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2016年优秀的营销案例

发布时间:2023-05-26 09:26:29

㈠ 知名品牌营销案例100例

知名品牌营销案例100例

知名品牌营销案例100例,每个品牌都会想尽办法在尽可能多的场景中给予品牌曝光,近期的一众品牌不断创新,以全新的营销手法引来市场关注。下面来看看知名品牌营销案例100例。

知名品牌营销案例100例1

脑白金

好的广告并不是创造了什么,而是唤醒了什么,激发了什么,提醒了什么。

最后是让他们需要购买的时候,或者立即行动。

有人说,脑白金的广告很洗脑,但你仔细想一下,卖了20年的保健品,最高峰一年卖到40亿,据说现在还有每年10多亿销售······洗脑吗,不是,就是他看准了你送礼的时候,不知道送什么,自然想到脑白金。

这就是洞察力,史玉柱在20年前的营销能力,远远高于大多数人。

你在骂人,人家靠两款产品的洞察,人生巅峰了。

小罐茶

小罐茶是如何做起来的?

1、小罐茶让茶叶品牌化。

万家茶企不如一个立顿,就是因为中国的茶叶没有品牌,只有品类,要么就是一个零售品牌,店铺的品牌,品类的品牌,产品的品牌很少啊······小罐茶,让茶叶一下具有了品牌化属性,也就有了产品的溢价能力。

2、小罐茶是茶叶的价值化。

送礼的定位是精准的。但送礼需要有一定的价值。小罐茶的大师背书,一罐4g,独立包装,可以搭配,最核心的是,80g,500元,送礼的时候对方也知道价值,这就是一种心理。你要说这是庸俗的,也没办法,当年送礼的时候,想不起来买什么的时候,就想到小罐茶,这就成功了。

3、小罐茶创造了一种消费新场景。

小罐茶大家看到过它的广告了,都是杜国楹干的,一个营销的天才也不为过。背背佳、好记星、E人E本、8848钛金手机,也都是他干的。有人可能会说,这些广告很令人生厌,但你要知道,这些产品为什么会火爆?从营销专业的角度来说,这算是奇迹了。

小罐茶的底层逻辑小罐茶最核心点就是两个:

第一,创造了一罐就是一泡,这就是场景消费,场景之下,你就是消费者,这个茶就不是选购品,而是必需品了;

第二,这个包装高大上,有概念,很合适,拿来送礼,实现了跟其他产品的差异化。

小罐茶通过场景和送礼等的洞察,迅速抓到了这个行业的本质,“一泡”而红。小罐茶是靠广告轰起来的吗?表面看是的,但只要稍微分析一下,它的方法还是很巧妙的,至少是另辟蹊径,化腐朽为神奇了。

央视的'垃圾时段,又被杜利用了一把,效率和效果极高。我一直在想,为什么茶叶、白酒这些品牌,除了说产地、文化以后,基本就无所作为了呢。

这种传播不也有很好的转化吗?

当然,产品是重要的,也是基础,但你不能仅仅从功能或者文化上来谈产品,而是从消费者,从使用者,从场景和精神层面来看产品。场景是产品的解决方案,

小罐茶的做法你是不是有点受启发?

茶叶的营销也是没有固定套路的,你可以年轻化;也可以创造一种场景,还可以建立自己的超级IP,你最好不要像小罐茶一样去央视砸广告,疯狂的去砸出一个市场来,因为人家的套路不一定合适你。

江小白

江湖上流传着江小白的扎心文案,除了这个品牌的营销光彩之外,公众大多对他们产品充斥着负面评价,但这并不影响这个现象级产品的畅销,江小白一年销售过10亿。

江小白的消费者是85后和90后,基本不懂白酒;

有人说:江小白难喝,这么难喝,做不长久的等等,但这几企业也做了好多年了,年销售过10亿了,越做越大了,怎么回事?

江小白的产品是什么?

白酒,文案?那么不好喝,大家怎么还趋之若鹜?你看不懂吧。

本质上江小白销售的是一种场景下的心情释放。而是靠洞察消费者,靠场景的解决方案,促动85后和90后的内心,让他们找到了一种聚会时候的宣泄和释放,这就是江小白的产品和营销逻辑。

至于你们说的那些情怀,梦想,故事,扎心文案,都是水到渠成罢了。

知名品牌营销案例100例2

案例一:兰蔻

兰蔻这样一个品牌,在活动期间如何去做到整合营销的呢?

我们可以从左边看到,首先,兰蔻开办了一个巨物化的装置空降巴黎,打造国内国外曝光量6000万+。

兰蔻限时店也空降北京三里屯。在店内可以通过扫二维码在线下单,新零售网红拍照,现场体验的方式融合在一起,并且通过明星引流来引发社交媒体的自发传播,从站内到站外都进行了很好的曝光。

与此同时,活动中还有单独的明星营销,兰蔻邀请到了王俊凯,周冬雨,刘涛,袁泉等明星,分别代言了不同的商品,覆盖不同类型的粉丝群体,这样更精准也更有效。

第3步,通过直播和短视频的形式,来进行种草吸粉,在活动当天,然后通过预售的形式,在中国和法国进行跨国的直播。

通过明星效应周冬雨助阵,派发红包与福利,中法连线在线互动200万+。并且还通过淘宝创意短视频,打造4支短视频场景化演绎双11的物流快,满足赠品超值礼赠和开礼仪式等惊喜,更好的和消费者进行深入化的探讨和沟通。

当然,活动不能只是飘在上面,不能只让消费者觉得高级,同时也要让活动进行落地,所以也配合了小样买赠等形式,消费者可以直接转换。

所以大家发现了吗?整个营销活动的意义就在于线上和线下的整合,不仅是传播方式的线上和线下整合,并且也是玩法和销售转换的整合。当我们为消费者提供360度服务的时候,那么销量就自然而然提升了。

案例二:百雀羚

再来看一个国产品牌——百雀羚。

百雀羚在去年打造了宫廷牌,这个概念凸显中国之美,吸引年轻消费者,也坐稳了天猫亿元俱乐部的会员。

百雀羚一个看似很传统的企业,但是在去年开始进行了创新和变化,这个点就和之前聊到过的李宁是类似的,都是通过品牌的再塑造,去进行传播和互动,让品牌具备年轻感。

因为其实中国的消费者大部分还是很愿意接受国产的,那么如何让国产更高级,这个就是关于国产品牌最需要思考的问题了。

百雀羚整个流程是在活动前进行微话题的预热。并且在活动期间,通过国学及女性KOL引发讨论,并且通过“时间解药”这个病毒视频进行传播和互动。

通过传统文化与时下流行碰撞,歌词与主题“时间解药”的呼吁,宣传了极致的东方之美,而在最后整体全部导入到电商平台,达成当天成交过亿的销售额。

1. 整合品牌资源定制化打造

整合营销不只是去强调玩法上的线上和线下结合,也会整合品牌现有的资源进行定制化的打爆。

汤臣倍健这个品牌,在各大电商平台采取了不同产品和营销策略来触及各类消费人群,在天猫平台的营养健康品类中排名第二,仅次于swisse。

我们可以从图片看到它的营销策略。

汤臣倍健天猫旗舰店走的是粉丝经济,主推品牌新系列事业,主打的是年轻消费者。而汤臣倍健天猫专营店,通常的消费者是囤货,所以说主推的是量贩装,主打长期消费者。而汤臣倍健京东旗舰店,它的品类线比较丰富,适合去做到多种组套搭配的玩法,那么也适合去主打追求性价比的消费者。

每个店铺根据自己不同的形式来进行不同人群的精准触达,也是品牌方大的活动档期,需要去保护产品价格线的重要玩法之一。

除了从产品线本身的精准定位以外,汤臣倍健也侧重粉丝经济的提升,以年轻人为目标,通过多种围绕偶像的互动形式来提高品牌的曝光,促进产品销售的提升。

汤臣倍健通过几个步骤来提升消费经济。

设定预设目标及相应福利,鼓励粉丝为偶像打call。比如像图片上面可以看到的,10月20日目标是达成我们的600个约定,那么这个也是粉丝和明星的承诺,就是品牌方和明星的销售承诺。

设计偶像专属礼包,提供周边供粉丝珍藏,那么汤臣倍健也和蔡徐坤进行互动,并且在活动页面进行宣传。

线上线下联动投放广告,让蔡徐坤无处不在。最后在站内发起粉丝狂欢节的活动来提高转换,最后的成交额也达到了月销超过13万罐,单罐最低81元的整个销售状况。

通过明星效应去带动产品的成长,那么这个也是目前最火的营销方法。当然这种方式其实是有问题的,消费者如果是一味的通过明星的粉丝经济来进行购买的话,那其实对品牌没有什么忠诚度。

所以说品牌方和明星合作的同时,也需要让消费者更多的去关注品牌本身,才有可能对他们进行二次触达。

知名品牌营销案例100例3

星巴克招募“气氛组”

12月中旬,一则“在星巴克带笔记本的人都星巴克气氛组”的段子在网络走红,星巴克官方微博迅速反应,当日立即推出“招募星巴克气氛组”活动并被网友迅速扩散,借势爆红流量再度将话题热度推高,扩大品牌效应。

星巴克在国内一直是自带流量的品牌,其在营销方面则更多依靠品牌自身的IP,由粉丝进行自发的扩散。而近年来,通常只扮演冷冰冰的宣传机器的官方账号也开始打造人格化IP,例如拍摄抖音小视频、官方微博、公众号更积极地与粉丝互动,这背后,也正是星巴克意识到粉丝对品牌带来的“自来水”式推广效应。

而星巴克此次借势营销,也正是其常用营销手段的升华版。气氛组的段子之所以走红,是由于其内容具有社会普遍性。哪怕是调侃是段子,星巴克以颇带自嘲式的营销噱头,结合自身强大的品牌流量与社会热点,以极低的成本借势扩大品牌效应,成为2020年品牌借势营销方面值得借鉴的案例。

老乡鸡土味发布会

继2月董事长手撕员工“疫情期间不上班不要工资”联名信爆红后,老乡鸡于3月发布视频“2020老乡鸡战略大小会”再次成为热门话题。

老乡鸡公众号将其称为“我们用200元预算帮董事长安排了一场史无前例的发布会”,发布会内容为老乡鸡董事长束从轩在一座乡村风格的舞台上发布2020年品牌战略。该发布会以其“土到极致却不低俗”的演绎方式,成为土味营销中为数不多的优秀案例。

细数老乡鸡2020年的营销事件,其登上热门讨论的案例并不少见,例如与岳云鹏“不打不相识”式互动代言、疫情期间不洗手不给吃饭、官方微博每天只发“咯咯哒”等。其营销策略的核心,是通过打造年轻人喜爱的土味视频,以接地气而又有趣的方式通过官方渠道不断与年轻人产生交流,在年轻人心目树立“可爱、高性价比”的品牌形象。

奢侈品x运动品牌联名

奢侈品牌与运动品牌联名并非个案,但放在今年奢侈品牌加速“入世”的背景下,又多了几分意味。2020年,PRADA与DIOR相继与Adidas、Air Jordan推出联名款式。

在此次联名营销中,两大奢侈品牌均选择了年轻人喜爱的款式进行联合打造,例如PRADA x Adidas推出贝壳头款,DIOR x Air Jordan推出AJ1款式。在经历了入驻天猫、直播电商等渠道反响平平后,奢侈品牌试图通过年轻人喜爱的潮流款式拉近与消费者的距离。

奢侈品牌需要保持自身的品牌调性,因为过于接地气的营销方式并不适用。而Adidas、Air Jordan虽然作品运动品牌,其高端潮流产品在时尚界也有着一定的地位,通过这一切口打开与年轻人对话的新渠道,亦不失为其他奢侈品牌值得尝试的手段。

市场营销案例3篇

在全球化竞争和买方市场的压力面前,几乎所有企业都将新产品开发放在自身发展战略的突出位置,而市场数据以及由市场数据进行深层次分析得到的结论都是企业开发新产品的重要指导因素。那么下面是我整理的 市场营销 案例3篇,就随我一起去看看吧,希望能够有所帮助。
市场营销案例一:
水果营行:烧钱催不熟生鲜电商

自2014年10月开设第一家门店,仅一年多,号称要做“水果业内的阿里巴巴”的水果营行就在全国20余个一、二线城市,开设了300多家实体店。然而在2015年12月,几乎一夜之间,这个迅速膨胀的水果王国轰然倒塌,广州、深圳、东莞、杭州、南昌等城市的门店大量关门,12月16日,水果营行CEO易德更被警方带走……

水果营行,成为O2O死亡名单里的最新登陆者?它的破灭是否预示着生鲜电商走向颓败?或许,结论恰恰相反。

逆向O2O:

理念正确下光鲜的坏水果

在水果营行的泡沫破灭中,大量的舆论将关注点投放在它的融资模式——“合伙人众筹”和“会员预付卡”。

尤其是前者,据水果营行一份单店投资协议样本显示,直营店投资人为公司有限合伙人,不参与门店经营、不拥有门店股份,只参与分红。直营店投资人自完款第45天起,将获得每月销售额10%的回报,直到取得投入本金的2倍为止。同时还获得投资额10%的原始股权的长期收益。而媒体亦测算,按照水果营行宣称的单店月销售额50万元计算,众筹参与者的年化投资回报率将高达30%左右。而通常认知下,年化收益率超过10%的产品风险已然极高。

但这并不属于本文所要讨论的重点,因为由始至终,水果营行所打造的生鲜电商模式,都如同刘伯温那篇《卖柑者言》所寓意的那样,金玉其外,败絮其中。

从理论上来说,水果营行提出的专注线下服务,将人才配置和质量管控放在第一位,夯实基础后再进军线上的路数,是当下许多浮在网络之上、过度依靠网购模式而缺少实体店推进的生鲜电商所缺失的。但在实际运作过程中,这仅仅是一个正确的理念,没有切合到地面经营理念之上。

反之,从它的许多专注线下的行动中,可以为生鲜电商以及其他生活化服务O2O提供反面参考。

远离社区的专卖店不叫小业态

在水果营行2015年11月对外发的一篇软文中,可以看到这样的词句:“7-11、全家等便利店,竞相跑马圈地以便利店、专卖店为主的小型社区零售店,组成小业态 商业模式 ,大有取代大型商超的态势。毫无疑问,水果营行赶上了小业态商业崛起的时代大势。”

显然,水果营行把自己的线下门店定位为小业态。而媒体披露其“门店选的都是城市黄金地段,租金较高,还要支付工资,不可能达到高利润,有时还会亏损”。这种布局黄金地段的思维,与当下立足社区的小业态模式并不相符,反而颇为接近早年的专卖店形态。抛去其或有意为之,以彰显实力雄厚,好招揽合伙人的可能不说,这样的开店方案,历来均是电商实体店或O2O门店所摒弃的。

理由很简单,无论何种电商形态,均是以最大化的扁平 渠道 、降低运营成本为赢利之源,而位于闹市的门店则加大了这些成本,更直接处于商超商圈的辐射范围内,极不利于竞争和拓展。

更为致命的是概念的混淆导致的运营理念的错乱。在水果营行的早前报道中,其总不忘提及“通过线上下单、门店配送,辐射单店周边3公里范围,实现1小时内极速送货上门,解决水果配送最后一公里的难题”。

然而这一“互联网+小业态”的运营模式,在当下的社区O2O门店试点中,也不可避免地遭遇到运营费用昂贵、社区需求挖掘不足的难题。早前耗资10亿元、依托顺丰强大的物流体系和财力布局社区的“嘿客”亦难以为继,而开设在闹市、按水果营行早前介绍开店成本动辄百万元的线下体验店,若真只按运营思路辐射3公里范围,其收回成本的难度将高出太多。

何况,它还只卖水果……

生鲜电商先从爆款玩起

在水果营行众多的正面、负面消息中,有一个信息一直很缺位,即水果营行的水果到底有怎样的优势。

或许造成这一困扰的理由更奇葩,一直号称是生鲜电商的水果营行根本就连一个像样的电子商务平台都不存在。直到2015年下半年,水果营行在对外宣传中,依然还在说“待电商系统完善后……”。

一个线上平台徒有其表的生鲜电商,其线下的门店只能也只有各自为战。所谓逆向O2O,最终走向了传统的水果加盟店模式,只不过是披上了一件“互联网+”的皇帝新衣而已。生鲜电商,其实不是单行线,而是线上线下同步发展,就像一个跷跷板,轻了哪头,都会接不上地气。

但这并非解除生鲜电商迷局的关键。至关重要的是,走线下体验店的水果营行并没有和周围商超中的水果柜台有太多的区别。

这都不是早前舆论批判的水果营行不懂水果经营之道,损耗大、价格高、标准化难所能概括的,尽管这是许多生鲜电商创业者不可避免触碰到的问题。但核心竞争力的缺失则是更加致命的。

“我必须知道,我为何非要选择在你这里购买水果?”对于消费者而言,这个疑问句式里的“水果”二字可以换成其他任意商品种类。但对于生鲜电商而言,仅仅一句“相较于销售低端水果的菜市场和中低端水果的商超,生鲜电商主要销售特色、中高端水果”这样模糊的定位并不足以解惑。

之前多个生鲜电商用行动来解答了这个问题,尤其是水果这种消费者更乐意于眼见为实的商品,在线下体验店辐射力度不足的大背景下,成功崛起的生鲜电商平台往往都以爆款为强化消费者体验的突破口。

如顺丰、京东、天天果园和本来生活等电商在2013年打得火热并延续到2015年的海外直采车厘子大战,对此,天猫电商平台喵鲜生负责人乐觉就曾表示,生鲜电商花精力去推1―2款主打商品,是从带来关注度的角度考虑,基于价格和体验度,消费者会主动传播,就能为网站带来新的用户。

更重要的是,这可以弥补线下体验店不足的缺陷,“奇葩”的水果会更容易形成消费者的购物黏性。由此,再将口碑拓展到其他常见品类之上,逆转消费者“眼见为实”的习惯。

烧钱扩大规模不一定能增强黏性

在整个O2O死亡名单中,一个普适性的死亡规律就是烧钱烧到资金链断裂,而烧钱的主要流向均在盲目扩大规模,意图以规模覆盖足够多人群来获得黏性和长尾。

在水果营行案例中,一年内扩展出300家实体店,覆盖20余个城市,并计划在未来3年开设1万家实体店。如此强度的店面扩张,必然带来人员储备、运营模式上的不适应。须知,知名水果连锁百果园,从2002年起,用了8年时间仅开出了100家门店。之后又用5年时间,才将规模提升到1000家门店。

即便是在“互联网+”的极限扩张下,指数级增长的实质,也须完成从0到1的蜕变,或言先种好试验田,才能将成熟的模板进行复制,实现从1到N。

一个产品特色不足的生鲜电商或O2O,最终会滑向另一面,即再次通过烧钱的方式,用补贴和特价来吸引消费者“贪便宜”的心态,从而塑造虚假的黏性。而在水果营行身上,各种“会员预付卡”真正对消费者的吸引力,也就在于“充1000送300”,甚至“充5000送3000”的优惠力度上。若运营状况正常,这类促销本无可厚非,但一旦本身就是强行在亏本赚吆喝,这样的预付卡除了吸纳资金这一个用处外,更会因为一个店面的崩塌,而形成银行式的挤兑风潮。这一幕,在水果营行落幕时,已然得到了证实。

一个忽略了消费者,没有真正买方市场想法,只是描述了一个好听的 故事 ,却无法和周边的商超、菜场的水果摊点形成差异化竞争格局的生鲜电商,其不败也难。

此外,还有几点教训值得一点:

一是生鲜电商和O2O依然要用轻姿态来扁平化渠道。如在线上红火的本来生活网,目前进军线下的生活O2O项目“本来便利”就是采取和当地水果店合作,而非重新建店。而更多的生鲜电商要突围,或可采取一个城市一个中心体验店+若干合作自提点的方式,实现有效扩散和覆盖。最终的客流入口,依然是在线上,而非体验店。

二是使用线上平台建立大数据体系,至少做到能够预测某一城市对某一品类水果的预期。这样的大数据分析,才可以将电子商务所拓展出来的超长尾巴,变成一个核心数据源,可以确保发往某个城市的水果,不至于过少或过多,徒增损耗或难以满足需求。这才是区别于各自为战式的传统水果店的关键。

三是不断地差异化自己的特点。生鲜电商要成功,其实就应该按照电商的模式,用商品的长尾来满足长尾末端的用户需求,人有我有不是特色,人无我有哪怕只是一个人有需求才能成功。当然,越特色、越稀缺、越小众的水果卖得贵点,将预订、众筹等互联网模块落在消费者层面上,而非融资层面上,意义更大。
市场营销案例二:
大品牌产品升级引发的经销商压货血案

2015年,老高每天上班的第一件事就是看报表。

看着越来越糟糕的数据,老高越来越胆战心惊。

老高是某著名快消品(本文称为A企业)的经销商,在别人看来,在省会中心地带,拥有数千平方米大院自有产权,前边四层办公楼,后边大片库房,近百台车,200多人的团队,生意够大够土豪。

可事实上,老高从这家品牌身上挣得的利润却是一年不如一年。2015年下半年,算完人力成本和市场成本,每月七八百万元销售额,利润不足10万元!这还不算固定资产折旧、银行融资成本!起早贪黑,闹心憋屈,挣这几个钱,不是厂家的装卸工是什么!

与老高一样,A企业的多数客户,正面临着一个普遍难题:销售额提高很多,却时不时亏损?

但即便如此,2016年来自厂家的巨大增长压力依旧没有放松的迹象。

终于,在看到邻省省会经销商老刘与A企业“友谊的小船说翻就翻”之后,老高坚定了退出的决心,要知道,老刘一直是这个厂家的大区级标杆客户,配合好,执行强,可因为连着几个月压货都没有完成任务,就被厂家拆分了,这让老高感到刺骨的寒意。

逼迫在花样翻新

2013年到2014年,A企业持续高速增长,年均增长率达到了30%,但增长动力是一样的:密集分销,核心是“加车加人”“密集铺市”和“促销投入”。

但越来越明显的是,靠密集资源投入换得的扩张性增长格局,已经不可能无限期成为拉动这家企业增长的源泉了。

首先,扩张越来越困难,能铺的网点都铺了,渠道越来越饱和;

其次,竞争越来越激烈,为了抢占份额,价格战成为常态,利润越来越薄。

2015年初,面对董事会要求年度增长40%的目标,营销高层提出“转型”战略,要点是“产品升级”“管理复制”和“费用检核”。

其一,开发、推广几只高端产品,毛利高,让经销商有钱赚,同时优化公司产品矩阵、利润矩阵;

其二,强硬要求经销商复制厂家管理模式,经销商要建立巡查队伍,要参照厂家业务工资体系,对配送员工资进行改革,实行专车专送,用“排他性”条款高效占用配送资源;

其三,加大促销检核力度,费用必须专款专用,必须100%落地,避免经销商截留,钱要花到市场上,从而压出渠道销量极限来!

在营销高层看来,“转型”成功的关键就是“费用检核”,费用只有和目标量完美挂钩,才能有效确保目标达成。为此,他们设计了如下流程:

1.任务分解

任务自上而下分解,总部分给大区,大区再分给区域。为确保完成,每个层级都有自己的小算盘,就是在自己领到的基数之上再加几个点。而层层加码后,经销商领到的任务要高出“增长40%”的目标不少。

2. 合同签订

要求业务人员签订年度和月度销量责任状,为确保新产品推广成功,还要单独签订新产品销量责任状,辅以销售提成,目的只有一个,把业务人员和经销商捆绑在一起,逼出各自的极限来!

由于是大品牌,加上各种威逼和利诱,老高们虽然很有意见,但最终还是被迫签了合同。

3. 费用逼迫

首先,将公司产品进行梳理,将数只占销量半壁江山的产品,实行随车搭赠,但拿到这笔费用是有条件的:以经销商月度任务为标准,按照销售额达成率进行补贴,完成95%,费用全额补贴,低于95%,分坎级扣除一定比例,要是低于70%,那一分也没有。设置70%,那是要确保2015年销量至少不会负增长。

其次,单独申请的促销活动要和规划量以及月销售额挂钩,只有规划量和月销售额都达标,才能拿到全额费用,否则将按照坎级扣除一定比例费用,但月销售额达成率最低是70%,低于这个数,促销费用只能报销50%。

最关键的是,A厂家要求严控价格和经销商毛利,执行的促销活动,要限定供货价和出货价,老产品,经销商毛利不得超过10%,新产品,毛利不得高于20%。目的是让消费者能够获得产品红利,进而持久拉动消费。

最后,大区、销售部、集团三级巡查队伍要对各类促销活动进行高频次检查,一旦查出问题,除扣除该项费用之外,还要重罚。

过度逼迫引发的“血案”

2015年,老高被绑架了:因为促销费用是自己垫付的,所以为了挣出费用和开销,老高只能压货。不单老高,A厂家多数经销商,也都被迫选择压货。

问题是,压货之后,麻烦才刚刚开始:

1.因为压货,老高销售节奏被打乱。当月前20天都在处理上个月库存,到了月底,为了拿到费用,不得不继续冲量,如此反复循环。这样,扭曲的压货做法导致扭曲的销售节奏,扭曲的销售节奏又要求进货继续扭曲,否则就难以为继。

2.压货压多了,产品新鲜度自然就差,为了处理旧货,厂家的办法是,只管高端产品处理,而且要集中回收清点,费用嘛,按照到岸价,你一半,我一半!至于返货成本,以及低端产品处理,厂家压根就不管。于是,老高的毛利空间被狠狠咬掉了一大块。

3.频繁处理旧货,不仅给消费者留下了这个厂家一直在处理旧货的印象,而且还占用了新鲜货龄产品的售卖位置和机会。

4.再看“产品升级”策略,为了做大新产品,由大区牵头,自上而下为经销商规划了很高的计划量,考核经销商的进货活跃度和环比增长率,也就是限定经销商的单月进货次数和单次必达进货量,如果未完成计划,就予以强配。这样,在新品尚未被市场接受、形成良性流转的时候,老高又被压了一堆库存。相反,总部从人为拔高的销售报表中得出了虚假信息,于是继续逐月增加任务,而且厂家各级业务人员为了拿到新品激励,接着再压。

5.虽然后来,A厂家要求,当月前七天的订单量不低于上月后七天的70%,否则即视为压货,要对区域予以重罚。但上有政策,下有对策,一线常用的办法是:要不在当月23日压一批大单子,要不就在下月的7日再压。因为在更短的时间跨度内集中进货,这无疑放大了老高们的销售、资金和利润风险,要知道,A品牌的相当部分产品货龄只有几十天,为了不砸到手里,老高只能平进平出,甚至低价抛售,这不是亏损是什么!

老高很快力不从心了。2015年11月,老高费尽气力,依旧还有3个月的任务没有完成,A厂家大区经理周新(化名)很不高兴。他把老高和责任业务主管叫到大区,要求述职,并且强调,那三个月欠账,年底必须补齐!除了要老高表态“必须完成”外,还要落实到纸面,签订责任状!否则,就考虑市场拆分!

老高很生气,说来说去,还不是强行压货嘛!年底补齐欠账,摆明了不是关心你们年终奖吗!至于压来的货以及高库存,还不是我自己去想办法?

随后的事,让老高更加不爽。因为未完成任务,周新对老高的市场检查立马多了。各种检查结论层出不穷,什么铺市率不足啦,什么终端表现弱啦,总之,意图昭然若揭,那就是你老高的市场基础建设弱化,这严重影响了任务达成!严重拉了大区后腿!而且,周新还不时来老高这视察,夹枪带棍,威胁要搞市场拆分!

比老高更悲催的是老刘。

两年前,老刘积极响应周新号召,砍掉了代理的大多数知名品牌,专心做A品牌的“专营”代理商,而且还开设了不少终端“专营”店。周新大加赞赏,大会小会表扬之外,总部来了人,都往老刘那里带。

这两年,周新用老刘这个标杆去逼迫其他客户,效果很不错。拿2014年来说,老刘率先任务撞线,可谁都知道,老刘是压货压出来的。到了2015年,因为2014年基数高,老刘拼了大半年老命,还是没能完成任务,而且很明显,随着欠账随来随多,老刘肯定是完不成全年任务了。

标杆没有起到标杆的作用,这严重影响了所在大区,所以,2015年10月份,周新拆分了老刘。

因为自废武功,手头没有几个知名品牌,面对周新的霹雳手段,老刘不得不忍气吞声。

老高想,任务年年增长,总有一天,今天的老刘,就是明天的自己。

与其投入巨大成本,忍受日益高昂的利润侵蚀,以及并不明朗的经销前途,还不如趁早退出。

于是,2016年3月, 春节 刚过,老高就不干了。

拿逼迫保增长,前提是不能过度损害经销商的利润空间

在经济下行、人口红利和渠道红利减少的背景下,在更困难地培育全新增长模式,和更简单地、更便捷地把压力传递到渠道中间,包括大品牌在内的很多品牌选择了后者。而大多数营销管理人员也支持这一选择,他们更喜欢用“短、平、快”的打法,快速压出渠道的极限来,而经销商便是承载和释放他们压力的最重要节点。

至于许多厂家强调的“转型”,不过是换了个马甲,本质上还是原来逼迫的路子。拿老高的遭遇来说,所谓“产品升级”,以产品活跃度和订单必达率的形式,重新走上了压货的路径依赖;再看“费用逼迫”,可能短时间内压出了销量,可从更大的尺度来看,只会越来越加深产品动销和库存这对矛盾,直到崩盘。

老高放弃代理时,周新还说:“我们企业2015年增长率领跑行业,你去哪再找这样的生意?这样的品牌?再坚持一下,把市场基础做好了,那还不是数钱数到手软?”

可是A品牌完全搞错了。问题不是它品牌力有多强,不是增长率还在高位运行,而是这种增长模式是以过度牺牲经销商利润空间为代价的,是靠压货来拉动的,而这注定不会长久。

反思 :面对大品牌的压货式高压,经销商如何拯救利润?

1.要多元化经营,不要把鸡蛋放在一个篮子里

像老高那样自愿退场是一种选择,但前提是,你得有退路。如果像老刘那样,为了迎合厂家,自己自废武功,踢掉其他同类品牌,专心搞什么“专营”代理商,搞什么终端品牌“专营”店,那只会成倍放大经营风险,到最后,只能被迫接受厂家设计。

经销商要有品牌群组合概念,哪些品牌外表光鲜,里子稀烂,利润稀薄,甚至以过度侵蚀自己及渠道利润来获得增长?哪些品牌牌子、利润都不错?在此之下,还要考虑品牌内部产品群定位构建,哪些是跑量性产品?哪些是高毛利产品?哪些是狙击性产品?

经销商要有优质的经营结构思想,经销商要对自己代理的品牌群和产品群进行梳理,明确产品定位、产品组合、产品层次,确定适合自己的品牌群和产品群组合,提高产品组合盈利水平,提升抗风险能力。

只有多元化设计,才能有效对冲厂家侵蚀利润的潜在风险。

2.聚焦渠道分类管理建设,不要“贪多求全”

对快消品企业来说,铺市率是考核经销商的一个极有用手段。你说任务高,我就检查铺市率,如果铺市率低,说明市场空间还很大嘛!如果铺市率符合标准,那么单店库存够吗?能不能和行业老大看齐?甚至会说,和产品稍有点联系的渠道,能不能铺货?!

但问题是,有些网点,或刚开业,或人流量不足,或为获得销售费用而过度囤货,或不适合该类产品售卖,等等。不顾这些门店消化能力,“贪多求全”,“过度铺市”,只会是铺市率、陈列有了,可最终多数返货,只好再掏费用去处理。不知不觉中,经销商便遭受了隐性亏损。

因此,经销商应和厂家确定符合地区经济环境的“有效铺市率”界定,不能不管什么终端,只要能卖,就大量铺货,要警惕无效、低效网点的过度铺货。

终端网点台账不应是建了档案就完事,也不是简单地按照营业面积等硬件去划分类型,而要逐步建立基于销量划分终端类型的模式,再明确不同终端类型的基础铺市品项,每类产品的大致周转天数,单次铺货底数,以及单店单位时间内应留存的库存件数,最终聚焦优质网点,提高终端网点质量。

3.经销商要管好自己的仓库,同时关注价值和数量变化

很多大品牌业务人员,甚至管理人员,喜欢把经销商的仓库当作自己的仓库,很多时候,不经经销商同意,直接替经销商下单,或者是强行配货。这种只管完成任务、却不考虑区域不同消费特性的行为,最令人不齿。为了完成任务,结果把公司的库存变成了经销商的库存,把区域不适销的产品硬生生变成了经销商的库存。

经销商要管好自己的仓库,对不同产品的走势、动销、库存要有清晰的判断,不能将产品的订货权拱手让人,要关注库内产品的月库存周转率和月产品动销率,用价值变化和数量变化判断,来减少自己面临的库存风险。这样,在厂家不合理配货时,才能有理有据予以反击。

4.优化内部管理,规避不合理的管理复制,减少隐形管理成本支出

经销商要对管理体系进行梳理,各个岗位要进行定量分解,在管理环节和渠道建设上要导入投入产出分析,减少隐形管理成本支出。

尤其要注意,一定要规避不适合自己的管理复制。拿A厂家要求的配送员工资改革来说,该方案设定了基本工资、品项工资、市场基础建设工资和销量提成工资,而且限定人员只能是专职配送员,老高这个省会城市,基本工资每人2000元,一辆车两个人,而这家品牌平均毛利不足15%,那么“一月一车要多增加近3万元销售收入,才能对冲基本工资的成本支出”,再加上运营成本不能被其他品牌分摊的“专车专送”,以及其他细分考核和产品提成,运营成本十分巨大。因此,在渠道越来越饱和的背景下,当厂家企图嵌入“高大上”管理制度时,经销商一定要警惕,因为这很可能大量侵吞你辛苦赚来的利润。

㈢ 营销成功的案例有哪些

网络营销的成功案例有哪些,让我借鉴一下哈

㈤ 有哪些著名的整合营销成功案例

㈥ 市场营销成功的案例小故事

案例分析的需要,是随着商品生产和交换的发展而产生的。那么下面是我整理的 市场营销 案例小 故事 ,就随我一起去看看吧,希望能够有所帮助。

市场营销案例小故事一

火锅店老板的再次创业

这是一个实体店老板不断失败、又不断出发的真实故事。

姚洪(化名)是一位在郑州打拼已经20多年的商人。而早在上世纪九十年代,他就在许昌立业,与胖东来家族的于东来同时创业,并且财富和名利双收。但没有商人永远顺风顺水,姚洪经历商海的几进几出,今天,他背负一身债务后又重新开始,从纺织、到 种植 ,然后再到食品餐饮,大浪淘沙后,他继续追随着当初的创业梦想。

发家前:头脑胜于市场

姚洪,许昌人,20多年前,和如今的青年人一样,奋力打拼着自己的创业梦。2000年,他便在郑州 文化 路白庙开了一家老面馆,位于郑州的城中村,人口聚集,入住的大多都是外来打工人口。姚洪选定了厨师,挑好了地理位置,5元钱一碗的捞面在这个城中村社区顿时火了起来。

在郑州捞到第一桶金后,姚洪逐步尝到了干餐饮的甜头,又开始琢磨出点子,研究大盘鸡,随即在经一路开店,也取得成功。“那个时候,只要选对地点,有好品质和口碑,生意都能做成。”这是他最初做生意时的商业思维或者说是制胜法则。

而在后来的经商实践中,姚洪却否定了这一点。这还要从他的失败说起。做了几年餐饮后,他积累了足够的资金,姚洪开始涉足别的行业。2014年,他在东区开了一家按摩足疗会所。这一次,是一次惨痛的失败。

姚洪始终认为有高消费就会有市场,有市场就会产生高频率的销售,但这一次,他算错了。从2013年开始,由于经济危机的影响,加之三公消费的限制,娱乐消费包括高端餐饮市场开始极度下滑,生意日益难做。

而在位置上姚洪的足疗店同样不占优势。姚洪所开的足疗店在东区位置比较难找,在街区的不显眼的位置。“由于这个足疗会所的电梯运行问题长时间没有解决,导致公司一直没有效益,这也是这个店面经营失败的最直接的原因。”姚洪说,这样的店成本消耗极大,原来赚的几千万全砸里面了。

失败后:柳暗花明

这是姚洪做生意以来赔的血本无归的一次,一时间债务也如泰山压顶一般,“有的时候真的坚持不住了,甚至有了跳楼轻生的念头。”姚洪想起当时的状况,仿佛现在还历历在目。

员工发不了工资,投资之前的债务登门,让姚洪似乎瞬间掉进了万丈深渊。怎么办?痛定思痛过后,姚洪没有失去理性,他还是决定重操旧业,从他熟悉的餐饮业开始翻身。

这个时候,最让他敬佩的商人有两个,一个是红遍中国的马云,另一个就是在河南做火锅如火如荼的巴奴火锅掌门人杜中兵,两人看似没有什么可比性,但后者似乎离姚洪自己更近一些。

说到火锅,不得不提起2012年,姚洪做小毛驴火锅的一次经历。当时白庙社区拆迁后,姚洪没有其他选择,加上偿还以前的债务,身上也所剩无几。他找岳父借了钱,在中牟买了他所能买下的最便宜的一头毛驴,就在此种境况下开张了。

有所不同的是,这一次的利润来源与前几次创业有所变化。支起炉灶以后,姚洪始终没有改变的是对饮食口味的追求。什么食材对火锅最提鲜?什么口味适合于郑州甚至是一个片区的消费者?这些,姚洪都研究得一清二楚,并且不惜花本钱请厨师,甚至于向科研单位的教授取经学习。而这个时候姚洪也想到,不能再像原来满足于一家店,要从一开始就走连锁经营的路子。

这家店做成样板以后,姚洪想着多开几家店,一是增加品牌力,二是扩大规模。但一时他拿不出更多的资金去投资,哪怕是第二家店。于是,姚洪开始用加盟的方式做店,加盟他驴肉火锅的合作伙伴纷至沓来,而这样一做,反倒是无心插柳柳成荫,本来思考如何扩大规模,然而却赚了一大笔的加盟费。

说到这里,姚洪解释说,连锁加盟是那个时期餐饮商业市场的一个趋势,也是一个过渡期。

姚洪几个月前在经三路开的一家鱼虾火锅店,生意火爆。“一个商人第一要务是利润,但利润的第一要务是商业思维,这个思维就是,趋势大于系统,系统大于团队,团队大于个人。”姚洪说。

“杜中兵做火锅餐饮毛肚品类的第一,我要做的是鱼虾品类的第一”。姚洪说,他现在又一次站在餐饮商业的下一个节点,重新蓄势起航。

这个转变,自然要得益于他自己多次的失败 经验 。何谓趋势?姚洪的理解是:一是宏观的经济趋势,二是具体的行业趋势。“不懂趋势,无异于给别人做嫁衣,夏季卖冬装。”姚洪比喻说。

姚洪接着说起现在的生意经,原来一个好位置,一个好产品就能占领一方市场,但现在可能行不通了。“打开消费者心理的‘任督二脉’是现在行业的主题,利用好互联网工具是经济大势所趋。”姚洪现在开的店,每天的翻台率平均达到5次以上。

姚洪以现在他所开的鱼虾火锅店为例,一个果盘怎么摆放,切块的标准,食材的选料等都需要站在消费者的角度考虑。另外,在合伙人制度上,姚洪也采用了更加有激励法则的股东机制,增加实体店运作的活性。

“己所不欲,勿施于人,我每天都在背诵自己的 企业文化 ,甚至是生意经,培养有心的员工要比做企业本身更重要。”姚洪说,不管什么时候,只要有进步的理念,你就不会输,而对于我,永远站在事业的起跑线上。

市场营销案例小故事二

合资+直营,多彩饰家抢局O2O线下

国庆长假刚刚过去,O2O市场两家大牌就联手抛出了一个炸弹:10月8日,美团和大众点评公告正式合并。向前追溯不远,今年5月携程与艺龙合并,4月58同城与赶集网合并,2月滴滴与快的合并。不到一年时间,四起重磅合并事件,似乎在向人们预示O2O市场将要进入一个新的竞争阶段——市场趋向集中,竞争段位提升,参与者将承受更大的竞争压力。

任何一家竞逐于O2O市场的企业,即便它并没有身处合并发生的领域,都应当对这种变化产生警醒,因为在市场和资本的双重推力下,形势演变的速度可能大大超出预期。而市场感官敏锐的先知先觉者,已经开始未雨绸缪抢先布局。

10月12日上午,北京多彩饰家会议室内,多彩饰家与常州宏鹏建材完成了成立合资公司的正式签约。这是多彩饰家在国内成立的首家合资公司,也由此启动了其市场扩张新战略——以合资公司和直营店齐头并进,打造高执行力的线下服务体系。

与区域代理商成立合资公司共同运作当地市场,曾是格力空调建设 渠道 体系的一大法宝,这种模式虽然投入相对较高,但是有效整合了品牌商的专业优势和代理商的地缘优势,并以强大的执行力成为格力笑傲江湖的一支重要力量。如今,多彩饰家把这种模式引入自己线下市场的扩张,在O2O领域可说是一个创举。那么主打O2O居家换新服务的多彩饰家为什么跨界引入这种模式,把投入门槛较高的“合资公司+直营店”作为线下主力?其创始人吴堂祥开诚布公地道出了他们的思考。

多彩饰家发展到今天,产品线和服务保障能力都已经达到相当的水准,结合O2O市场的竞争演进,接下来的工作重心要放在确保服务品质提升消费体验,和优化资源配置抢占优质资源上,从而巩固自己的领先地位。实现这些目标,必须依靠线下服务体系强大的执行力和一体化的紧密合作,而这正是“合资公司+直营店”模式的优势所在。

提升服务执行力

在多彩饰家看来,“合资公司+直营店”是公司业务能够长期发展的必要条件,尽管这种模式前期投资会比较大,但是从长远来看发展前景会更好。他们的自信,源于其直营店的经营表现和业绩、贵阳试点市场的销售数据,以及家装后市场巨大的消费需求。基于这种自信和对市场的把握,吴堂祥说,多彩饰家敢于保证,合资公司和直营店的投入可以带来更多的利益回报。

直营店的执行力由公司直接管理来保证,而在合资公司中,多彩饰家会结合实际运营对合作伙伴给出指导意见,把服务品质控制在最高水准,把消费者的口碑做到极致,这是多彩饰家加大力度发展合资公司的一个核心目的。怎么做到?就是通过合资公司这种一体化合作形式,一要保证合作伙伴严格按照公司要求使用公司自己的材料,统一家装产品的质量标准;二要保证每一个施工工人都必须经过多彩饰家的专业培训,能够为顾客提供标准化服务;三要提高合作伙伴为顾客提供的服务品质,并缩短施工周期,让顾客体验到更快捷的家装换新服务。

吴堂祥说,多彩饰家对消费者最大的责任,就是深入了解消费者的真实家装需求,有的放矢地为消费者提供恰到好处的居家换新服务,而“合资公司+直营店”齐头并进的模式,可以为贯彻“对消费者负责”的理念提供组织保障。

研究消费者,也是多彩饰家新的扩张战略中的一个核心考量。现在,多彩饰家把工作重点放在针对消费者的研究上,一是研究从线上如何获取消费者,然后针对性进行 广告 投放;二是研究消费者的真实需求,线下服务商据此提供针对性服务。尤其是后者,必须通过组织管理才能得到落实。通过合资公司这种形式,多彩饰家与合作伙伴共同努力,可以保证对当地消费者家装情况和实际需求的考察研究工作得以切实执行,为公司的服务提供客观、准确的依据。

抢先整合优质资源

最有凝聚力的合作莫过于双方捆绑在一起产生一致的利益追求,所以发展合资公司无疑是整合资源、优化资源配置的一种更有利的方式。

多彩饰家有一套优秀的 商业模式 ,有一流的产品线供应,通过强强联手成立合资公司,可以与当地有实力、有能力并且对当地市场情况比较熟悉的企业捆绑在一起,实现紧密、一体化的合作,这样的企业更了解当地市场的特性,可以因地制宜地开展市场运作。

多彩饰家计划在今年年底之前成立10家合资公司,输出公司的品牌资源,复制公司的管理模式,统一公司的战略运作;合作伙伴则根据自身的地缘优势,提供当地市场资源,比如业务关系、人脉和资金等,实现双方各类资源的优化配置和整合,这样就能更高效地把当地市场发展起来。

另一方面,成立合资公司的过程,也是筛选更有能力、可以共同发展的经营者的过程,是对市场优质资源的抢占整合。

多彩饰家对于选择成立合资公司的合作伙伴,提出了很高的要求。在多彩饰家的期望中,未来其理想的合作伙伴应当具有更强大的实力,这种实力体现在两个方面:一是具有前瞻性的眼光,和多彩饰家的思想、战略高度一致,可以看到家装后市场的未来发展趋势;二是有能力指挥整个公司运作,要懂得当地市场的门店选址、销售及团队管理、施工队伍组建及管理、广告投放、 财务管理 ,乃至对消费者的消费行为习惯都要有一定的了解,要具备出众的领导管理能力,真正懂得商业运作。概括来说,就是要找到思想高度一致,同时资金实力与市场运作能力能够与之匹配的对象。

之所以提出这样的“苛求”,也许与其对市场发展和竞争的紧迫感有关。多彩饰家所耕耘的居家换新市场虽然是其自身一手开创的,但是与之相关的互联网家装市场和家装后市场,正有越来越多的企业和资本涌入,未来其竞争对手可能来自不同的领域。吴堂祥对竞争形势的演变速度有很清楚的认识,他明确地表示,也许到明年的今天,市场上就会有很多像多彩饰家一样的公司出现,所以必须在时间和速度上抢占先机,用一年时间让多彩换新服务全面覆盖全国所有一线城市。而从多彩饰家自身的储备看,专业化团队组建基本完成,资金充足,未来还会有更大的资金融入,战略清晰、模式创新、实力充沛的多彩饰家“没有理由慢”。

每个企业的发展都会经历不同的阶段,多彩饰家O2O家居换新服务的成长之路是一个持续积累与创新的过程,既要继承前期的实践成果,又要不断地自我突破。吴堂祥强调说,不管发展阶段如何更迭,多彩饰家的初衷是没有改变的,那就是致力于为消费者提供省心、放心、舒心的居家换新服务,成为消费者居家换新的好帮手。这是多彩饰家创造的市场价值,“合资公司+直营店”齐头并进,不断地放大这个价值,多彩饰家就能够抵御竞争变幻,保持领先优势。

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㈦ 5个直播营销成功案例

1.直播+电商

案例:直播+电商促进逆天成交额,单品转换率极高——微博、淘宝页面,直播镜头3大平台切换互动,促成互动成交新模式。

2.直播+发布会

案例:美宝莲纽约整合互动营销——9大直播平台联手,超500万在线观看,最终卖出1万支口红新弊缓产品“唇霸”,转化实际销售额达到142万人民币。

3.直播+互动营销

案例:杜蕾斯Air空气套试戴直播——6大直播平台联手,超500万人在线收看,新型营销哪厅模式赚足眼球,直播将成为广告标配。

4.直播+内容营销

案例:王健林携手《鲁豫有约》,熊猫TV全程直播,意在宣传万达南昌文化旅游城。

5.直播+广告植入

案例:联想CEO杨元庆映客直播首秀——携手映客跨国直播,超200万人在线收看,配合联想美国TechWorld创新会议,推介联想最新产品。

6.直播+个人IP

案例:2016年上半年最火网红“papi酱”,首次广告通过淘宝直播竞拍天价,携手签约8大直播平台展示直播首秀,与美即面膜合作发布第一支硬广,李卜隐成功运作个人IP最大价值平台化。

㈧ 2016年你见过最好的市场营销案例是什么

2016年,我见过最叹为观止的营销是“五道口跳楼事件”。
“五道口跳楼事件”概括来说是这样的:
2016年6月29日下午,五道口华联商厦楼顶有人要跳楼,僵持2个多小时,最后被民警救下。
本来我以为这是和众多想不开,欲轻生者一样的故事,因为生活中遇到挫折,一时想不开,就想通过跳楼来结束自己的生命。
但是当我通过朋友了解了一些细节之后,我发现这个事件中有很多刻意的地方,不是一次普通的“跳楼”。
具体细节是这样:
2016年6月29日下午,五道口华联商厦楼顶有人要跳楼。
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当事人,同时在楼顶往下散发“遗言”。
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下午5时许,消防人员到来,现场停着三辆消防车,并拉起了警戒线,在楼下支起消防救生气垫。
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下午6时许,下起小雨,当事人躺在楼顶的东北角边缘,民警在楼顶正对当事人进行劝说。
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晚上7时30分,楼顶与当事人谈话的民警将男子扶起,将其救下。
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后来,楼下消防人员也撤掉了救生气垫。
当事人约30岁左右,穿蓝色T恤,于7时50分被民警带离现场。
表面上看,这是一场对自己不负责任的跳楼事件,但是分析其中的细节以及几位朋友的证实,其实这是一场营销事件,目的是给当事人散发的遗言中所说的几个人施加舆论压力,据说事后当事人也达到了这场跳楼事件的目的。
这不是一次普通的跳楼:
1、 以往的很多跳楼事件都选在人流量不大的高楼,而事件的当事人选择在五道口跳楼,五道口有“宇宙中心”之称,人流量大是无疑的,选在此处的目的应该只有一个就是引起更多的人关注,达到施加舆论压力的目的。
2、 很多轻生者跳楼都是在晚上发生,就是不想让太多人看到,本事件跳楼时间选在下午,同时当事人在楼顶徘徊很久,显然是在作秀,让大家关注。
3、 当事人在楼顶散发遗言:此举目的很简单,就是为了让大家知道为什么要“跳楼”?因为新闻的报道,能给一些人施加压力,所以需要让大众都知道跳楼的原因。
不得不说,第一次听说五道口跳楼事件时,我真是叹为观止。
事件策划者选择跳楼事件,真是让人意想不到,利用大家对于生命,死亡的关注度,“跳楼”迅速引起大家关注。
从营销的角度看:
1、 事件策划者利用“跳楼”作为爆点,能在资讯爆炸的今天,迅速被大家看到,实现迅速的网络传播;
2、 事件策划者选择的时间、地点是人流量高地及人流量高峰期,即使网络新闻不能很好扩散,现场人群的传播力量也是巨大的;
3、 事件策划者通过散发“遗言”,让大众都知道事件的原委,从而达到营销的目的,给一些人施加舆论压力。
如果从营销的角度说,“五道口跳楼事件”是一个好的爆点营销,在短时间内迅速引起关注。
但是从社会影响层面,该事件扰乱社会秩序,无故浪费及占用社会资源,造成不良的社会影响。
这只是一场营销事件,轻易不要尝试,同时生命可贵,大家珍爱生命。

㈨ 史上最经典的十大成功营销案例

一些经典的营销案例总是能给我们带来一些启发!下面是十个比较经典的成功营销案例,这些经典案例能让我们学习一些什么东西呢?跟着我一起去看看吧!

史上最经典的十大成功营销案例1

【移位营销】

上海工业缝纫机股份有限公司的传统产品缝纫机针,因成本高难以维持。决定把公司在上海难以生产的缝纫机转移到生产成本低的内地去建立生产基地。这样,一包针的生产成本降到0.3元,大大增强了市场竞争力,从而夺回了失去的市场。

史上最经典的十大成功营销案例2

【限量营销】

日本汽车公司推出一款式样古典、风格独特的“费加路”新车,非常抢手。该公司没有因此拼命上产量、扩规模,而是公开宣布每年只生产2万辆,进行限量销售,结果订单激增到30多万辆。为公正起见,公司对所有订购者实行摇奖抽签,中奖者才能成购得此车的幸运儿。其结果造成产品供不应求的市场紧俏气氛,使企业始终保持优势。

山东济宁新华毛皮总厂在困境中不随波逐流。有一年,我国毛皮生产出口压缩,内销不畅。许多厂家停止收购,竞相压价抛售。该厂经过调查分析,审时度势,逆向营销,贷款400万元以低廉价格在量收购。数月以后,市场需求回升,毛皮价格上涨,该厂赚了一笔可观的利润。

史上最经典的十大成功营销案例3

【文化营销】

格兰仕集团生产的微波炉是新兴产品,为了挖掘潜在市场,该集团在全国各地开展大规模的微波炉知识推广活动,全方位介绍微波炉知识。此外,还编出目前世界上微波食谱最多最全的《微波炉使用大全及菜谱900例》,连同《如何选购微波炉》一书免费赠送几十万册,使格兰仕这个深入人心。市场占有率遥遥领先。

史上最经典的十大成功营销案例4

【启动营销】

海信集团经过深入调查,了解到彩电在农村具有很大的发展潜力。因此,该集团制定全面启动农村市场的营销战略,并迅速付诸实施。针对农村的特殊状况,他们开发生产灵敏度高、电源适应范围宽、可靠性好、耗电量少、价格适宜的彩电,最大限度地满足了农民对产品价格、可靠性能的特殊需求,从而开拓了广阔的农村市场,取得显着经济效益。麦当劳成功的一个重要因素,就是市场营销定位明确――主要面向青少年,特别是儿童。他们针对青少年、儿童的特点开展各种促销活动,如开心生日会、赠麦当劳玩具等,因此在市场竞争中独占鳌头。

史上最经典的十大成功营销案例5

【远效营销】

日本有家巧克力公司,意欲培养日本青年过“情人节”的习惯,然而效果不理想,但是,该公司认定一战略方向,坚持不懈地宣传“情人节”,最后终于达到目的。现在,日本青年人在“情人节”互赠巧克力已成风气,该公司巧克力销量骤增,生意越做越红火。

史上最经典的十大成功营销案例6

【特色营销】

美国有家名不见经传的小店,在许多服装店看好高档服装经营时,却反其道而行之,专门经营服装大厂生产多余、规格不配套而其它商店又不愿问津的零头单件服装。该店采取“一口价”的营销策略,即所有服装不论其式样、规格、颜色如何,全部以6美元一件出售,满足了大多数消费者需求,生产从此兴旺发达。

史上最经典的十大成功营销案例7

【限价营销】

南京三星级的江苏美食场城,规定216种各派美味佳肴由名厨主理,顾客可随意选用,数量不限。

收费结账时,实行“最高消费者限额”,每人50元,超额消费部分不收费。如果每人消费不足50元,则按实际消费额收费。此举深受消费者欢迎,美食城每天顾客盈门,座无虚席。

史上最经典的十大成功营销案例8

【借名营销】

约翰逊研制出“粉质化妆膏”时采用“借名生辉”的办法进行推销。他拟出一则广告:“当你用过佛雷公司的之后,再擦上约翰逊的粉质化妆膏,将会收到意想不到的效果。”这则广告貌似宣传佛雷,实质上却在宣扬自己。不到半年,约翰逊名声鹊起,迅速占领美国黑人化妆品市场。

史上最经典的十大成功营销案例9

白加黑——治疗感冒,黑白分明

1995年,"白加黑"上市仅180天销售额就突破1.6亿元,在拥挤的感冒药市场上分割了15%的份额,登上了行业第二品牌的地位,在中国大陆营销传播史上,堪称奇迹,这一现象被称为"白加黑"震撼,在营销界产生了强烈的冲击。

一般而言,在同质化市场中,很难发掘出"独特的销售主张"(USP)。感冒药市场同类药品甚多,层出不穷,市场已呈高度同质化状态,而且无论中、西成药,都难于做出实质性的突破。康泰克、丽珠、三九等"大腕"凭借着强大的广告攻势,才各自占领一块地盘,而盖天力这家实力并不十分雄厚的药厂,竟在短短半年里就后来居上,关键在于其崭新的产品概念。

"白加黑"是个了不起的创意。它看似简单,只是把感冒药分成白片和黑片,并把感冒药中的镇静剂"扑尔敏"放在黑片中,其他什么也没做;实则不简单,它不仅在品牌的外观上与竞争品牌形成很大的差别,更重要的是它与消费者的生活形态相符合,达到了引发联想的强烈传播效果。

在广告公司的协助下,"白加黑"确定了干脆简练的广告口号:"治疗感冒,黑白分明",所有的广告传播的核心信息是"白天服白片,不瞌睡;晚上服黑片,睡得香。"产品名称和广告信息都在清晰的传达产品概念。

史上最经典的十大成功营销案例10

舒肤佳——后来居上称雄香皂市场

1992年3月,"舒肤佳"进入中国市场,而早在1986年就进入中国市场的"力士"已经牢牢占住香皂市场,后生"舒肤佳"却在短短几年时间里,硬生生地把"力士"从香皂霸主的宝座上拉了下来,根据2001年的数据,舒肤佳市场占有率达41.95%,比位居第二的力士高出14个百分点。

舒肤佳的成功自然有很多因素,但关键的一点在于它找到了一个新颖而准确的"除菌"概念。

在中国人刚开始用香皂洗手的时候,舒肤佳就开始了它长达十几年的"教育工作",要中国人把手真正洗干净——看得见的污渍洗钓了,看不见的细菌你洗掉了吗?

在舒肤佳的营销传播中,以"除菌"为轴心概念,诉求"有效除菌护全家",并在广告中通过踢球、挤车、扛煤气等场景告诉大家生活中会感染很多细菌,然后用放大镜下的细菌"吓你一跳".然后,舒肤佳再通过"内含抗菌成分'迪保肤'"之理性诉求和实验来证明舒肤佳可以让你把手洗"干净",另外,还通过"中华医学会验证"增强了品牌信任度。

㈩ 网络营销成功案例

一、旺旺多渠道营销

面对年轻人消费网络化的趋势,旺旺打造了多渠道、多元化的在线沟通体系,搭建扒悉线上电商平台,除了天猫、京东等旗舰店外,旺旺也推出了旺仔俱乐部App、旺仔旺铺小程序、旺仔旺铺App等自有电商模式,同时结合抖音、快手、小红书等热门社交平台开启对应平台小店。线下,旺旺拓展了自动贩卖机和主题门店,自建销售直营渠道。


与此同时,消费环境、消费人群的变化,意味着媒体环境和传播方式也必须迭代更新。除了TVC广告、事件营销之外,旺旺从消费者视角出发,尝试跨界营闹此带销、打造主题店等许多新鲜玩法与年轻人沟通。可见,为触达年轻消费群体,旺旺在渠道,在传播上做出了很大的改变。


二、支付宝集五福活动

2016年,支付宝“集五福”的横空出世成为当年春节红极一时的话题。除了民众积极扫福和换福之外,尤其是“敬业福”的稀缺还连续多日登上了各大社交平台的热搜榜,成为被街头巷尾热议的话题。从那一年顺利跻身舆论视野开始,“集五福”便在随后的若干年里持续拥有了较强的影响力。


从2017年开始,集五福便摆脱了单纯集卡式活动的样态,几乎每年都会推出不同的创新玩法。比方2018年首次出现了可以兑换任一福卡的“全能福”,扫身边好友“五福到”的手势,以及通过蚂蚁庄园和蚂蚁森林也能获得福卡;2019年,支付宝又推出了2019张花花卡,获得此卡片的用户能获得“全年帮你还花呗”的权益;而到了2020年,支付宝的花花卡升级为“全家福卡”,其中最具诱惑力的福利则是“帮还全家花呗”。


随着每年玩法的推陈出新,“集五福”开始具有了对用户的持续吸引力。每到岁末年初,期待集五福活动的到来已变得颇具仪式感,它也开始沉淀为互联网领域拥有强大影响力的CNY营销(中国春节营销)活动之一。


相较于其他平台力图通过红包金额在短时间内获得强曝光的动机,在用户认知层面已经具有先发优势的“集五福”本身更侧重于强调互动和分享。液芦人们能够完成的动作已经不仅仅是“抢”,还包括“玩”“分享”“互动”等更多动作。


但在“集五福”推出并实现玩法多元化后,它不再只是独立个体或家庭“自扫门前雪”的行为,而是在交换福卡、写福转赠的过程中,变成了一种影响力更为广泛的社交活动和社会行为。从表面上看,是场景从线下到线上的变化;但从里子上说,则是展现形式和内涵的无限延伸。“福”这样的传统文化元素,通过“集五福”在线上虚拟空间中拥有了全新且可延续的生命力。

奥巴马总统竞选

一、营销团队:奥巴马竞选班子


二、营销分析


_Youtube上《奥巴马令我神魂颠倒》被点击超过900万次。


_超过10万人捐钱给奥巴马参加选举,其中5万人是通过互联网捐款。


_奥巴马94%的捐款来自互联网捐赠,希拉里这一比例为26%,麦凯恩为13%。


_国联邦选举委员会文件披露奥巴马今年1~4月投给谷歌的广告费至少有280万美元。


三、营销总结:视频社区的推广+搜索引擎营销+网站联盟=奥巴马的胜利。

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