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易迅网的营销策略

发布时间:2022-10-05 05:03:57

❶ 关于销售正能量故事大道理

建议有空的小伙伴可以多看些关于营销的 故事 感悟其中的大道理哦。下面是我给大家整理的关于销售 正能量故事 大道理,供大家参阅!

关于销售正能量故事大道理:蒙牛的悲哀与尴尬

蒙牛就像打不死的小强,在一次又一次品牌信誉风波中如同不倒翁。一次又一次食品安全丑闻让蒙牛深受创伤,却并没有让它退出历史舞台,只是曾经的“蒙牛速度”稍微慢了一些而已。

然而,很多公知却跟蒙牛卯上了,认为这样一个屡错不改的品牌简直没有继续存在下去的必要,在微博上号召抵制蒙牛。虽说公知的执着让蒙牛头疼,但并不妨碍一些消费者购买蒙牛的产品。

其实公众对于蒙牛的耐心实在是够好了,那么多次食品安全问题之后,换做别的食品企业早就伤筋断骨了,蒙牛却仿佛没任何事发生一样。

不过,虽然生意还是那份生意,但是品牌形象却今非昔比。在质量风波的冲击下,蒙牛的品牌一落千丈。这种落差甚至逼得蒙牛在产品线并不是非常庞大的情况下,开始淡化“蒙牛”品牌标志,而是突出子品牌的品牌标志。面对蒙牛产品,如果不仔细观察,你很难发现一些奶制品原来是蒙牛生产的。

品牌做到这个份上,实在是一件非常、非常悲哀的事情。于是,9月20日晚间,蒙牛品牌新形象得以发布。从中粮空降过来的蒙牛总裁孙伊萍宣布,从9月21日起,蒙牛将进行13年来首次大规模的形象切换,使用新的品牌 广告 和产品包装,中国100余万个销售网点将逐步上架新包装产品。“蒙牛正在改变。”孙伊萍说。

由此可见,蒙牛希望在市场上扳回一局的意图非常明显。但是,这种行为只是治标不治本,在屡次伤害消费者感情之后,要想重新赢得市场信任,可不是切换一下品牌形象就能做到的。

品牌管理,以往学界都往往容易将其复杂化、概念化,有种故弄玄虚之感。事实上,无论是品牌定义还是品牌管理,都可以拟人化地理解。如今业界都在强调品牌沟通,因为做品牌就如同做人。品牌本是一个虚化的东西,其最终要存在于消费者的认知中,而品牌的管理者要努力做到的,是将没有特色、没有性格的产品变得有特色、有性格,形成自己品牌独特的气质,基于公序良俗形成自己品牌独特的价值。

品牌传播离不开宣传,就像许多品牌要做形象广告告诉受众自己是什么一样。但是消费者会像辨识人一样,自动对其分类,从内心深处认为你是什么。而“我是什么”的品牌宣言与“你是什么”的品牌认知,两者之间有着一道鸿沟,需要品牌管理者填平。

而在品牌“惊险一跃”的过程中,品牌管理者要面对的难题,不仅仅是如何沟通,如何表达和传播品牌形象的问题。因为,所有的品牌都要经过时间的洗礼,成功的品牌都是“时间的玫瑰”。与时间的积淀和良好的口碑相对应的,必然是消费者对待成功品牌的宽容态度。

蒙牛从一个产品标志发展成为一个品牌标志,在资本的裹挟下,一路狂飙,如同坐上过山车,在很短的时间内,就建立了品牌知名度、美誉度、忠诚度。然而,或许是时间与速度不对称,因为时间太短、速度太快,蒙牛急功近利,甚至不择手段,让自己过快获取的品牌美誉度、忠诚度成为牺牲品。相应地,消费者对于屡屡犯错的蒙牛,也就越来越不宽容。

许多中国本土品牌感叹,为什么消费者一点都不宽容,容不下一点错。做本土品牌,企业往往战战兢兢,甚至媒体的一次曝光都能让一个本土品牌一蹶不振。反观国外品牌,消费者似乎都选择性失忆。对于国外品牌犯下的过错,中国消费者似乎很大度。强生、宝洁、麦当劳,都出现过这样那样的产品质量问题,甚至是严重的产品质量问题,但是中国消费者接受了它们的道歉,继续支持国外品牌。

两相比较,就会发现一个很有意思的现象。达芬奇老板在新闻发布会上痛哭失声,却没人买账。而跨国企业只是发布新闻通稿,与媒体、消费者沟通,很快就能得到谅解。

品牌是有资产,其中包括信用资产。每家企业都有一个品牌银行。从做品牌之日起,所有的品牌投入都将转化为品牌银行资产。这种转化不是一比一的,而是由品牌管理者的定位技术、沟通技巧、管理 方法 等决定不同的转化比率。其中两个主要的变量就是资源投入和转化率。

而资源投入和转化率最终的结果,就是品牌信用资产。品牌信用资产是企业一贯做事的风格和核心价值观的体现,是给予消费者的一种稳定的预期。在这一点上,无论企业规模大小,无论拥有多少资源,品牌信用资产只能慢慢积累。通过长期稳健的经营,通过长期塑造口碑,通过长期向消费者传达自己倡导及信奉的价值观,没有品牌污点,才能汇聚成品牌信用资产。

因此,一个成功的企业必然拥有雄厚的品牌信用资产,没有信用资产支撑,品牌就经不起市场冲击。跨国企业为什么更容易得到消费者宽容,因为它们有更多的品牌信用资产,支撑市场预期。可口可乐前总裁伍德拉夫曾经说过:“即使(可口可乐)公司在一夜之间化为灰烬,凭着可口可乐的品牌资产,可口可乐仍会在很短的时间内重建帝国。”

而中国本土企业的品牌信用资产往往菲薄,一旦出现危机事件,中国本土品牌就不堪一击,数百亿元的品牌价值瞬间丧失,其根源就是品牌信用资产缺失。

中国本土企业特别追求发展速度,喜欢“快鱼吃慢鱼”,似乎市场竞争就是你死我活,而不是共生共荣。如今,虽说中国本土企业越来越舍得投入资金塑造品牌,但是往往弄不清楚品牌价值与品牌信用资产之间的关系,最终酿成大错。没有信用资产的积累,所谓的品牌大厦就有可能是海市蜃楼。

回到蒙牛品牌形象切换话题。蒙牛这样做有用吗?除此之外,蒙牛还有什么办法?比如,本来一个人的信誉尚可,可是他多次撒谎,做了错事还死不认错,没有任何改正的迹象,这样的人还能信任吗?

现在蒙牛就有诸多品牌污点,虽然背靠中粮这棵大树,资源丰富,拥有很多优势,但却过分透支了自己的品牌信用资产。这样一个品牌,摆在面前的或许有两条路可走。其一,借品牌形象切换之际,向市场传达自己痛改前非的决心,切割负面形象。为此,蒙牛必须采取实际行动,从内而外,对 企业 文化 基因、管理模式、 商业模式 大刀阔斧地进行改变,弥补曾经透支的品牌信用资产,使之由负品牌信用资产转变为正品牌信用资产,假以时日,重新赢得市场信任。“蒙牛发布的新形象、新理念不是单纯外在的视觉转变,而是蒙牛对企业使命和核心价值观的回归和重温。”孙伊萍如此说。只是,希望蒙牛真能有所改变,而不是又一次制造营销噱头。只是,希望如孙伊萍所说,蒙牛回归和重温企业的“使命和核心价值观”杜绝丑闻再次发生。

但是,如果蒙牛继续在资本的推动下,仍然以营销驱动企业发展,继续信奉“先有市场后有工厂”,漠视食品安全,不从内心深处反省,恐怕蒙牛就只剩下一条路可走:放弃蒙牛品牌,大可不必在公知不屈不挠的声讨中丢人现眼了。如果总是自欺欺人,不仅公知不答应,更多的消费者也不会答应。

关于销售正能量故事大道理:营销如何恒久远

大幅裁员搅得人心惶惶,去加盟化逼得加盟商赴沪告状,电子商务转型却不停地亏损,今年25岁“芳龄”的达芙妮,可谓在2012年夏天很受伤。达芙妮,究竟要如何转变自己的营销战略,演绎恒久神话呢?

去加盟化惹纷争

比起达芙妮新款上市引起的“轰动”,其营销战略调整,让它在过去的几个月里真正“火”了一把。先是8月底,达芙妮在特许加盟合约到期的情况下不再续约,引起加盟商不满,不得已纷纷到上海“告御状”,为自己“被去加盟”讨要一个合理的解释。随后,达芙妮推出99元夏季女鞋促销活动,逼得加盟商砸钱陪练。曾经信誓旦旦的终身事业,却因营销战略转变而欲与昔日的“亲密伴侣”分道扬镳,达芙妮有卸磨杀驴之嫌。然而“去加盟化”带来的风波并未就此平息,9月12日,湖北加盟商将达芙妮在孝感的4家直营店封堵了6天,直营店和加盟商的冲突开始白热化。

“达芙妮早期的营销重点是开拓市场,特许加盟是近些年来比较主流的商业模式,这种模式相对于企业来说比较安全,即使损失,也不会损失太多的真金白银,同时也方便企业开拓市场。”中国特许经营学奠基人李维华表示,加盟模式可以降低企业的经营风险,扩大资金来源,增强企业的竞争力,加快企业的发展速度。

目前,特许经营作为商业服务业发展的一个基本经营模式,在全球化和国际化的潮流中正以强劲的势头发展。而中国中小企业甚至部分大企业为了尽快拓展市场,选择了特许加盟模式,开出诱人的条件吸引加盟商加盟。比如,知名品牌红蜻蜓向加盟商提出条件是免收和不变相收取任何加盟费用,提供100%货柜返还及助销道具支持,调换滞销货品,提供年度提货总量高额返利等。而芭迪女鞋以免收加盟费、免费铺货12万元等吸引加盟商开拓市场。

“但特许加盟是一把宝剑,舞好了杀敌制胜,舞不好则伤了自己。”李维华表示,加盟也有弊端,销售主导权不在企业手中,企业难以及时了解市场需求,难以对营销战略适时做出调整,“而直营的好处就是总部对直营店的控制力很强”。

达芙妮去加盟化并非心血来潮之举,其2012年中期业绩公告显示,达芙妮要采取专注发展直营店铺的策略,以促进品牌长远发展和快速应对市场变化。据悉,达芙妮在中国内地拥有4958家直营店和1010家加盟店。今年上半年,达芙妮加快加盟转直营的步伐—增加411家直营店铺,减少45家加盟店,核心品牌直营店铺比例提高至约83%。

“从企业层面看,要追求资本利益最大化,早期连锁加盟可能有益于实现利润最大化,但是随着时代变化、消费升级,营销理念也在变化。加上加盟店本身存在缺陷,对其控制力不强,不方便管理,有些品牌的加盟店甚至做了一些有损于企业的行为。”数字营销专家陈德武表示,去加盟化是鞋服行业的一个大趋势,“无论线上还是线下调整,总的来说,都是营销 渠道 的变革”。

事实上,去加盟化在鞋服行业成为一个潮流。例如李宁早期对加盟商筛选不严格,管理不到位,对品牌和信誉没有严格的要求和限制,虽然产品迅速占领了市场,实现了快速扩张,但也导致很多矛盾出现,直接影响了企业发展。从去年开始,李宁收缩代理商规模,着力发展直营店。据悉,从2008年起,餐饮连锁企业小肥羊开始调整直营店和加盟店的比例,以每年高于加盟店两倍的速度发展直营店。

“对于连锁加盟和直营模式,两者本身没有谁好谁坏,只是适合不适合的问题。”李维华认为,达芙妮应该从自己的营销战略出发,“看未来的发展,看企业可运作的资金,看经济大环境,更要看企业的团队能力。选择适合自己的发展模式,才是明智的”。

电商垂直化的风险

2006年达芙妮“触电”,而外包成为其“触电”的首选。“外包,对于一个刚开始做电子商务的传统企业来说,可以迅速进入市场。因为缺乏电子商务 经验 ,外包可以帮助企业快速开拓线上市场,但是企业吸取知识比较慢,因为是交由别人做,经营上无法完全掌控,都要由别人操作。”中国电子商务研究中心网络零售部分析师莫岱青说。

外包模式帮助达芙妮顺利进入电子商务领域,而随后的全网营销模式则将其推向辉煌的顶点。通过与唯品会、好乐买、乐淘、京东、易迅网、天猫等网站合作,广告费几乎是零投入的达芙妮就赚了个盆满钵满。“全网营销,可以利用网站的知名度和用户群,让企业在短期内取得很好的销售额。”莫岱青说,“但毕竟是建立在别人的平台上,对于扩展自己的品牌,让消费者有很高的认知度,还是比较困难的。”

正当达芙妮全网营销如火如荼之时,它却让耀点100接管自己的电子商务业务,自己致力于官网建设,走垂直化道路。但从今年4月至今,其官网建设未见明显成效,而其电子商务业务却辉煌不再。“传统企业刚开始做电子商务,算是对线下业务的补充。慢慢地发展起来了,想把电子商务做得更好,和线下有所区别,就想做垂直化,但是企业一定要考虑成本和投入问题。”莫岱青指出,尽管垂直化有利于品牌发展,但却存在一定的风险,用户流量就是一个很大的问题。“一个很大的难度就是把线下积累的用户转移到线上。为此,企业势必要做一些宣传,投入很大。因此,企业走垂直化道路还是挺冒险的。”很多传统企业“触电”,但像达芙妮触得如此触目惊心的,怕也难寻第二家。

艾瑞近期公布的“2012上半年B2C中国电子商务网站月均下单人数”榜单显示,在前十名网站中服装服饰类网站占有四席,且月度下单人数走势相对平稳。服装服饰类仍然是网购需求量很大的品类。据中国电子商务研究中心发布的数据,超过75%的品牌服装企业“触电”。

而据中国鞋网发布的数据,中国本土鞋服品牌普遍面临八大困境:1.成本上涨;2.赋税繁杂;3.库存高企,恶性循环:4.资金回笼难,转型代加工;5.租金猛涨;6.开店谨慎;7.招商难,加盟客户减少;9.电商抢食。

传统企业面临种.种的困境,而电子商务发展迅猛,到底该如何避免尴尬找到自己的营销之路?选择什么样的电商模式才是王道?或许先行者百丽可以带来一些启示。百丽曾在2009年推出其官方网站淘秀网,并于2011年合并至优购网上鞋城。百丽在试水电子商务两年之后,构建了一个统一的网上零售渠道,把11个代理品牌和自有的15个品牌相结合,形成了集群效应。“传统企业做电商要好好规划自己的电商战略,战略不清晰,就不能很好地定位自己,光看到别人成功,对自己不进行深刻剖析,很难有长远的发展。”莫岱青认为,如果选择垂直模式,就要做好投入大量的人力和物力的准备,“毕竟垂直电商对企业有帮助,有助于提高品牌的认知度和知名度。但做不好,就有可能是下一个红孩子”。

营销渠道下沉

达芙妮近3年的财报显示,从2009年起,达芙妮将市场拓展重心转向三、四级城市,进行渠道下沉。“一线城市经营成本太高,竞争太激烈,消费能力也远不如看到的那样强。”数字营销专家陈德武认为,三、四级城市更有市场潜力和发展空间,竞争相对不激烈。

达芙妮最大的竞争对手百丽对此早有图谋。百丽主品牌新开设的店铺主要集中在东部三、四级城市和中西部有消费能力的城市,避开在一线城市厮杀。众多鞋服行业企业都看准了大城市开店成本高、进入的品牌多、难以凭借压倒性的优势占领市场这样的现状,而在小城市,房价和人工都便宜,不如选取好的位置,把店铺做大做强。

而今,包括众多家居品牌,也着手进入国家调控力度影响较小的二、三线城市。以科勒为例,通过提前布局二、三线城市,并向县级城市发展,扩大了市场份额,减轻了在一线城市的压力。而菲欧特净水器从去年开始扩大其在中国的营销网络,新开了约80家专卖店,其中很多店覆盖了三、四线城市,以满足中国不断增长的中产阶级需求。

“布局三、四线城市,在品牌推广的同时,也要注重和消费者沟通,适时调整营销战略。”陈德武认为渠道下沉,一定要注意营销手法与消费需求相结合,才能适应市场变化,扎下根来。

关于销售正能量故事大道理:地点是营销的关键

9月25日,天翼图书第28届管理论坛在深圳举行,中欧国际工商学院国际管理学特聘教授、副院长兼教务长约翰·奎尔奇(John Quelch)应邀做主旨演讲“商业营销中的地点影响力”,并参加其新书《P营销:商业推广中的地点影响力》签售会。

约翰·奎尔奇认为,企业要获得成功,无论规模大小都必须既是本土的又是全球的。那么地点在 市场营销 中究竟起着怎样的作用?如何把握地点营销提升企业的竞争力?如何运用东方智慧做好国际贸易,打造中国优势品牌,获取Place影响力,升级企业的营销IQ呢?《新营销》记者就以上问题采访了约翰·奎尔奇。

对话:

《新营销》:什么样的品牌才能称为真正意义上的全球品牌?

约翰·奎尔奇:这要看品牌是否具有以下特征:一是产品销售的网络或者地域是否遍布全球。比如,中国移动是最有价值的公司之一,但是中国移动称不上全球品牌。因为中国移动只在中国本土市场占据主导地位。二是品牌的名称必须是公司的名称,因为打造一个全球品牌是非常昂贵的,如果一家公司旗下有很多品牌,它不可能有足够的资源做大每一个品牌,所以要集中精力做好一个品牌。虽然打造不同的市场,可能要根据当地市场的特点做调整,但企业的国际化路线必须在价值和定位上塑造一致的形象。三是要成为一流的全球品牌绝对不是国家品牌,除了美国移动和苏黎士品牌,大多数品牌名称不含有国家地点或者城市名称,因为它不想让自己的品牌形象和某个地点、某个国家联系得太紧密,而像中国移动、中国石化、中海油等带有“中国”字眼的品牌,如果它们不改革成不了真正的全球品牌。

其实在30年前,英国也经过了这样的时期,比如当时BP的名称是英国石油,还有当时的英国天然气,现在叫BG。所以,英国人做品牌营销非常有 想象力 和创造力。

《新营销》:硬币总有两面,一流的全球品牌一定是一流的本土品牌吗?

约翰·奎尔奇:全球品牌并不是高高在上的,但是它是需要脚踏实地地在每一个市场做好每天的销售工作,与国内和当地的品牌竞争。麦当劳就是一个很好的例子。麦当劳是一流的本土品牌,也是一流的国际品牌。麦当劳在每个国家的连锁店都采取和当地合作的策略,雇用当地员工,在当地采购原材料,用当地的名人代言。

《新营销》:那么企业应该本土化自己品牌的哪些部分,以什么方式进行本土化?

约翰·奎尔奇:考虑这个问题的时候,首先要想的是国内市场整个客户的组成,因为中国市场非常庞大且具有潜力,很多国际品牌进入中国市场的时候,都会多多少少采取本土化战略。例如,华邑酒店及度假村,这是洲际酒店集团新建立的中国品牌。洲际酒店是一个非常大的国际品牌,但它进入中国市场的时候并没有对品牌进行调整,而是完全从零开始,新建了华邑酒店及度假村品牌。法国爱马仕进入中国市场后也推出SHANG XIA中国品牌。这些国际品牌看重中国庞大的消费群体,他们能够支撑新的品牌,为新的品牌开展一种全新的推广方式。

当然,企业新设计一个品牌,肯定要支付额外的成本,但这种额外成本并不是进入本土市场最大的成本,最大的成本其实是时间成本。什么是时间成本呢?就是国际品牌在进入一个市场的时候需要花时间做宣传和调整,在这段时间竞争对手就有可能赶超。当你做出本土化决策的时候,无论制定决策还是执行决策都要当机立断。

当然,如果有效率地进行本土化的决策,其力量是非常强大的。比如肯德基就是很好的例子,肯德基在中国有4000多家餐厅,有些地方根据当地口味对菜单进行调整。而康师傅在中国推出75种口味的方便面,但是只有6种是中国每个城市都买得到的,其他69种口味是根据某个市场消费者的口味偏好而特别推出的。

我介绍一个比较有用的工具,可以用它分析国际市场,也可以用它分析非常多元的中国市场。集群网格工具,一个维度是品牌市场份额,一个维度是产品品类发展指数,品类发展指数是描述特定市场状况的指标,用来衡量一类商品在区域市场的发展程度。以中国市场为例,中国有32个省、市、自治区,你的产品在每个地区所属的位置,可以用点的方式在地图上标出来。我们发现,如果对很多品牌的产品做网格分析的话,这些点不是集中在某一个象限里。因为中国东西部经济发展非常不平衡,所以无论从市场份额、大类、指数在每个地区的差异都非常之大。

怎么衡量品类的发展指数?以啤酒为例子,你可以算一下每人每年消费的啤酒有几升,这个数字就可以作为我们衡量啤酒在某个市场品类发展的情况。

《新营销》:为什么品牌的地理概念对品牌的发展很重要?

约翰·奎尔奇:就算是全球旅游的人都不会说自己是全球公民,而会说自己来自哪个城市、哪个国家,甚至在欧洲会说自己是哪个 足球 俱乐部的球迷,这些地点是个人身份的属性。

在营销方面,品牌有原属国的概念。世界上哪个地区的香水最有名?大家都会说巴黎。所以在香奈儿(CHANEL)香水5号的瓶子上写着小字—巴黎。还有一个例子是香格里拉酒店。香格里拉酒店为什么用香格里拉的名字呢?因为英国一个非常著名的作家在其作品里把香格里拉描述成非常浪漫的地方,香格里拉和浪漫之间产生了紧密的联系,让大家非常向往。

消费者对于延伸为产品的偏好地点及其形象具有强烈的精神联想,心理地点不仅可以作为一个品牌标明归属地的身份标签,还可以持续地在市场营销中利用这一标签来使自己与众不同,从而创造出优于其他品牌的感觉。因此,在心理地点上,“地点”(Place)既承载了品牌的含义,也是品牌营销开始之处。

《新营销》:为什么你认为分销对品牌发展非常关键?

约翰·奎尔奇:大家都知道营销4P理论,即产品、价格、促销和渠道。这4个P是有顺序的,从产品开始,到最后才是渠道,从来没有听人说要把渠道放在第一位。但是在中国最后一个P,也就是渠道才是最重要的P。打一个简单的比方,如果你有了品牌而没有分销的话,就像没有乐器的乐谱一样。

在中国市场做营销,最大的问题不是做品牌,而是有了品牌之后怎么做分销。中国市场发展迅速,导致分销系统非常零散化。在中国还没有真正意义上的全国性品牌,特别是消费品,如果说中国移动、国航算得上全国性品牌,目前在消费品领域,在零售业还没有一个全国性品牌。所以,电商的出现给中国提供了很大的机遇,因为在三、四线城市人们财富增长的速度远远超过零售店、实体店的增长速度,有些人有钱了,想买东西商店里没得卖,没有那么多店供他们购物,他们可以到网上购物。

在中国做市场营销其实有一个很大的挑战。因为企业要管理好混合的分销系统,第一部分就是国际巨头—家乐福、沃尔玛,第二部分是中国传统的零售店,第三部分就是新兴的电子商务渠道。所以如果在未来的5年,企业在中国要做品牌营销,不能面面俱到,不可能把每一个分销商都牢牢抓住,要有的放矢地选择一些对自己比较忠诚的渠道,或者说增强渠道的黏性。

怎么做呢?仅仅依靠降价是不可持续的,要做信息共享平台建设,包括系统整合,这才是正确的途径。像中国这样的新兴市场地点和分销是未来成功的关键,“商业皆本土”也就是这个意思。

特别要指出的是,全球化的力量尚未达到让“地点”(Place)变得无关紧要的程度。对于全球化营销而言,企业必须利用全球化的规模和范围经济的效率,根据不同社区之间、城市与乡村之间、发达国家与新兴经济体之间的消费者偏好差异,量身定制差异化的产品和服务。



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❷ 你知道营销界有哪些大神

马云是一个营销界的大神。我看了非常多的报道,当初马云孤身一人,走南闯北,向非常多的人介绍了他的想法。虽然他的这些想法并没有得到大家的认同。但是现在却有一个事实,那就是阿里巴巴的成功。他是网络营销做的最好的一个大神。

❸ 移动电子商务的主要商业模式有哪些各自有什么特点

1、APP商用模式

随着通过使用移动终端上网的网民日益增多,网民的上网习惯正在逐渐从使用PC机转变为使用APP客户端。京东、淘宝、天猫、唯品会等国内各大电商先后开发了手机APP客户端,就类别而言涵盖了大众吃穿住行用的方方面面。

目前APP给电商带来的流量远远超过了传统互联网(PC端)的流量,通过APP进行盈利也是各大电商平台的发展方向。由于手机等移动终端的便捷性为企业积累了更多的用户,更有一些用户体验不错的APP使得用户的忠诚度和活跃度都得到了很大的提升,为企业的收益和未来的发展起到了关键性的作用。

2、移动支付模式

根据艾瑞网的相关数据显示,2015年移动消费与个人应用整体呈上升态势,移动金融的占比受到一定程度的压缩。这说明随着移动互联网和移动支付的发展,移动支付的消费与应用生态建设日益完善,用户通过移动支付手段完成日常消费与应用的习惯正在逐渐养成。

移动支付是形成移动电子商务粘性的必要条件之一,移动支付的方便性和迅捷性使移动电子商务形成了稳定的客户资源和相关商业模式,一旦客户资源稳定,消费者消费理念成熟,移动支付将不仅仅局限于线上交易,更重要的是提供增值服务以满足用户对移动支付以外的需求,如保险理财,诚信保证等。

移动支付的安全性、个人隐私保护是消费者关注的热点,也是制约移动电子商务发展的重要因素。

3、O2O商家模式

由于目前线上客户的增值已达到瓶颈,各大电商纷纷考虑通过转战实体经济寻求突破口。而各零售实体以实体店为支撑,由线下向线上延伸,积极布局电商。

相对于传统的电子商务模式而言,O2O商家模式的闭环特性可以做到对用户的每个交易以及满意度进行全程跟踪,随时分析用户相关数据,及时调整商家营销策略

移动电子商务的O2O商家模式不仅能给用户提供简单的分类展示与搜索信息服务,而是能实现快速融合,提供给用户智能化的精准信息服务,在品类度、价格、运营方面提升用户体验,打造全方位消费平台,以帮助用户更快更好地选择服务。

随着O2O商家模式的不断创新和日益成熟,用户将会获得更为优质的体验与服务,移动电子商务的发展将获得更加广阔的空间。

4、微信营销模式

微信营销是采用垂直电商基于APP商用模式的思路,将其营销活动细化于微信平台。移动电商在微信平台上的营销模式主要包括品牌活动、附近人搜寻、在线支付、O2O折扣店,查看附近的人是为了获取用户的位置信息以及透过签名了解用户的消费兴趣,通过微信用户的数量增长将其品牌进行推广。

在O2O折扣店内,结合二维码扫描技术的运用加上客户的投机心理使其在优惠折扣的诱导下进行消费,电商进驻微信就必然会涉及到支付的问题,因此微信也开通了在线支付的功能,许多商家也在微信上推出了自己的品牌微店,使客户可以每天都能获取商家的限时折扣、节日优惠、品牌特卖等信息,达到无线网络广告的效果,从而为客户提供高质量的信息服务与交易服务。

(3)易迅网的营销策略扩展阅读:

移动电子商务商业模式的发展:

根据麦肯锡研究机构的报告显示,在决定未来经济的十二大颠覆技术中,移动互联网排位第一。在即将到来的泛在网时代,不但人与物都能连入互联网,人与人、人与物、物与物之间的交互关系也将成为虚拟体被连接到互联网上,形成更加复杂的多关系交互网络。

未来移动电子商务的营销活动也将在泛在网的环境下获得更大的发展空间,如何在下一代网络环境中增强移动电子商务模式的创新力是需要值得思考的问题。随着技术的进步,市场的完善和成熟,未来移动电子商务模式将会更多地呈现移动化、社区化和本地化的特征,人们会有更社会化、人性化和便捷化的体验,更多感受到移动互联网生活的魅力。

❹ 结合生活中的例子,包括但不限于网络营销(如淘宝、天猫、京东等网站)、网络购物、各行各业实体店经营销

摘要 在电子商务竞争环境中,有很多完全依靠线上销售实现盈利的电子商务企业,例如京东商城、当当网、凡客诚品等,也有很多是集线上线下为一体的企业,例如苏宁易购、国美在线等。从之前很综合的购物网站(例如淘宝网),逐渐细分为多个领域的电子商务网站,例如有专门卖数码家电的新蛋网、易迅网,有专门卖鞋子的好乐买,有专门卖美容化妆产品的聚美优品、乐峰网,有专门卖日用百货的一号店,也有专门卖母婴玩具的红孩子,甚至出现了很多关于导购折扣之类的网站,如蘑菇街、美丽说、一淘网等。

❺ 我是在手机上预约的华为荣耀,能在电脑上能抢购吗手机网速太慢,还是电脑上快,就是不知道行不行,还...

华为荣耀2,现在处于量产阶段,短时间内(年前)不可能上专卖营业店,现在华为的营销策略跟小米手机类似,直接在网上商城预定抢购,甚至比小米还恶心点,因为华为的营销是:先炒作,拉订单,先收货款,发货排队,不限时间购买,时时可以付款下单,不像小米2-3分钟全部抢购完。
因此这次华为的订单计划量非常大,但每月的产量肯定跟不上,后面预约购买的和11月12号后购买的均2-3周发不了货,退款也退步了,所以在此提醒广大消费者 ,现阶段千万别好奇心去买,会让你等的一个月就过去了,也等不到货。何况这次华为准备打的是持久战,拉款催产量,到时候的手机成品肯定有很多不完善,毕竟这次他们做的是期货。
总之,华为开始学习2011年小米的无赖、更无耻营销策略,坚持收钱--催产量--长久等待---再发货---后面当然老是维修手机啦。。。。

❻ 价格战的最新相关案例

2011京东当当价格战
价格战缘由
2010年12月21日上午消息,针对京东商城在微博向当当发起价格战一事,微博诸多业内人士发表了看法,他们认为,京东发起的是一场典型的柔道战,并认为京东当当之争是一场现实版的“三国官渡之战”。
这场图书价格大战的源头,据京东商城CEO刘强东(微博)透露是“当当在图书供应商对京东的封杀”,与此同时京东宣布图书“直至价格降到零”。随后当当宣布斥资4000万进行3C、百货、图书等产品大幅降价,数小时后京东则宣布开展8000万元的促销。
价格战概况
第一轮价格战
2010年12月,在当当网刚刚赴美上市之后,京东CEO刘强东就在其微博发文称京东新兴起的图书业务遭当当“封杀”,并率先降价促销,挑起价格战。当当网随后号称斥资上千万展开促销用以反击,双方正式开打价格大战,后因新闻出版总署介入而终止。
第二轮价格战
2011年3月第二轮价格战再起,业内专家、科技讯创始人李忠存认为,京东商城希望拓展新业务,动了当当起家的图书大本营,自然会遭到报复性还击。同时,也有分析认为,京东不断挑起和上市公司当当的价格战,是为自己赴美上市做铺垫,引起美国投资界的关注。
京东商城与当当网的图书价格大战再次升级。“如果你们三年内给公司赚了一分钱的毛利或者五年内赚了一分钱的净利,我都会把你们整个部门人员全部开除!”昨天,京东商城CEO刘强东在自己的新浪实名微博上放“狠话”,不允许公司的图书部门盈利,以对抗老牌图书电子商务上市公司当当网的低价策略。 2012京东苏宁价格战
一、事件概述
京东CEO刘强东在2012年8月14日两条微博掀起电商争霸导火索,其后包括苏宁、国美等多家电商高层在微博中回应了刘强东,一时间电商行业硝烟弥漫,新一轮电商大战拉开序幕。随着当当、易迅等企业的“乱入”,正演变为整个国内电商行业的混战。
二、事件梳理
挑衅
刘强东在2012年8月14日上午10点连发两条微博:京东大家电三年内零毛利,所有大家电保证比国美苏宁连锁店便宜10%以上,将派员进驻苏宁国美店面。
应战
苏宁易购执行副总裁李斌下午4点回应:苏宁易购所有产品价格必然低于京东,任何网友发现苏宁易购价格高于京东,会即时调价并赔付。
混战
当当网李国庆宣布“迎战,易迅网、一淘网等也纷纷加入。
三、价格战原因
京东商城董事局主席兼首席执行官刘强东于2012年8月14日晚十点左右微博披露此次京东掀起价格战以及微博口水战的原因是遭人动用地方政府关系暗算,而决定奋起反抗。
四、各方观点
家电行业资深人士杨帆:在2011底以旧换新的结束提前透支了很多大家电市场,2012年以来市场呈现疲软状态,行业整体下滑,作为大家电产品的体验购买特点,实体店更具优势所在,政府的补贴政策在电子商务领域出现了兑换难等问题,另外京东的10%价差与实体店结合自身促销活动以及一些补贴并非有明显优势,对消费者吸引力不够,对京东而言恐怕达不到立竿见影的销售效果。
电子商务观察人士鲁振旺:京东此举的目的,实为打击国美、苏宁线下大家电销售的能力。与国美、苏宁的大家电销售核心相比,3C产品的比价才是京东竞争的核心,京东实为用自己的“部分商品”来搏击美苏的“重要商品”。
中国家电营销委员会副理事长洪仕斌:就某种程度而言,家电厂商乐于看到电商的价格战,因为前者有渠道多元化发展的需求,“电商之间的竞争越激烈,家电企业的话语权越大”。
中国电子商务协会政策法律委员会委员于国富:没有正当理由,以低于成本的价格销售商品是被反不正当竞争法所禁止的行为。一旦对手降到成本价,京东要么违约,要么构成不正当竞争。
知名财经评论人叶檀:目前电商行业整体不赚钱,0毛利仅仅是个噱头,苏宁易购依靠苏宁电器强大的资本市场支持价格战,京东商城则依靠风投资金打价格战……
五、反思
电子商务“价格战”又开打,“疯狂”背后凸显商业模式缺失。
业内人士分析认为,“价格战”仍是电子商务目前最有效的营销方式,但无底线的低价并不是可持续的发展手段;如此“烧钱”不够理性,随之可能引发的恶性竞争将导致市场环境的破坏,最终受伤害的依然是消费者。 2013年当当网图书借店庆打响价格战
一、背景:2013年10月16日,当当网14周年庆开幕节正式开始,作为当当网的支柱品类——图书,当天便以50万种图书5折封顶、20万种图书6折封顶、10万种图书7折封顶、万种童书5折抢、10万种数字书1毛起5元封顶等爆炸态势打响周年庆开幕节盛宴第一枪。
二、价格战概况:参加活动的书籍涉及文学青春、社科、童书、亲子、生活、科教、经管励志等多个方面,主要以当当图书榜榜单的畅销书为主,且折扣力度创全年之最。而当当网的数字馆也推出了《哈佛MBA经典课程大全集》、《女人想结婚 男人想私奔》、《一问一世界》、《了不起的比尔盖茨》等众多1毛钱起5元封顶的热门好书。
三、当当其他品类加入价格战:除图书外,服装、百货、家电、家纺、孕婴童等多品类集体放价,各种满减、封顶、直降贯穿全网,价格攻势强劲十足。

❼ 国外企业创新成功案例

创新是指以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向,利用现有的知识和物质,下面就是我整理的国外企业创新成功案例,一起来看一下吧。

IT畅销书《浪潮之巅》的作者吴军提出了一个令人印象深刻的“基因决定论”,即当一家大公司想要转型占领新的领域,做出颠覆性创新产品的时候,往往会败得很惨。

中国移动宣布将成立新媒体集团,并将在2015年1月正式投入运营。10月15日晚,联想集团宣布将成立一家全新的子公司,完全基于互联网平台打造中国领先的互联网模式的智能终端和服务业务。该公司将于2015年4月1日正式开始运营,届时将拥有独立的公司名称及全新的子品牌...

在大变革的移动互联网时代,中国移动、联想集团这样的大公司也加速了自己创新的脚步。在大公司做创新的时候,人们往往充满期待,同时也会存有一丝质疑,一个大公司在做创新的时候要牵扯到太多的事情,他们做的创新真的能够成功吗?

前Google资深工程师,IT畅销书《浪潮之巅》的作者吴军提出了一个令人印象深刻的“基因决定论”,即由于公司基因的影响,当一家大公司想要转型占领新的领域,做出颠覆性创新产品的时候,往往会败得很惨。

例如:摩托罗拉、诺基亚、英特尔、微软,尽管在所在的行业占据了无可争议的垄断地位,但是当时代发生变化,行业发生转型以后,都不同程度的衰落了,大公司体制内创新的窘境已经成为常态。

杰克韦尔奇在谈到这个问题的时候,曾经说过:“管理一条产值为5万美元的新生产线的第一年,要比管理一个销售额为5亿美元的企业的第20年更为困难”。

所以一般大公司体制内立项的新项目失败的概率是非常高的。在互联网行业,往往大公司做创新产品做不过创业公司,大公司里面做失败的产品可以说是“累累白骨”:

网络“有啊”

网络一直在思考如何承载未售卖的商业流量。从网络身边、网络有啊到爱乐活,还有网络地图,网络一直在O2O领域探索,不过成绩并不尽如人意。

2010年底,本地生活服务产品网络身边公测,网络有啊发布生活频道,试水本地生活服务。2011年3月,有啊商城关闭,正式转型生活服务平台。不过,网络有啊生活发展未达外界预期。为了拥有更多自主权,2011年底,有啊从网络分拆,之后更名为爱乐活。但爱乐活并不算成功。O2O已逐渐以移动互联网为主,优势在线下端,互联网端已经不占优势,因为用户要随时随地享受服务...以下是网络“有啊”失败的原因:

2007年10月,网络成立电子商务事业部,高调宣布进军电子商务。选取C2C为突破口,希望打造一个“中文互联网领域最具规模的网上个人交易平台”,网络当时认为,基于搜索引擎的电子商务是未来发展的必然趋势,而自己最具优势将成为这一领域的王者。

2008年10月,承载无数期待的网络有啊正式上线,并放言“三年内打败淘宝。”但是2011年3月底,网络发布公告称有啊将于一个月后关闭,有啊的商城业务将有计划地转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。随后2011年底,网络电商事业部被拆分为独立公司。2012年,“有啊”被包装成“爱乐活”重新上线,但被定位为本地生活信息服务平台。自爱乐活推出以后,业务就在不断的调整,很多业内人士也是表示看不懂。2011年3月31日,网络旗下电子商务网站“有啊”发布公告称,一个月后有啊购物平台的商品、店铺、交易相关功能将关闭,商城业务转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。

“有啊”没啦...

原因:生不逢时

有啊正式上线是在2008年。赶上了正是网络购物发展最快的3年,可以这么说,有啊出生在了电子商务发展的拐点上。为何好机遇却没有好结果呢?以下几点是其失败的主要原因:

1、战略失误

有啊上线后,目标定位为做淘宝第二,这个定位让有啊采取了跟随战略。不同于传统行业,甚至是传统的互联网领域,电子商务各细分领域的带头大哥往往占绝对优势,如淘宝、京东。用户已经对其形成了依赖和习惯。后来挑战者如果没有颠覆性的差异化创新,很难打破既有的市场格局。

2、流量优势不再

电子商务是一个极度需要用户粘性的市场。在网络将流量导入有啊这个平台时,需要经过很多环节。如买家和卖家的注册、认证,申请百付宝等支付工具,这是一个衰减的过程。每经过一个环节,流量就衰减掉一部分。所以每个环节都是风险。最后能沉淀下来成为核心指标的,已经所剩无多,流量优势越变越小。

3、缺乏有吸引力的商业模式

简单地拼流量已经不适应现阶段电子商务的发展。网络已经意识到这一点,在2010年上半年启动的新电子商务战略中,定位重回搜索优势,推出多种广告形式,全面满足电子商务客户的搜索投放,推出并逐步开放基于'框计算'的商品搜索。

4、多元化资源布局失调

多元化业务的成功,关键看两点:你是否立足于自己的核心竞争力;资源配置是否合理。

网络的电子商务如果想要做成功,关键在于找到真正的懂电子商务的管理者。去年辞职的有啊创始人李明远,由于在社区领域业绩卓著,曾经深得李彦宏赞赏;但他在电子商务领域的经验一片空白,即便在执行层面做得很优秀,仍然难逃失败的命运。

在资源的多元化配置层面,网络有自己的一套模式,通常成立新的事业部,母公司会派出一个得力干将做总经理。与互联网领域的创业公司的管理团队由 CEO、CTO和 市场总监三类骨干组成相比,网络事业部总经理常常肩挑三职,面对的挑战非常大。网络很重视有啊,但是网络的资源分配遵循721原则,即,核心的搜索业务能分得70%的资源,搜索相关的业务分得20%的资源,创新业务是10%。无论有啊属于搜索相关还是创新业务,二者旗下均有多个项目,有啊能够得到的资金与管理支持只能是其中几分之一或者十几分之一。

另外,母公司运营层面的人才,也尚未与旗下事业部形成共享机制,也就是说,事业部的管理人才并非是整个网络的一流人才。在这样的架构和资源模式下,想要干好很不容易。

智能FUN电商

在“帝企鹅”智能FUN庞大的互联网版图中,仍有几块领域未能站到前排,电商就是其中之一。“挟流量以令诸侯”,这是智能FUN过往不二的制胜法门,新进的大多数领域,智能FUN总能凭借流量优势和用户基数,迅速圈定自己的势力范围,并改写竞争格局,割据一方甚至独占鳌头。但在电商领域,流量不再是尚方宝剑,具有普适效应的后发优势突然间失效了。电商,于智能FUN而言,更像是一门不同以往的新生意。其内部一度将智能FUN电商未来的发展比喻为爬珠穆朗玛峰,艰险不言而喻。跌跌撞撞近10年后,智能FUN电商似乎终于理清发展思路、各种内外部资源、统合战线,并试图通过“微信+移动电商”的路径实现逆袭。暂不论成败。目前,不容回避的是,智能FUN电商早年已经落下太多“功课”...

原因1:流量枷锁

智能FUNCEO马化腾曾坦言,“(电商)走了很多弯路”。解释智能FUN的电商业务,本身就是一件麻烦事。即使经过整合后,它旗下的电商网站也还有3个。底层有C2C形态的拍拍网,类似淘宝;B2C自营平台的易迅网,类似京东;以及B2C开放平台的QQ网购,类似天猫。此外,还有智能FUN在电商领域投资的珂兰钻石网、高朋网、B2C网上鞋城好乐买、母婴类社区网站、团购网站F团等。

智能FUN将流量导入拍拍后,当时也能获得高销量,但顾客买完便宜的促销产品后就离开了。 成也萧何,败也萧何。流量是智能FUN系最重要的一项“撒手锏”,对于后进领域,其往往在模仿、改进的节奏中,凭借用户和流量抢夺对手的市场。智能FUN的成功可以概括为“QQ+”模式,即以QQ为核心,以免费社交功能,将用户“捆绑”到智能FUN这艘大船上,然后在船上搭载销售游戏、视频、搜索、阅读等各种项目。在电商领域,智能FUN也依然试图复制这一模式,但遗憾的是,流量优势失效了。

网络有啊可以说是前车之鉴。尽管网络曾经导入巨大流量、扶植电商业务“网络有啊”,但最终还是败北。有啊创始人李明远曾总结说:“电商背后,其实更多的是供应链、是商品、是物流、是仓储、是品牌建设。电子商务比拼的是商品及商业服务,而不根本取决于购物网站的细节设计、网站感受。”

“流量确实可以带来点击率,达到聚集人气的目的,但未必能够做成生意;即使做成生意,也未必能够留住客源。”IBM资深战略分析师王祺认为,某种程度而言,流量可能是智能FUN发展电商的一道枷锁。智能FUN习惯以流量推送促销信息,造成销量与促销活动相关度太高,但顾客留存率相对低。

“偶然机会看到诱人价格,从而购买商品,这种需求只是偶发性的,并不能长久。”王祺进一步分析称,“QQ+”的模式,本质上是以社交关系为基础,对于纯互联网性质的产品,因其“轻”、“快”圈层固定等特点,社交关系的传播更具优势。但是,电商则需要把社交关系转化为商业关系,涉及供应链、仓储、物流等诸多环节,这些远非流量能够解决。

此外,流量之于B端生态圈的塑造,智能FUN电商也走了弯路。智能FUN电商CEO吴宵光曾坦言,过去,智能FUN只是将流量拉到电商平台,这是一个计划经济的运作方式,“如果运用真正市场经济的方式,将智能FUN的内部流量进行市场化,让商家自己花钱买流量,更珍惜流量。同时,智能FUN电商还要建立一个良好的生态环境,给商家更多非付费的流量,形成有机增长。”吴宵光说。

“如果只是用低价甚至免费流量的方式吸引商家,肯定是简单粗暴的。”前述业内人士坦言,商家更希望将客户固化到搜索里,而不是将流量固化促销上,更需要一个越来越繁荣的平台,在上面持久地做生意。

原因2:供应链之殇

流量枷锁或许只是在特定情况下凸现,但供应链问题却是智能FUN电商缺失的最重要功课。

在电商发展之初,业内曾有过争论,有部分观点认为,电子商务公司还是“轻公司”,不用像百货公司、家电连锁那样“圈”供应商,更不用自建物流、仓储等。

智能FUN电商走的道路,与李明远的描述正好相反。据一位智能FUN电商的前产品经理透露,智能FUN电商的产品经理、工程师更执着于测试网购流程、响应速度等,希望能够减少步骤提升体验,却忽略了需要更强大技术支持的供应链、物流等业务体系。

另一个原因,在于智能FUN更喜欢内部孵化。一位智能FUN集团高管向记者表示,此前,智能FUN的主流业务几乎都是内部孵化,如研发、推广、支付等都是自己完成。最初的电商发展也是这个思路,但却失效了。

“阿里系电商本来是做2B的阿里巴巴业务起家,在处理B端关系、建设平台生态圈比较得心应手;京东商城相当于是传统零售出身,与供应商的关系一直很密切。”一位熟悉智能FUN电商的'投资人士向记者分析称,电商的链条其实比一般互联网产品更长,智能FUN看似强项的线上优势,在涵盖客户感知、物流、仓储等环节的供应链中,有些微不足道了。

凡事有因必有果。智能FUN电商早年错失的供应链关系,更为直接地反应在品类扩张上。全品类带来的不仅是留存率,更为重要的是攸关生存。国外的典型案例是亚马逊与新蛋之战,凭借规模化优势,尽管3C家电只占其不到三分之一的规模,亚马逊还是轻易压制了3C垂直网站新蛋网,而品类扩张也给其积累了较大的现金流。

据中国电子商务研究中心监测数据,截至2013年上半年络购物市场上,天猫占50.4%;京东紧随其后名列第二,占20.7%,苏宁易购为5.7%,智能FUN电商仅占5.4%。

原因3:时间窗口

“作为一个电商平台,我们回过来看,你可以从一个强势的类目切入,但是它不能成为你的全部。”智能FUN副总裁、易迅网CEO卜广齐说道,平台必须要有很强的承载能力,如果我们把这种特点定位到服务体系和支撑体系以后,未来的空间更大。但问题在于,互联网竞争中有一条不成文的规则——用户惯性,即对于相同特性的产品,人们并不习惯随意更换已经习惯使用的产品。扩充品类的智能FUN电商,更像是在与时间赛跑,将用户固化到智能FUN电商的搜索里,而非在其他网站购买其他品类的商品时被转化了。毕竟,留住用户比抢回用户更加容易。

随着微信的崛起,似乎为智能FUN电商带来巨大的想象空间。有一次,微信“教父”张小龙问卜广齐,是不是能够“干掉(淘宝)购物车”。于是在去年“双11”当天,易迅网联合微信上线微信卖场。显然,在IM领域,微信已经遥遥领先,把对手甩出好几条街;而智能FUN电商在体量上还远配不上微信。依据之一就是,尽管微信卖场自去年“双11”上线后,日均1万单左右,但商品客单价大都在200多元的区间。“百年老店常见,但鲜少看到百年的互联网产品。”一位阿里高管曾表示,用户购买习惯的培养与迁移都不容易,而且阿里也在积极布局移动电商,力推手机淘宝、微淘、淘点点、来往等产品。

与阿里系电商的竞争,智能FUN电商的高管一向不愿多谈,但曾私下表示:“悬殊太大,现在没想过。”但是,智能FUN电商一直将京东视为对手,不惜砸入大量资金、流量,力挺易迅对抗京东,甚至杀入京东的大本营北京市场。

中国移动的飞信

最近,中国移动的动作备受瞩目。 除了4G外,中移动今年还在快马加鞭的转型,试图通过成立独立公司来适应移动互联网的疯长,新媒体公司、互联网公司也就孕育而生。目前,新媒体公司的筹备工作运转正常。按照计划,中移动将成立新媒体集团公司及音乐、视频、阅读、游戏、动漫5个子公司,公司未来名称为 “咪咕文化科技集团公司”,计划10月底完成工商登记,并将三年投入104亿打造新媒体巨无霸 ,力争2015年1月正式投入运营。细数中移动这些年的创新:正式引入支持中国移动3G、4G网络的iPhone 5S和iPhone 5C;发布首款自主品牌4G手机 ;和智能FUN合作,利用微信推流量红包等,不难看出巨头在尝试更多的创新...当然,中移动在创新的道路上,也有过很多失败案例,飞信就是其中之一...

2007年5月中移动建立飞信;2007年6月5日起全面开通;2008年第一个版本的飞信上线;截至2009年第二季度,飞信用户已达1.84亿,比2008年同期增长64.9%,但用户活跃度仅29%,智能FUNQQ则保持了平均40%的用户活跃度。2010年年底,中国移动飞信活跃用户数已达到1.83亿,国内即时通讯市场份额紧随智能FUNQQ,排名第二。2011年6月26日中国移动将飞信的运营权转交给广东移动的南方基地,运营权变更,飞信业务彻底被中移动放弃。

飞信失败的原因有很多,但是主要原因就三点:

一、qq的“神”一样的存在

飞信没对智能FUN造成多大的影响,大部分网友都还是主要使用智能FUNQQ,这主要是什么原因呢。

1、其软件外观、图标显得呆板,没智能FUNQQ软件设计的那么流畅、舒适、形象、逼真。要想软件外观就相当于一个广告的版面设计,没有好的软件外观、图标,用户用起来不舒适,本是用该软件娱乐,但对这那呆板的飞信版面就已反胃,还有心情在使用你的飞信吗?

2、飞信表情不够形象生动。表情体积过大,与窗口比例严重不协调。

3、飞信消息窗口消息与消息之间的间隔比例不协调,这也都给用户个不舒适的感觉,使得飞信的吸引力大大折扣。上面的三点归根到底就是飞信的外观设计不够,不知道大家有没发现,移动的设计本就是呆板的,或者说呆板就是移动的专利,要想在外观上赶上智能FUN移动还应多向智能FUN学习,甚至应有所创新,甚至超越。

二、超级痛点

那就是:飞信不应附属于手机号,不应随手机号变动而变动,而应是让用户拥有固定的飞信号不变,用户可随意对飞信号实现于不同手机号码进行绑定,用户不在线时消息以短信方式发到用户手机。这就使得用户不再因改变号码飞信号也随之改变。

三、运营管理太烂

2007年飞信业务开始纳入各省移动公司每年的KPI考核指标,成为各省移动公司的任务,都在推飞信,飞信一下超过当时的很多IM应用用户数猛增。不过当时就有人说:对飞信的运营采取了外包的策略,加大了飞信运营管理的难度,对飞信软件后续的开发完善埋下了隐患。

1.飞信自推出就将联通、电信用户排除在外。本来与手机号绑定是飞信的优势,但中国移动却把它变成了劣势。三个运营商在飞信上的互通,其中关键的问题是短信回飞信要收费,而三个运营商互通之间的收费问题也是其中的难点。各个行业其实很难找到像中国三家运营商这样貌合神离的状态,实在是浪费了太多资金,扼杀了太多精力,也增加了太多内耗。

2.过于单一的应用,没有延伸。飞信起步之后,版本更新太慢,而且没有好的衍生产品。模仿QQ的一些包装又没有做好。3.变态的KPI推广,谁能忍受。4.手机客户端各种不方便,广告和推广不给力,缺乏真正的营销,定位模糊,外形死板,不会造势……

关于飞信,还有一个很重要的说法,管理层根本就不想推广飞信,不想侵犯自己的短信收入。也是有一定的道理的。

诺基亚

2013年9月3日上午,微软和诺基亚正式联合宣布,微软以71.7亿美元并购诺基亚手机业务部门,并获得相关的专利授权。这意味着,诺基亚失去了其昔日最为耀眼的明珠,只剩下了地图和网络通信两块非核心业务。在经历了近5年来以安卓和苹果为代表的智能手机的反复冲击之后,曾经的手机业老大诺基亚终于为这段无望的挣扎画下休止符。面对2000年3030亿欧元市值的诺基亚市值跌至71.7亿美元的出售价,总有一些好奇心和责任让人回顾诺基亚手机由盛转衰的历程。总结诺基亚“越成功越失败”的种种,或许对其他公司具有一些参考价值。以下是诺基亚失败的几大教训:

1、行动迟缓,错失智能机时机

没有公司能成常胜将军。模拟机转2G手机,诺基亚把摩托罗拉超越。3G智能机时代的来临,诺基亚应该有可能被超越的警醒。但是它没有。诺基亚坐拥全球手机老大的位置,俯视众手机厂商。2007年iPhone来了,诺基亚嘲讽,乔布斯先得把品牌知名度转化为市场份额。紧接着Android手机来了,三星、HTC都因Android起来了,触摸屏时代来了,诺基亚依然固守Symbian,固守手机物理按键。如此一来,诺基亚市场占有率从2008年的4成以上,降到2011的25%,随后被三星超越。

2、老大心态作祟,不肯与操作系统新秀结盟

时至今日,诺基亚归于Windows Phone 平台已是板上钉钉之事,此前,一直有声音对于诺基亚做Android手机心存幻想,在诺基亚份额出现下滑,诺基亚只要做Android,凭借其出色的硬件能力,总能扳回一城。但是他没有。诺基亚选择操作系统的理由是看重是否能成为其领导者,这与自己的老大心态一脉相承。在诺基亚看来,选择Android系统,做的最好,也只是谷歌最大的代工厂商,为谷歌打工。而选择微软,则可以建设另一个手机系统生态圈。但是,从2011年-2013年,Windows Phone生态迟迟落后于其他系统,诺基亚落得独木难支的境地。

3、战略摇摆不定,不断从零开始折腾

在被众智能手机厂商争相分食市场份额之时,诺基亚本应充分利用自己的优势,寻找一个方向坚定的走下去。但是它没有。Symbian已经不适应智能手机时代的发展,除了苹果,几乎所有手机厂商都转向Android平台。诺基亚选择了和英特尔合作从零开始做Meego,随后放弃。以前的投入都打了水漂。在基于Meego的N9发布不到一周内,艾洛普明确回应,尽管N9取得了巨大反响,但诺基亚仍要放弃MeeGo,并把重点完全放在Windows Phone的开发上。2011年初,诺基亚结盟微软,全面转向Windows Phone平台,几乎又是从零开始。再好的底子也经不起折腾。

4、固守传统思维,封闭策略导致移动互联战略失败

2007年,诺基亚率先在全球推出移动互联网Ovi store,这比苹果的App Store早了1年。随后谷歌推出Google Play,苹果和谷歌的应用商店的成功证明,不要试图产业链通吃,而是要开放合作。但是它没有。与苹果、谷歌努力打造的开放平台相反,诺基亚向互联网转型的过程更像是一次以互联网为目标的垂直整合。为推出基于位置的服务,诺基亚不惜花巨资收购导航软件企业、地图企业甚至相关的运营网站,但这种整条产业链通吃的模式似乎并未增强诺基亚在互联网世界的竞争力。在砸了150亿美元的巨资后,诺基亚Ovi战略归于失败。

5、总是低估市场,巨资研发转化不成生产力

早在2004年,诺基亚内部就开发出触控技术,甚至是现在当红的3D技术。翻开诺基亚的财报,2010年诺基亚的研发费用,估计就花到58亿欧元,是苹果的4倍以上。诺基亚拥有最庞大的研发资源,本该转化为战场上的武器。但是它没有。他们总说,这市场太小,没人要买,这花太多成本。直到iPhone推出一年后,诺基亚才推出第一款触控技术的手机。 但这时候诺基亚掌握触控技术已经好几年了。

6、用人不力,美系人士掌管欧系风格公司本身是冒险

诺基亚是芬兰公司,2010年9月,美国职业经理人史蒂芬·艾洛普接掌诺基亚,成为第一位非芬兰裔的“掌门人”,这本身是一个华丽的冒险。在他上任后,诺基亚公司市值从2010年的300亿欧元跌至今年春天的100亿欧元。自2011年2月份诺基亚宣布与微软合作以来,该公司股价累计跌幅已经超过了50%。诺基亚现任CEO史蒂芬·艾洛普来自微软,在上任后,不断地使出亲微软的策略,战略的反复,对其卧底的怀疑,诺基亚内部对艾洛普有很多不信任感。甚至有股东发动B计划,要求董事会驱逐艾洛普。

如今,在诺基亚和微软的交易结束后,艾洛普又将回归微软,直接向鲍尔默汇报。人人感慨诺基亚的命运,唯独艾洛普的笑颜依旧。

诺基亚社交入口Facebook Home

社交巨头Facebook多年以来一直试图把更多的内容深度整合到Android智能手机中,因此在2013年四4月份隆重发布了Facebook Home。发布不久之后,Facebook Home就显现出了颓势,早期用户数远不及预想中的多。“这不是一款正确时间出现的正确产品,”Gartner分析师布莱恩·布劳(Brian Blau)表示,“Facebook一直认为他们可以扭转局面,但是他们没有条件做到。”自从上线后Facebook Home的下载量一直处于下滑状态中。它只在19个国家的应用下载量排行榜中能够进入前500位,而在大部分国家,它在下载量排行榜上只能排在300多位到400位左右。2014年9月15日Facebook解散了Facebook Home工程师团队。此举意味着Facebook进入智能手机市场的梦想被终结。以下是其失败原因:

1.看重增加用户数

从发布目的来看,Facebook推出Facebook Home意在增加使用Facebook的用户数,但最终的结果是之前Facebook的用户只是从形式上切换到了Facebook的另外一种应用,只是名称的不同而已,从增加使用自身应用用户的角度,Facebook Home完全是画蛇添足。

2.功能设计不合理,触碰用户底线

但当用户使用Facebook Home后,上述这些理所当然会出现的信息通通消失了。Facebook Home显然有入侵用户智能手机首页的嫌疑。就在Facebook Home发布后,知名科技博客Mashable相关调查显示,在Facebook Home是否是Facebook主页入侵的选择中,77%的投票用户选择了“是”,其中又有84%的投票用户很在意这种“入侵”,可见Facebook Home给用户有强买强卖的感觉。而这是用户最为反感的。

3.与合作伙伴的自身利益冲突

从合作伙伴的角度,初期Facebook Home只有HTC一家手机厂商予以支持,但随后HTC First随后很快就在市场中退出了。多家主流手机厂商不愿意同Facebook合作,原因在于考虑开发自家的主题应用。

❽ 网站的类型有哪些

网站的类型主要有哪几种呢?穹拓小编总结了以下几种
1.企业营销型网站,适合后期投入大量资金用于推广宣传的网站。
2.企业展示型网站,适合后期展示下企业信息,打印到名片或者海报宣传册上用于常规的展示。
3.行业、门户型网站,综合型新闻类型网站,需要一个大的团队运营,后期考广告和流量盈利。
4.商城型网站,实现客户在线下单支付费用购买你所销售的产品或者服务。

❾ B2C电商平台分析

据中国电子商务研究中心监测数据显示,截至2013年上半年中国网络购物市场上,天猫依靠其影响力牢牢占据第一位子,占50.4%;京东紧随其后名列第二,占据20.7%;较2012年上半年略有提高;位于第三位的是苏宁易购达到5.7%,与2012年上半年相比提高了54%。后续4-10位排名依次为:腾讯电商(5.4%)、唯品会(2.6%)、亚马逊中国(2.3%)、当当网(1.9%)、国美电商(1.7%)、1号店(1.6%)、凡客诚品(0.8%)。在此对各自优劣势一一进行分析:

1、天猫商城

天猫是B2C领域的老大,是纯开放平台,利润来自于流量、广告和技术服务费。
优势:①规模大②商品种类多③流量大④纯平台成本低⑤知名度高⑥有阿里巴巴各方面的支持;
劣势:①对商品控制能力有限②物流依靠第三方。

2、京东商城

京东是开放平台,刘强东宣称90%的品类,京东永远不会自己做。但是现在京东销售额的80%左右都是来自于自营,要做开放平台任重而道远。

优势:①自建物流服务好且可控②3C类产品③有自建第三方支付系统虽然体量较小④商家入驻费用低⑤自营商品有厂商返利⑥可以通过货款账期获利⑦家电规模大对供货商议价能力强;
劣势:①商品种类不够多②入驻商家较天猫要少③毛利率低只有5.5%④自营商品成本较高,牵制了资金⑤没有其他领域业务支持。

3、苏宁易购

苏宁和京东一样宣称要做开放平台,但是平台不是谁都能做的,尤其是在已经有天猫存在的情况下。苏宁最新的平台战略是入驻免费,提供低成本服务,利润主要来自广告和商家与消费者使用易付宝所带来的收入。
优势:①家电类商品对供货商议价能力强,因此进货成本相对要低15%-20%②线下门店支持③品牌质量口碑较好④品牌知名度高⑤有自建易付宝⑥部分地区有自建物流;
劣势:①商品种类不够多②入驻商家较少③流量成本高④品牌形象仍局限在家电行业⑤电商人才不足。

4、腾讯电商

作为中国互联网界的老大,腾讯旗下有易迅网和QQ网购两家B2C网站,但是合起来所占份额也不过才5%,这一方面是因为腾讯电商起步较晚,受到阿里等的阻击,毕竟阿里作为三巨头之一当然不希望在自身赖以发家的电子商务界有另一个巨头存在;另一方面是腾讯自身并不擅长电子商务,支持力度也有限。腾讯电商发展得不好,但是微信的火热和移动电商的兴起带来了希望。

优势:①腾讯在各方面的支持②有第三方支付领域第二大的财付通的支持③QQ导来的流量④资金雄厚⑤有大量社交数据⑥有大量QQ注册用户⑦移动端qq、微信等的支持;
劣势:①电子商务方面人才缺乏②进入时间晚③规模小④商品种类少⑤腾讯发展重心不在电商⑥没有自建物流。

5、唯品会

唯品会是垂直B2C电商,它的定位是线上的二三四线品牌折扣零售商,换句话说就是为品牌商在线上做库存的清理,唯品会采取的是闪购模式,也即限时折扣。虽然吸引消费者最重要的两个因素品牌和折扣唯品会都占了,但事实上现在大多数品牌商在天猫和京东的店铺上所做的事情基本上也是库存清理,而且线上还有很多经销商、代理商以及其他商家开设的B店和C店在销售品牌企业的商品,这就造成了唯品会上的商品相比天猫、京东并没有太大的价格优势,更别论淘宝了。唯品会2012年上市,现估值约18亿。

优势:①折扣低②商品品种较多③自建物流④以低价抢购的噱头在年轻女消费者间产生了一定的影响力⑤虽然退货率在20%上下,高于普通电商,但剩余库存可以退还给供应商⑥通过上市资金较为充足⑦规模较大
劣势:①毛利增长空间有限,目标25%但从未达到②独有商品少③物流配送服务并不好④自建物流成本较高⑤扣点相对较高

6、亚马逊中国

亚马逊中国是全球最大的电子商务公司亚马逊在中国的网站,也是一个开放平台,其上商品一部分来自于亚马逊采购,另一部分来自于其入驻商家,利润来自差价、店租、物流费、仓储费和广告费。亚马逊在中国的发展与美国相差巨大,这有政策方面的原因也有亚马逊自身对中国业务重视不够的原因。

优势:①亚马逊的资金支持②知名度高③正版图书方面有优势④自建物流可控
劣势:①规模小②商品种类少③自建物流成本高④流量小⑤毛利率低⑥竞争对手多,竞争激烈⑦与供应商关系不稳定

7、当当网

当当网以图书销售起家,现在是垂直B2C开放平台,主要自营业务是图书、服装、母婴和家纺,定位中高端,但也允许第三方商家入驻出售百货。当当网在2010年就已上市,市值曾一度超过25亿美元,如今仅剩4.3亿美元,曾经的投资者美国老虎基金、美国IDG集团、卢森堡剑桥集团、亚洲创业投资基金都已成功套现,在同资金实力更为强大的京东、苏宁易购等网站的竞争中,当当网生存空间遭到了严重挤压,利润水平也一度遭受严重冲击。

优势:①图书②自建物流,虽然规模较小③定位中高端竞争对手较少
劣势:①规模小②流量少③商品种类少④物流成本高⑤网络平台难以做成品牌,品牌溢价低⑥没有其他方面的支持⑦资金不足,据报账上仅余2.6亿美金

8、国美电商

国美与苏宁同为家电零售行业巨头在电商袭来之际采取了不同的策略,苏宁大幅度转型,而国美则仍以线下为主,线上小规模发展作为线下业务的补充。不能说国美的做法不对,这种保守的策略很适合国美公司的情况,但同时这也导致国美在电商路上已经落后了一大步,2012年,国美在线加上库巴的总业绩是44.1亿元,苏宁易购为183.36亿元,国美的线上业务不足苏宁的1/4。与京东的600多亿销售额就更可望而不可及。未来国美是像诺基亚那样消亡还是重获新生就要看2015年黄光裕出狱后如何决策了。

优势:①线下门店的支持②家电类商品对供货商议价能力强③质量口碑较好④品牌知名度高⑤有自建物流
劣势:①商品种类不够多②入驻商家较少③流量成本高④品牌形象仍局限在家电行业⑤电商人才不足⑥没有快递牌照,小件商品还要依靠第三方快递

9、1号店

1号店已经被沃尔玛控股51%,但是在找到干爹后1号店的业务并没有多少起色,而开发平台业务还被限制了。与B2C领域的其他玩家相比,1号店似乎没有自己的特色,或者说没有找到自身的重点,我从1号店上没有看到任何做大做强的希望。想要在竞争越发激烈的B2C领域继续存活下去,我建议1号店转做某一细分市场。

优势:①沃尔玛的支持(暂且没有看到)②自建了一部分区域的物流③知名度还可以
劣势:①规模小②流量少③纯购销模式毛利低④商品种类少⑤自身品牌没能做出溢价

10、凡客诚品

凡客在2007年到2011年高速增长,这不仅是因为凡客体的流行,也因为凡客对库存、现金流的控制非常到位。转折出现在2011年进行了又一次大规模融资后,凡客调高全年目标销售额到100亿,希望在资金的支持下大规模扩张。凡客增加了很多服装品类,而且还增加了一些高压锅小家电、饰品甚至拖把。原本按照凡客当时的发展势头即使大规模扩张也不会出现什么问题,但是在2011年外部环境出现了变化,2011年互联网广告因为团购炒作而价格飞涨,那年夏天凡客决定暂缓投放广告而等待市场冷却。但不想团购淡出之后,苏宁易购和亚马逊中国突然发力,广告市场价格并未下降。而广告投放减少,拖累了凡客的销售。夏季结束的时候积压了大量未售出的服饰,只得超低价甩卖。但是低价甩卖并未得到市场认同,不仅伤了老用户,还并未引来足够的新用户。因为在2011年传统服饰的库存危机开始爆发了,强调低价的聚划算和唯品会也就是那年突然火起来的。此前凡客的商品强调在低价的同时质量有保证,然而商品种类大规模的增加必然导致总体质量的下降,凡客只能靠低价来吸引消费者,这不仅使凡客损失了大量利润,而且损害了凡客之前依靠营销塑造的品牌形象,我想要怒放的生命,我更想要好的产品。在我看来凡客应该专注于服装,而且是低价中质的服装,B2C已经不再是蓝海了,各大平台竞争激烈,这时与其扩展为全品类不如专注于服装,以凡客现在的发展状况也不可能竞争得过天猫京东,到最后只占个10%不到的市场份额还不如努力做低价服装市场的老大,要知道服装一直是网购的主力,市场体量足够,薄利多销抢占市场,看BAT三巨头无一不是先在某一领域占据优势地位后再向其他领域扩张的,这一点凡客的管理层应该也知道,但是在多次融资并陷入低谷后陈年对凡客的控制力还有几分值得怀疑。

优势:①品牌知名度较高②服装③营销水平较高④资金(对于之前有爆出过拖欠货款的凡客来说资金本应是劣势,但是据陈年称凡客新一轮融资正在洽谈,很快会完成,因此暂且放在优势里。)

劣势:①相比天猫京东商品种类较少②没有其他领域业务支持③没有自主支付系统④没有自建物流⑤毛利率低⑥品牌形象在最近并不好

关于B2C市场的主要竞争者之间的关系网上有一个段子:京东盯着天猫开放平台,眼馋,盯着苏美大家电,眼红;苏宁盯着天猫开放平台,眼红,又怕京东抢大家电;天猫盯着京东3C和苏美家电,眼馋,又担心京东抢平台业务,担心唯品会抢服装清仓业务;唯品会盯着天猫服装清仓,眼馋……

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