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五金企业营销策略案例

发布时间:2021-02-23 18:57:01

① 想做一份五金行业的营销策划方案

产品定位,市场定位,产品卖点,市场区域管理

这方面的问题我回答了好多回,请你答在网上查查。

参考:http://www.methn.com/dowmload/

② 请举一个案例来说明企业营销策略的应用

例如来:有一种产品是7个人中就自有一个人可以使用,且有长期的效果,但价格不低。
1.首先让尽可能多的人知道这种产品能给人带来什么;2.迅速的打开市场,让尽可能多的人用起来;
3.专业的售后服务。 答案补充 1.你 的产品是否合乎大多人的价值取向;2.该产品随政策影响的机率不能大于1%;3.不同区域对该产品认知度差距不能大于3%;4.又能适应科技发展的要求。

③ 五金加工行业怎么做网络营销

五金加工行业怎么做网络营销?万变不离其宗,五金加工行业在做网络营销的时候,往往很头疼,但梳理一下其实也就3个方面:

1、网络营销的目的是什么?

也就是说,你要想清楚自己的准客户,他们长什么样子,他们的需求是什么,他们的喜好是什么?只有搞清楚了这些,后边的工作才能更好开展,起到事半功倍的效果。

2、网络营销渠道如何选择?

(1)网络营销渠道分类

第1类:针对准客户搜索习惯的推广渠道,以主流搜索渠道网络、神马、360、搜狗等为代表;还有部分主流流量平台的内置搜索渠道,包括今日头条、微博、微信、抖音、淘宝等。

五金加工行业怎么做网络营销?

然后在客户沉淀的平台上,制订一种玩法或者机制,提供一些福利,让老客户带来新客户,比如说直接奖励现金等等。

具体怎么玩你自己定,玩法有很多。但是有一点很重要,想让客户带客户,公司提供的五金加工产品/服务,一定要质量过关,这是建立口碑的基础,要让客户引荐你给新顾客的时候,没有后顾之忧才行。

【注意】网络营销的本质和线下找客户的本质一样,不管你是什么传统行业,都离不开营销推广的本质:人(客户)!始终以人(客户)为中心进行思考!

④ SWOT的营销策略、案例等等

SWOT是一种分析方法,用来确定企业本身的竞争优势(strength),竞争劣势(weakness),机会(opportunity)和威胁(threat),从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此,清楚的确定公司的资源优势和缺陷,了解公司所面临的机会和挑战,对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析的步骤:
1、罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合,形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
SWOT矩阵:
优势劣势

机会so战略(增长性战略)wo战略(扭转型战略)
威胁st战略(多种经营战略)wt战略(防御型战略)

竞争优势(S)是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如,当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

竞争优势可以是以下几个方面:
●技术技能优势:独特的生产技术,低成本生产方法,领先的革新能力,雄厚的技术实力,完善的质量控制体系,丰富的营销经验,上乘的客户服务,卓越的大规模采购技能
●有形资产优势:先进的生产流水线,现代化车间和设备,拥有丰富的自然资源储存,吸引人的不动产地点,充足的资金,完备的资料信息
●无形资产优势:优秀的品牌形象,良好的商业信用,积极进取的公司文化
●人力资源优势:关键领域拥有专长的职员,积极上进的职员,很强的组织学习能力,丰富的经验
●组织体系优势:高质量的控制体系,完善的信息管理系统,忠诚的客户群,强大的融资能力
●竞争能力优势:产品开发周期短,强大的经销商网络,与供应商良好的伙伴关系,对市场环境变化的灵敏反应,市场份额的领导地位

竞争劣势(W)是指某种公司缺少或做的不好的东西,或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有:
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失

公司面临的潜在机会(O):
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会,评价每一个机会的成长和利润前景,选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是:
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移,为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲,可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张,扩大市场份额的机会

危及公司的外部威胁(T):
在公司的外部环境中,总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁,做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是:
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征,社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性,在做优劣势分析时,必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。所以,企业应保证其资源的持久竞争优势。

资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响:企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试:
1、这项资源是否容易被复制?一项资源的模仿成本和难度越大,它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久?资源持续的时间越长,其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值?在竞争中,一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消?

影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点:
(1)建立这种优势要多长时间?
(2)能够获得的优势有多大?
(3)竞争对手做出有力反应需要多长时间?
如果企业分析清楚了这三个因素,就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。

当然,SWOT分析法不是仅仅列出四项清单,最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁,最终得出以下结论:(1)在公司现有的内外部环境下,如何最优的运用自己的资源;(2)如何建立公司的未来资源。 案例分析某公司电子商务分公司SWOT分析某上市公司是国内家电、电子、通讯、网络服务等领域的大型制造企业,多年来虽名列国内电子行业百强前茅,但在主体家电业务方面始终处于行业市场第五、六名的位置。公司希望尽快成长为全国最强、世界一流的企业,并邀请麦肯锡咨询公司对企业进行深入调研、咨询和建议。根据麦肯锡公司的咨询建议,即通过电子商务的方式,优化年度60亿的可控采购来实现成本控制、并提高企业盈利能力和市场竞争能力的目标,该公司于2000年7月成立了电子商务分公司(简称EB)。EB经过三年多的运作,尽管在帮助总公司成本控制上取得了一些成绩,但是对于总公司提高盈利能力和市场竞争能力的作用还没有得到充分体现,而且电子商务模式在更大范围的进一步深入实施遇到了很大的阻力和障碍。在这种情况下,对EB进行SWOT分析,清晰把握EB的优势、劣势,看清周围环境所呈现的机会和威胁,对于如何实现成立EB的原定目标、探求如何更好地利用电子商务手段为总公司服务,是非常必要和重要的。
二、基本情况

EB通过社会招聘熟悉IT技术或运作模式的人员担任总经理和组建各部门。EB对内服务于总公司负责采购的资财部,为总公司资财部建立平台买方会员身份、建立网上元件和产品目录、设定并执行电子采购,以及采购数据的采集和报表订制、通过平台向供应商发放订单制等等;EB对外服务于供应商企业,为供应商企业建立平台卖方会员、进行操作培训、开设专用电子邮箱等等。EB除了根据实际的网上采购为总公司带来的原材料、器件的采购成本下降幅度计提一定比例的费用作为收入外,还征收供应商企业的平台服务年费,另外通过向企业提供网上广告、利用平台向供应商企业提供实现其自身电子采购、利用技术经验为其他企业进行搭建电子商务平台的咨询和实施等等方式进行多方面业务探索。
EB引进了国际著名的某公司的电子交易平台系统,也是该公司第一个中文版的电子交易平台系统。汉化工作由系统供应公司承担。尽管在汉语用词上没有完全符合国内的习惯,但是这个系统至今在全国企业级的电子交易系统中仍具有明显的技术优势,但是成熟的平台产品在客户化方面受到系统源代码保密的限制,而且以后的升级还得依靠该公司。
EB发现,在卖方会员构成方面,现有供应商和潜在供应商分散分布在全国各地,而且大部分标准元器件的现有供应商都处于产品技术成熟、管理水平低下的状态,网上交易的必要装备和设施不全;另外由于总公司在家电行业市场中的第二方阵地位和较苛刻的采购结算制度(六个月商业承兑汇票支付),又很难吸引能适应电子商务运作的高水准供应商。
同时,由于总公司资财部已习惯于由采购员进行货比三家的面对面采购,整个信息通道和管理模式如果完全按电子商务的要求进行,将彻底改变资财部的现有运作流程和工作方式。而且,EB是以熟悉电子商务技术和应用的人员为主要构成的,对总公司主体家电电子行业并不了解,总公司资财部为了稳重起见,坚持电子采购和传统采购双轨制,以避免电子采购不成熟带来的诸多不可预见的问题。
实践证明双轨制确实在初期起到了一个很好的保险作用:能通过传统手段有效提醒那些没有电子交易经验和习惯的卖方企业及时查收订单,但是却也大大增加了额外运作成本,电子采购的作用没有得到充分体现,一些供应商也因此有了依赖心理,对网上交易的通知和结果不配合,态度也不积极。
另外,总公司资财部通过电子采购平台仅仅使用了平台招标一种采购功能,用于对部分元器件年度采购进行框架协议对象和订单分配比例的确定,至于具体的采购操作还是沿用传统模式进行,电子采购平台提供的目录采购、在线洽谈等多种采购功能都没有被启用。仅就这样,EB根据资财部要求,对所有数百种可采购元器件中的二十几种元器件进行了在线招标,比原先采购的进货成本有9%~65%不同程度的下降。但是在其他对内、对外的服务项目推广上几乎毫无进展。
此时,总公司在国内的主要竞争对手企业也相继开始建立自己的电子采购平台,大部分通过自主开发软件,量身订制了一系列符合企业实际情况的系统,意图通过平台来控制自己的采购环节、下降成本,当然由于技术的不成熟,在使用中经常出现各种问题。另外,第三方电子商务服务平台也开始在电子元器件行业出现,更多的元器件供应企业能有机会通过第三方平台与采购企业实现电子交易。
随着电子商务技术的不断进步和应用的不断普及,越来越多优秀的元器件供应商已经拥有了相当成熟的网络沟通设施和电子交易条件。而与此同时,家电电子行业也从低端产品的简单价格战步入了新技术和新功能的高端产品的多层面价格竞争阶段。

三、分析模型适用依据

从基本情况不难看到,EB正处在艰难的境地。对此,我们需要很好地了解外部环境对EB所能提供的发展空间(机会)和构成的约束条件(威胁),并及时掌握EB现有的使企业赢得竞争的要素(优势)和妨碍企业赢得竞争的因素(弱势),通过分析,以EB内部在能力上的优劣势差来利用环境机会、削弱威胁,才能清晰把握今后应该选择的发展方向和所采取的具体措施,因此,我们选用SWOT模型来进行分析。

四、SWOT模型建立与分析

EB的内部要素主要包括平台技术、功能价值和价值实现情况,还包括团队能力和平台服务价格等方面,根据实际情况,从EB的内部要素我们不难汇总出相关内部要素对比同行竞争对手电子采购平台的优势和劣势:
相对竞争对手的优势(S):
1、 平台技术水平领先、功能完整
2、 收费低
相对竞争对手的弱势(W):
1、 现有人员不熟悉总公司家电电子主业务
2、 平台利用率低
3、 平台客户化开发少
另一方面,EB的外部要素是:对内服务对象(总公司资财部)、对外部服务对象(现有和潜在的供应商企业),以及平台系统提供者和社会上电子商务的大气候,根据现实情况我们汇总了外部要素对EB造成的机会空间和威胁:

外部环境的机会(O):
1、可选供应商企业数量多
2、供应商信息化程度不断提高
外部环境的威胁(T):
1、总公司资财部对电子采购的认同不足
2、现有结算条件苛刻、采购量小
3、系统升级、改变成本大
根据初步汇总的各要素,我们可以看到,由于现有的EB人员不熟悉总公司家电电子主业务,使得在就传统采购移植到电子商务模式问题与供应商、总公司资财部进行协作沟通时存在知识、理念上的隔阂,既没有帮助企业抓住外部供应商机会,也很难及时、有效改变总公司资财部对电子采购认同不足这个威胁约束存在的状况;而且正是这同一个约束因素,造成了平台利用效率方面的劣势。因此,追根寻源,现有人员不熟悉总公司家电电子主业务是限制EB生存和发展的最重要因素。

尽管结算条件苛刻、采购规模不大是总公司和外部供应商之间的问题,但在客观上决定了供应商企业通过EB很难获得良好的价值回报,这将大大削弱平台服务收费低的优势价值;由于同样的原因,尽管可选供应商众多、供应商信息化程度正在提高,但是大部分优秀供应商很难愿意与总公司合作。因此,现有结算条件苛刻、采购量小是另一阻碍EB发展的要素。
整个电子采购平台的技术架构是引进著名国际公司的成熟系统,这样的系统不对客户开放源代码,任何设计系统内核的修改、调整都必须通过系统供应商来完成,以后随着社会电子商务大环境的改善,系统的整体升级也离不开原供应商。如果EB要自己扩展新的客户化的功能,只有通过驳接外挂系统来实现,而这又牵涉到一个接口平滑的问题。所以成熟的系统一方面能使企业在使用中避免不必要的技术风险和常规的功能不足,另一方面在客户化二次开发和技术升级方面会给企业带来额外的成本。
从上面的分析我们不难看到,现有人员不熟悉总公司家电电子主营业务是一个严重的劣势,使EB无法通过所拥有的技术优势和平台收费优势来利用外部供应商机会促进自己发展,促成并强化了主要的外部约束限制的威胁。因此,对EB,首先必须削弱或消除现有人员不熟悉总公司家电电子主业务这个劣势,才能缓解环境威胁,使企业拥有发挥技术优势利用供应商机会的能力,才能与总公司资财部达成共识并进行有效协作。所以削弱并消除现有人员不熟悉总公司家电电子主业务这个劣势,是实现EB价值目标和总公司自身战略目标的关键。
针对结算条件苛刻、采购规模不大这个约束因素所造成的对EB发展的阻碍,我们应该看到产生这个外部因素的原因并不是在EB的层面,而是发生在总公司和总公司资财部的层面。采购支付结算方式的规定是总公司根据自身实际的财务运作情况和资金控制政策确定,由资财部具体执行的;而采购量的大小是根据企业的销售订单情况核算确定的实际采购需求所决定的。这些因素构成的是总公司层面的内部要素,对于EB来说,是一个不可更改的客观现实环境,因此,EB不存在针对这一外部约束条件制定对应策略的可能,只能就这一因素所造成的后果和影响提请总公司注意。
对于由系统供应商构成的威胁约束,虽然在目前造成了平台客户化开发少的情况,但是由于成熟系统的功能完整性非常好,所以平台功能对于总公司资财部的使用需要还是能很好满足的。至于在未来发展中可能造成的额外成本和平台调整过程中出现的协调问题,需要对比平台对常规使用的贡献价值来评判,也就是说,平台系统正常运转和使用所带来的对EB、总公司资财部和供应商的价值,如果大大超过平台升级或调整所带来的额外成本和协调工作,那么,这个威胁约束就可以被视作一个极其弱化的因素,没有必要针对这个因素制定相对应的策略并付诸行动。

一、战略选择建议

根据上一部分的分析,我们可以明确对EB的战略选择应该是WO和WT共同并举的战略:
1,WO,通过学习、培训,提高EB人员对家电电子业务的认识,以此加强EB与供应商企业沟通、协调的能力,通过有效沟通,使供应商切实理解电子采购对其利益的保护,这样电子交易平台才能依靠技术优势充分利用供应商数量众多和信息化程度不断提高的机会,通过为供应商提供多方面的符合需求的服务来吸引供应商的加盟,为优化供应商队伍、更好地控制采购成本打好基础。
2,WT, 通过提高EB人员对家电电子业务的认识,加强EB与总公司资财部沟通、协调的能力,通过有效沟通,提高总公司资财部对电子采购的认识,使互相间的协作得到加强。这样,电子采购的工作就能得到资财部的全力支持,平台的利用率就会得到提高,平台的技术优势也就有了发挥作用的机会。

市场营销战略案例分析

<红罐王老吉品牌定位战略>很不错

⑥ 市场营销经典案例

有一位学员,他以前是做医疗器械销售的,做得很累,后来学习了营销之后就迷上了资源操控,他就做了这样一件事情,叫做植入式公益广告,赚的不多,但是从去年年底开始,空手赚了几十万,下面我们来看一下这个案例跟其它案例有什么异曲同工之处。
第一步,搞定广告公司
他没有公司,他是怎么做的呢?首先他找到了当地的一家广告公司,这个广告公司就是做一些招牌、铁架广告栏这些东西的,找到这家广告公司之后呢,他说我有一个亲戚是防震抗灾局的,他们现在准备在每个小区做防震抗灾宣传栏,他可以把这个业务给我做,因为我不能以个人的名义去接单位上的活,所以说我必须挂靠一个公司,如果说可以的话,到时候挂靠到你的公司,到时我跟这个亲戚说一下,把这些业务都给你做。
其实这个人根本就不认识什么防震抗灾局的渠道,也没有什么亲戚在防震抗灾局,这是一个虚拟的筹码,不过就这样他一下子就整合到了广告公司。
第二步,搞定防震抗灾局
他找到防震抗灾局,拿了一份报告说,现在中国灾难频频,我们防震抗灾局应该也有这种义务,把这些知识宣传给市民,你看现在由我们广告公司出资在每个小区每个社区门口做公益广告位,其中1/3给你们防震抗灾局做公益宣传,2/3我们推荐一些好的品牌商家的广告收回一些成本,那么其实这里就是它的盈利点。
因为我们都知道很多时候这些政府组织是有义务来做的,但是没有途径,你有这么好的方式来做,并且不违背原则,而且还做出了政绩。当然这里是要打个小的铺垫,就是他不止谈了一家,他谈了很多家,谈了交通局,谈了房管局,谈了食品安检局等等,谈判方式跟与防震抗灾局一样的话术,但是只有这一家答应的比较敞亮,一下子就签了。
第三步,搞定商家投放广告
做广告铁架是需要成本的,他拿了委托书找到本地的商家来做广告,出示了一个栏目的样本,他说我们现在有3000个小区需要做这个宣传栏,我们以每100个小区为一个单位,每个社区都有几千户人家,你这个广告覆盖几千几万人,每个单位就可以达到近百万的浏览量,基本上一年进进出出就给你形成了品牌印象,他把广告位分成了二十几块,每一块是1万多块钱,最终商家讨价还价,以1万块钱成交,每个单位总成交20多万,3000个小区划分成了30个盈利单位。
第四步,搞定物业小区
如何让物业小区愿意投放广告,其实你只要给钱就行了,这是一个典型的空手套,除一些成本收益还是不菲的。
如何盈利?
前面跟防震抗灾局提到的2/3投放广告收回成本,我们说是这样说,实际上我们是有利润的,我们把每个环节的成本控制好,利润自然就出来了。
回到本质,为了让你进一步加深理解,我们再次对植入式公益广告详细解析,其实与搞定比尔盖茨案例一样的原理,南昌学员当时发现公益是植入广告的商机,把广告植入到物业小区,这样能小赚一笔,但物业小区的状况一般非常难进,而且广告价格也非常高,并且物业小区不愿意配合,一个个都牛逼哄哄的,所以就开始思考以什么样的形式来做,能让物业服服帖帖的配合我们呢,并且能拿到最低的物业广告价格甚至免费整合,最终就想运用公益的形式来做。
首先公益的形式一般都会有政府相关机构参与或者非常有影响力的企业参与,比如交通局、房管局、食品安全局等,无论物业的负责人是多大的官,一般都会服服帖帖的配合,影响力也很容易做到事情也好办,但是自己没名没分,这个事情就不好做。
接下来就会思考最终决定谈判交通局、房管局、食品局、防震抗灾局等,只要有了他们的加入,哪怕是付费也比正常低很多,而且配合度都非常高,因为这些监管局影响力都是公认的,无论你是多大的官很容易镇住他,而且借着公益的形式,这个事情就更容易办妥。
虽然有了清晰的思路,但这些监管局的领导也不会见你,更不会相信你能把事情办成,况且你还想空手套白狼,所以就必须有一个可信的身份。这个身份本身我们是没有的,所以也必须要整合,那到底用什么身份这成了一个难题,因为以什么身份都可以,只要能让防震抗灾局相信,并且对当前的这个项目有着帮助,最好能连环使用,最后就想到了广告公司。

这个学员并不是想帮广告公司带来生意,而最终整合广告公司的目的是借力广告公司的名义方便谈判,当时发现与商机相关的市场有这几个痛点。
其次,当时广告公司给商家的印象超级不好,商家花钱做广告没效果,正好有防震抗灾局的身份,所以跟商家谈的时候可以用防震抗灾局的身份来谈,威力比广告公司身份还大,综合考虑就不能用广告声公司的身份了,用了反而会坏事,因为商家对广告公司的印象特别不好。
但是谈防震抗灾局的时候,必须有一个大的身份,而且也发现防震抗灾局也有义务来宣传防震抗灾的相关内容,我以广告公司的名义来做就比较合理,一个是我本身就是做广告的,第二个也可以以扩展业务为由低成本制作,并通过收取商家广告费平摊成本,以广告公司的名义来谈判,这样就非常合情合理了。
防震抗灾局宣传途径解决了,成本问题也解决了,政绩还是自己的,广告公司也拓展了业务,说实话当时也没想到其他身份,最终通过以上判定以广告公司的名义来谈判,所以一定要选择最适合的身份,只要能把这个事情干成参与的人越少越好,因为涉及到风险与管理的问题,但每个点都要相互制约,本书的每个案例都已经表现出来了,请大家反复学习,发现他们之间的关系。
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接着就去谈广告公司,你不能以商家的身份、不能以物业的身份、也不能以自己的身份去谈,最终对比后,很自然的就以防震抗灾局的身份来谈。
广告公司搞定后,这样我就有了广告公司的身份,然后再以广告公司的身份去搞定防震抗灾局拿到委托书,再以防震抗灾局的身份去谈商家谈小区,最终我们这五个关键点,南昌学员,广告公司,物业小区,商家,防震抗灾局各自得到自己想要的,这就是通过弱小的我,把本来和我没有关系的、不可能干成的事情用了牵线搭桥,建立了强大的资源库。
防震抗灾局之所以参与,首先是公益活动,做出政绩对他们是有益的,其次确实有义务宣传,最后还不需要花费防震抗灾局的任何成本。

⑦ 5种市场营销观念的案例

5种市场营销观念的案例分别是:
第一,生产观念。福特T型车以其低廉的价格使汽车作为一种实用工具走入了寻常百姓之家,该车的巨大成功来自于其亨利·福特的数项革新,包括以流水装配线大规模作业等,从第一辆T型车面世到它的停产,共计有1500多万辆被销售,美国亦自此成为了“车轮上的国度”。福田的名言“无论消费者喜欢什么样的车,我只生产黑色的”
第二,产品观念。美国爱尔琴钟表公司自1869年创立到20世纪50年代,一直被公认为是美国最好的钟表制造商之一。该公司在市场营销管理中强调生产优质产品,并通过著名珠宝商店,大百货公司等市场营销网络分销产品。1958年之前,公司销售额始终呈上升趋势,但此后其销售额和市场占有率开始下降。
第三,推销观念。脑白金是珠海巨人集团旗下的一个保健品品牌,该品牌创立于1994年,由于其成功的市场营销策略,在数年时间内,脑白金成为中国大陆知名度最高和身价最高的保健品品牌之一,年均利润可达3.5-4亿人民币,2005年春节期间的销售额更是达到8.2亿人民币。
第四,市场营销观念。戴尔理念非常简单:按照客户要求制造计算机,并向客户直接发货,使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求,继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商,这样就减少了不必要的成本和时间,让戴尔公司更好地理解客户的需要,消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
第五,社会营销观念。贝因美经过认真的分析和研究,发现种族不同,民族饮食文化也不同,只要生产出真正符合中国婴儿特质的产品,指导家长正确地养育孩子,才能真正获得社会的认同,实现社会利益的同时也能有效地实现企业利益。(育婴工程,您的育婴专家,贴心的母婴顾问)。
温馨提示:现在还有其他几种观念,关系营销理念-安利公司,绿色营销理念-农夫山泉,文化营销理念-小猪佩琪,知识营销理念-会议营销等。

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