面临着同样的被时代抛弃的命运。
人总不能被环境困死！大东的创始人陈光敏决定放手一搏。
2016年6月，大东决定把之前由代理商控制的18个省级分公司收归公司自营，也许是想借鉴历史上的著名的“杯酒释兵权”？
宋太祖杯酒释兵权前，那可是加足了戏码的！大东要想从诸侯一样的代理商手中收回经营权，谈何容易？
陈光敏的做法是：将原代理商的分公司折价成总公司股份，即使分公司亏损，总部也会每年以代理商原先2000万元的10%作为“最低收益”，如果分公司盈利，代理商则按49%比例分红。
有了兜底保证后，大东顺风顺水地收回代理商的权限。
还是那句话：在商场上，没有永恒的朋友，只有永恒的利益。
在权力回归后，大东多方用力，在保证公司运营效率提升的同时，不断做大公司规模，形成闭环效应。
其一，不顾一切提高市场占有率。
为了占有市场占有率，大东的鞋子一年比一年买得便宜，在大东的货架上很少看见标价200元一双的鞋子，连angelababy代言的明产品都是100元两双！从而吸引了大批消费者，迅速扩大了大东的市场占有率。
其二，可以低价，但是质量不能低。
虽然为了占有市场，大东的鞋子价格买得很低，但是大东对产品设计和研发一向很重视，他们有专业的设计团队和买手，有规模不小的研发与生产基地，甚至在全行业率先实现了机械化生产。
其三，一站式购物，没有中间商赚差价。
大东抓住快消费时代的特点，去中间化，一双鞋子从设计到上架两周就可以完成，简直是鞋类中的ZARA和优衣库。这种从生产到终端的直销模式，极大地精简了流程，对整个行业都形成了冲击。
以直营保底的方式保证分公司无后顾之忧，每年的鞋越买越便宜还能保证质量，出新品的速度又碾压同行，难怪尾大不掉的百丽、达芙妮都前仆后继地倒在大东的脚下。
每季卖不掉的鞋子，送也要送出去
在特质极大丰富的时代，产能超过需求本身是消费市场一直无法解决的顽疾。
而大东的做法是：不保留库存，当季的鞋子绝不保留到下一年。
库存超过了一年怎么办？通过降价打折的方式买出去！
降价销售也买不出去怎么办？陈光敏说：“送也要送出去！”
陈光敏的思维很简单：库存会占用资金，存放太久的鞋子会发生氧化，卖相不好，即便是亏本买出，也能省下一大笔仓储管理费。
在实体店凋零、新零售如火如荼的今天，大东就这样生生撞出一条血路，看上去用的还是低格营销这一招鲜，其实还是营销观念上的突破。
就像7-11创始人铃木敏文所说的：消费是一场心理战。
比如说，如今的社会，大家都在谈消费升级，好像整个社会都在把追求精致利已的生活品质作为无二的目标。
但是，拼多多、名创优品等的成功也说明：降维消费已经是一种新的消费趋势。
坚持价低质量不低的大东无疑是看准了并且抓住了这种趋势。
这一点从大东的选址上也看得出来：大东在选址上并不追求北上广深等一线城市，而是将眼光下沉到二三线以下的城市，因为这些地区的消费者属性和产品设计本身的定位相符。同时，这些地方租金便宜，避免了和巨头们正面接触，也有利于开创只属于你一个人的王国！
大东的逆势成功再次说明：所谓的实体店凋零本来就是伪命题，谁先抓住了消费者的心理变化，谁就能率先从市场中突围而出。
而且，并不是大东的鞋子有多便宜，而是其他鞋业太贪心，打完3折后的鞋都能买到一千多元——这种高贵典雅的消费氛围，是应该由更多的大东来冲刷一下了！
大东的商业模式，再次证明，不是实体不行了，而是，传统的实体，层层经销商层层加价，价格虚高，消费者买单，这种模式不行，比如像小米的直销，互联网直销模式，从厂家到店直销模式，高质低价，就像名创优品，优衣库，这种模式还是可以生存的。其次，实体零售一定要注意控制库存，无仓胜有仓的零库存模式，比大量囤积货物的经营风险更小。

❼ 奥康采取哪些措施使物流运作为三个零

奥康提出的物流运营零成本并非是物流运营不花一分钱，只是通过一种有效的运营方式，极大限度地降低成本，提高产品利润。 奥康提出的物流运营零成本并非是物流运营不花一分钱，只是通过一种有效的运营方式，极大限度地降低成本，提高产品利润。积压下来无法销售掉的鞋子将会进行降价处理，如此一来，利润减少，物流成本加大。 物流运营零成本 奥康提出的物流运营零成本并非是物流运营不花一分钱，只是通过一种有效的运营方式，极大限度地降低成本，提高产品利润。 现代市场的竞争，就是比谁看得准、谁下手狠。特别是对皮鞋行业而言，许多产品是季节性的。对这类产品，就是比时间、比速度。对一些畅销品种，如果能抢先对手一星期上货、一个月出货，就意味着抢先占领了市场。而对于市场的管理终极目的也在于此，如果你的产品慢于对手一步，就会形成积压。 积压下来无法销售掉的鞋子将会进行降价处理，如此一来，利润减少，物流成本加大。实在处理不掉的鞋子，将统一打回总部，二次运输成本随之产生，物流成本也就在无形之中增加了。据了解，奥康将一年分为8个季，鞋子基本上做到越季上市。一般情况下，在秋季尚未到来的半个月前，秋鞋必须摆上柜台。这在一定程度上考验奥康的开发设计能力，必须准确地把握产品的时尚潮流信息。为此，奥康在广州、米兰等地设立信息中心，将国际最前沿的流行信息在第一时间反馈到温州总部。这样就可以做到产品开发满足市场需求、减少库存、增加利润。 很多消费者可能都有这样一种经历，电视台上有些大打广告的产品，当你心动准备去购买的时候，跑遍了所在城市的每一个角落，也找不到它们的踪影。如此一来，信息成本加大，进一步导致利润降低。 奥康的广告策略是广告与产品同时上市或广告略迟于产品上市。这样发既可以使产品在上市之初进行预热，又可以收集到产品上市后的相关信息，有利于对返单的鞋子进行产品宣传及进一步的开发设计，达到高销量的要求。同时也降低了物流运营成本。 物流配送零距离 以最短的时间、路程对产品进行配送。传统的库存管理主要通过手工做帐与每月盘点的方法来实现，但面对当今市场高速运行、皮鞋季节分化日益明显的态势，不能及时清晰对库存结构及数量做出准确的反映，就会在企业的运营中出现非常被动的局面。有时你的库存处于警戒线后，你必须在一个月后，经过全国大盘点后才可以得知，而这时，当你想进行调整的时候已经有些晚了。 为此，奥康采用了用友U8系统，并于2005年在整个集团公司开始试用ERP系统。着手建立了全国营销的分销系统，为每个分公司、办事处配备电脑，并与总部电脑进行连接，使各网点与总部联网，最后达到信息快速共享的目的。
这样，总部与分公司、分公司与终端网点的信息沟通、反馈及处理就全部在电脑上操作完成。形成一个快速的信息反应链，这样每个销售分公司的销售网点每天的销售就一目了然。 现在，无论到奥康全国任何一个分公司、办事处的任何一台电脑上，都可以了解到公司产品的库存总数、当天销售、累计销售、某一类型产品的数量及尺码，总部对一些畅销品种就能马上做出反应，打好时间战，产品的南货北调迅速完成。促进了总部的决策活动与全国物流整体把握，把全国物流风险降低，提高整体的经济效益。 据了解，奥康现在除了在台湾、香港、澳门三地没有设立营销机构外，在全国31个省市、自治区都拥有自己的营销网络，106个营销机构，2000多家连锁专卖店，1000多家店中店，并在意大利的米兰成立了境外分公司，在西班牙的马德里设立办事处。强大的终端网络，促使奥康物流“能流”、“速流”。现在，奥康产品三天之内就可以通过专卖店及商场专柜等终端出现在消费者面前，实现了营销工作的第一步“买得到”。 同样一款夏季凉鞋，出现在吉林和海南两地市场上的时间差绝不会超过一天，出现在浙江和北京市场上的时间差不会超过两天，只有这种完善的营销网络才能做到物畅其流。

❽ 奥康的营销模式

营销模式：不走寻常路
温州人以善于经商而闻名世界，奥康的当家人王振滔还曾获取过第二届中国杰出营销人“金鼎奖”的最高奖——销售总经理奖，有着“中国营销大师”的美誉。从1988年发展至今，奥康集团在营销模式上经历过四个阶段。
第一阶段是批发制，属于粗放的产销分离阶段。
王振滔随着温州的十万推销员大军一起，走南闯北推销自己的产品。经销商带着钱，到奥康的销售点进货，进货后再拿到市场、商场上进行销售。这个时候的营销模式，厂家获取的是低额的生产利润，失去的是网络资源。
第二阶段是厂商联营制。
当时，温州的皮鞋质量参差不齐，又以中低档为主，只能做“地摊货”，很难打入正规商场。王振滔静下心来，分析了市场形势，认为商家主要是对温州货不信任，怕担风险，影响自己的商业信誉。如果自己生产，质量有保证，再有“注册商标”，发挥温州皮鞋款式的优势，一定能打开大商场的大门。当奥康人背上自己生产的皮鞋重返武汉他熟悉的商场找到经理时，经理不仅为他生产的鞋而赞叹，也为这位年轻人的执着而感动。但囿于“国营”体制和供销方式的种种局限，经理仍拿不定主意如何接纳这个“私营企业”的鞋。这时，奥康人适时地把早已想好的点子提出，他要承租柜台，自产自销，并提前先交承租费，不让商场担风险。经过几次说服，经理才答应先租给他一个半柜台试试。一个月试下来，他的一个柜台的销售额，比商场10个柜台还高。经理这才吃了定心丸。
奥康人亲自站柜台，听取顾客对款式、尽码、颜色和质量的意见，及时把信息传回厂里，调整生产计划，往往三五天，顾客的要求就能在柜台上实现，生意越来越火爆。就这样，奥康人大胆打破原来的商场体制，将信息的触角直接延伸到市场，实施“厂商联营”，打响了“引厂进店”的第一炮。后来，在全国各大中商场开设店中店与专柜一度和经销商分销制成为奥康营销工作的“两条腿”。至今，奥康人已在全国各地商场设立了800多处店中店和专柜，为奥康的原始积累、扩大规模再生产、提高品牌知名度起了十分积极的作用。
第三阶段是特许经营制，导入连锁专卖。截止1997年，随着市场竞争的加剧，消费者对产品的款式、服务及品牌的知名度都提出了更高的要求。这样一来，原来实施的“厂商联营”和“多级分销”的营销战略，特别是由于“多级分销”而带来的成本过高和品牌效应难保障的弊病已明显不适应市场的要求。必须要有一种全新的营销模式，建立起适应市场要求的营销网络和营销方式，以在新的一轮竞争中占据上风。在这种情况下，奥康集团总裁王振滔审时度势，决定开国内鞋类同行之先河，引进“麦当劳式”的特许经营的销售模式，大胆导入连锁专卖，较早地致力于特许经营的探索和实践。
1998年1月，第一家奥康连锁专卖店正式亮相浙江永嘉县上塘镇，这也是中国皮鞋业的第一家连锁专卖店，开业当天就在当地引起了轰动效应，销售火爆。从此，奥康的营销工作走上了新的连锁专卖之路，企业发展驶上了快车道。到目前为止，奥康集团已在全国建立了30多家省级分公司，开设了2000多家连锁专卖店，还在意大利、荷兰、西班牙、印尼等地设立了5个国外分公司，形成了东西互接、南北呼应的天罗地网般的营销格局。
在奥康的带动下，一股连锁风在中国皮鞋市场上迅猛刮起。目前，各种大大小小的皮鞋品牌专卖店在全国遍地开花，使得中国皮鞋市场硝烟四起，呈现出群雄逐鹿的局面。这一连锁专卖的营销模式在网络的快速复制上、品牌的提升上都起到了重要作用，特别是厂家获取了二次利润，既有产品利润，又有品牌利润。
第四阶段是多品牌经营制。进入新世纪以来，皮鞋市场竞争日趋激烈，市场细分日益明显。一个企业在营销上的优势正逐步弱化。面对新形势，必须及时调整营销策略。这个时候，品牌延伸似乎已成为一种时尚。不少大型企业在一个行业做得差不多了，开始借助原有品牌的优势，

❾ 奥康的发展历程

奥康人将企业的发展归纳为三个阶段：
第一个阶段1988—1991年，是企业的初始阶段。在这四年里，他们完成了两个积累，一是资金的积累，二是制鞋经验的积累；
第二个阶段为1992—1994年，是企业的起步阶段。主要标志有四个：一是1992年新建了2幢厂房，投入160多万元购置国内的机器设备，新招300多名员工，当年的产值达到1280万元。二是进行了股份合作制企业的规范化建设。三是抓质量、创品牌，1994年，奥康商标就成为温州市首届知名商标，奥康皮鞋被评为温州市第一批名牌产品。四是邓小平的南巡讲话给企业的发展带来了机遇。
第三个阶段为1995年到现在，是企业的快速发展阶段。1995年6月，成立了温州鞋革企业中最早的温州奥康集团有限公司。1996年，公司产值达到1.18亿，利税1500万元，在浙江省皮鞋行业中名列第二位。1997年实现了企业规模三级跳：1997年6月，上升为浙江奥康集团有限公司；7月，国家农业部核准奥康为全国乡镇企业集团、全国大型二档企业；8月，国家工商局核准奥康为全国性无区域集团。当年的产值达到2.38亿，利税3500万，比96年翻了一番，利税增加了2000万，是浙江省最佳经济效益的乡镇企业，名列同行第一位。1998年2月份，奥康第一次登上了中国真皮鞋王之位，成为全国行业十强企业。当年的产值3.78亿，利税4800万元，又比97年分别增长了50%以上，这个发展速度在全国同行业里面是最快的。1999年，企业被评为浙江省名牌产品50强，全国民营百强企业。2001年，奥康产量达700万双，产值8.2亿，利税1.2亿，根据中国皮革工业协会六项经济指标综合评估，奥康位居全国同行业第二位，浙江第一位。2002年，公司产量达到800万双，产值超10个亿，实现利税1.8亿，再创历史新高。……
透过这一组组让人惊叹的数字的背后，我们看到的是奥康在全国连锁专卖网络的迅猛扩张。从1998年的第一家发展到如今的2000多。
连锁经营自20世纪80年代引进中国，已经十几年了。开始的十年，它并没有引起人们太多的注意，但是近两三年发展特别迅速。据中国连锁经营协会统计，截止去年6月，全国连锁企业达2100家，店铺数达3.2万个，年销售总额达2300亿元。连锁经营是一个企业快速扩张的法宝，是一个企业在取得一定的声誉后将自己的产品推向更广阔的市场的必然选择。
一般来说，现代企业的连锁经营分为直营连锁与特殊连锁。直营连锁是企业自己投资开设的专卖店，而特殊连锁是一种加盟性质的连锁店，企业输出的不仅是有形的物质产品更是一种无形的管理模式，而这种无形的管理模式是连锁专卖店生存的最关键因素。通常而言，当企业发展到一定规模都会采取这两种方式并行的模式，来扩大企业的营销网络：一方面采用直营连锁建立直营店，这样可以起到形象店的作用，借此宣传企业的品牌文化。如在一些重要城市的商业步行街由总部直接投资或控股经营，在产权上是从属关系；另一方面采用特殊连锁，由加盟商来经营，在产权上与总部没有从属关系。当企业在开设了一定数量的自营店之后，就会马上考虑用特许连锁的方式来发展加盟店，扩大企业的竞争力度和宣传力度。其一是可以成为加盟店的样品店；其二是以特许连锁的方法来发展加盟店，总部出资少，不需要较大投资；其三是通过特许连锁的方式不断扩展企业的营销网络。
奥康正是采取这两种模式，从1998年1月在永嘉县城开出了国内第一家皮鞋自营专卖店之后，就已经大规模地建立特许连锁加盟店。至今已成功开设了2000余家连锁专卖店、800多家专厅(店中店)。特许连锁加盟店虽然不需要总部投入过多的资金，但是要成功地经营却并非易事。如果有哪个环节出现问题，就可能会导致全盘皆输。因此对于总部来说，必须要有一整套吻合本企业发展的运作模式，在这方面，奥康已经积累了许多宝贵经验。
首先，奥康将开办加盟店所涉及的风险降至最低。例如：他们对合作伙伴的人品选择、信誉程度、资金实力、店址的选择等都要经过实地考察和详尽的市场调查分析，才初步建立加盟商档案，经筛选后才开始洽谈合作，以便双方在合作前就达到共赢的目的；其次是确保加盟商必须遵循总部既定的经营模式；第三是持续地协助引导加盟店：总部派市场部经理和市场营销人员定期检查加盟店并给予实质性的支援，如促销活动的策划、POP宣传画册的张贴、橱窗的摆设和导购员的培训等等，帮助加盟店制订可行的营业计划，改善经营绩效，进行有效的市场分析，并给予广告宣传及品牌形象等方面的支持；第四是市场督查人员定期监督考核店长、导购员的日常规范及传授销售技巧。经常保持总部与各加盟店的有效沟通，加强考核纠正加盟店的不良做法。
连锁经营在共享同一商誉的基础上讲求的是四个统一，即统一产品、统一服务、统一形象、统一管理。正是因为这四个统一，奥康才迅速的克隆出一个又一个的专卖店，将自己的销售终端伸向各地。
同时，奥康还在结合实践，总结出了具有自身特色的“四化”经营模式：形象标准化，所有的专卖店都要位于城市繁华地段，有统一店貌、装潢和品种，具有奥康自已的特色；经营一体化，实行配货、送货、批发、零售一条龙服务，在各省、市及中心专卖店都设有配货中心，各连锁店、店中店可就近到配货中心提货，并有专车运输，形成了产、销、批、零一体的流通格局；管理规范化，各专卖店都建立了人事、培训、财务、统计等方面的制度和经营计划；服务超值化，努力做好售前、售中、售后服务工作。特别值得一提的是，他们在实践中还形成了自己一套独到的管理方法，如编写出奥康的营业员培训教材。笔者在采访时随手翻了一下奥康的营业员培训教材，不得不佩服奥康的这些营销一线的营销精英，正是他们用十几年的实践经验，写就了这本丝毫没有水分的教材。
此外，利用遍布全国的营销网络，展开全国互动的动态服务，在向客户提供优质产品的同时，还提供优质的售后服务。这已成为奥康在新的市场形势下的竞争优势。
奥康集团是以生产销售男女皮鞋为主的企业，比起其他生活用品，皮鞋的科技含量不高，但奥康在注重产品质量的同时，还注重打造一个“奥康”的服务品牌。公司先后设立了客户服务部门，设置了专职的售后服务员，由专人值班受理消费者提出的各种问题。发放产品信誉卡，实行质量“三包”，对在限期内出现的问题，根据实际情况予以包修、包换或包退。超出“三包”期限的，也将继续跟踪服务，真正做到尽善尽美的服务，让顾客满意。
奥康承诺：消费者无论在何地购买的奥康鞋，只要在“三包”期范围内，到国内任何一个专卖店，都能享受一样细致的售后服务。只要是客户的合理要求，公司会尽量满足。售后服务一切以客户满意为中心。
近两年，国内一些大企业为提高品牌的美誉度，都大力投资推出富有特色的售后服务。比如别克推出了“别克关怀”的独立品牌，开创售后服务的“关怀”年代，从被动式的维修服务进化到了主动关怀的售后服务理念。奥康目前也正向“主动关怀”的售后服务年代挺进，比如每年的“消费者日”前后，都会组织相关的咨询活动，当场处理一些顾客的投诉，还会组织人员上门处理投诉。此外，客户服务部正在建立“顾客俱乐部”，对照时尚的会员制，为奥康的每一个消费者提供更为优质的售后服务。