减法逻辑的产品营销案例

㈠ 求一营销案例进行个案分析，我希望能够有个例子

当我们提起“时尚”一词时往往会想到雍荣华贵的巴黎、色彩缤纷的米兰，甚至还会有老成古板的伦敦；谈及流行也会涉及诸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”可能还有“Dunhill”。“高档、时尚、奢侈”是他们的代名词，几十甚至上百年的发展史使其更多的融入了贵族感，“阳春白雪”式的营销措施让普通消费者总是望尘莫及。

西班牙地处欧洲的西南部，比利牛斯山脉的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多数人的心里，西班牙有美女、有海滩、有斗牛、还有足球，“时尚”二字跟西班牙好像不着边际，但近几年欧洲时尚界却猛然刮起了一道“西班牙旋风”。以ZARA为代表的一批另类时尚品牌突破传统束缚，堂而皇之的成为了时尚领导者。是什么原因让ZARA能够在短时间内成长为极富竞争力的国际品牌呢？

一、应归功于高效的产品组织体系。

在这里，我们说ZARA的产品不是开发而是组织，是因为其在全球各地都拥有极富时尚嗅觉感的买手，帮助ZARA品牌在全球各地收集该地区现时的流行产品，并通过购买将产品集中汇于指定地点，由专业的时装设计师依类别、款式及风格进行全新改版，组成新的产品主题系列，附和现时段时尚流行特点，聘请200多名设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统（如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装，发布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差），使时尚杂志还在预告当季潮流时，Zara橱窗已在展示这些内容。

二、快速的生产供应链条使品牌赢得市场先机。

传统的服饰品牌从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输，到最后成品上架销售往往需要2－4个月的时间，高档时装品牌则会更长一些。ZARA利用全球采购运输系统，使各地区专卖店货品上架的全过程最短只用10天时间，全球各专卖店新品几乎同步上货，短的时差也不会超过几小时。这样就使ZARA在第一时间，将现有市场流行货品进行批量式销售，紧跟时尚步伐。利用小批量、多批次的供货方式，每周两次向各地专营店进行新产品配送，销售期超过两周的滞存产品也会及时更换。这样，不仅使店内产品更新速率加快，促使消费者经常光顾；而且各专营店不必设立专用货库，减小了营销成本的投入。

三、特殊的营销方法吸引更多的消费者进行购物。

ZARA品牌在全球各地设有500余家专卖店，每一家ZARA专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场，因为ZARA专卖店往往都拥有万余平方米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。

ZARA通过汇每季最畅销的流行单品、集各品牌营销之所长，经过改版及组款的方式，向流行敏感度高且消费能力强的25－35岁顾客群提供高品质、低价格的流行时装。“消费者要什么？”成为公司经营最重要的参考目标，全球零售点的第一线工作人员聆听消费者对产品的建议，从颜色、款式到价格，每天汇总回总公司，设计部门立即进行检讨，两星期后，依顾客建议而产生的新产品就可以在店内找到。快速的市场反应及合理的品牌运营方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增长，年营销额超过20亿美元。

ZARA的出现，打破了传统服饰品牌运营之道，其核心价值在于“速度”！通过方方面面的“速度”提升获得市场营销的“第一桶金”。它的模式可以为我们的企业所借鉴，增加市场运营的手段及方法，为我们提供更为广阔的经营思路。但“借鉴”不是“抄袭”，在根据企业的实际情况进行适度参考外，我们还应注意：

速度的提升来源于集约式的高效管理；

“速度”虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度”的背后却是ZARA集约式的高效管理。我国的服装品牌企业从原材料采购到产品市场供给，产业链中各承接环节还处于各自为政、互无统属的关系。一件产品的上市需要：面辅料生产及采购－＞制衣企业成品制造－＞货品物流运输－＞品牌终端销售，四个基本环节的保障。在不能够使配套企业形成快速互动式管理的环境下，即使其中一个环节在管理及运营方面能够提供高效的供给机会，而其它上下游合作企业却无法与其进行配合，最终仍然形成“效率堵塞”。

ZARA在品牌创建之初也曾面临过如此难题，只能依照传统方式“按部就班”的发展，虽有野心，但无用武之地。在找到“现行方式不能打破就不能产生更高效益”的瓶颈后，ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。14个工厂连结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高15%至20%，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的10%利润。当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。

当然，我们不能够像ZARA一样投入巨资建立起一个自有的生产供应链，但中国拥有众多的纺织服装生产企业，完全可以通过多种方式得到相同的结果。

稳定的品牌来源于稳定的供给。很多企业在品牌运作过程中为了规避经营风险，多采取“虚拟经营”的方式，与上游的产品生产企业和下游的产品销售商形成脆弱的买卖合作关系，双方不能够达成良好的发展共识。因此，以参股的方式同上下游企业及商家建立合作经营模式，不仅可以将双方的关系更加紧密联系在一起，形成“合力”效应；另一方面，也使品牌企业可以参与到生产的管理上，更加有利于全流程的统筹规划，打破“效率堵塞”的瓶颈。

速度的提升来源于先进的品牌运作方式；

国际上对ZARA及类似服饰品牌的运作方式作过精辟的总结，即：一流的形象，二流的产品，三流的价格。

国际品牌在形象方面有着非常严格的要求，即使是一个家庭作坊，也会将店面装饰得各具特色。形象的建立不仅仅是资金实力的体现，也是品牌文化及产品特色的另类表达。国内企业往往只注重前者，而国际品牌却更为注重后者。他们认为“情调”与“内涵”是成熟消费者认知品牌及产生二次购买意愿的“引路石”，因此，会根据品牌特点设立统一而有个性的形象标识，从服务到陈列、从管理到策划无一不按这种“潜规则”去实施、操作。

所谓“二流的产品”，是指其与高档时尚品牌的产品相比较而言。为了适宜产品快速进入消费市场，生产中尽量避免制作周期较长或档次较高的面料在产品中使用，而产品类型也多选择非冬季类时尚女装为主。他们将与“时尚”无关的细枝末节通通减掉，在保证产品质量的前提下最大限度的节省成本。在产品设计方面，不去苛求细节，以生产优势追求现时段最流行的产品，不求“形似”只求“神似”。

在“价格”的认识方面，国内品牌企业在进行产品营销时，总是认为“时尚”产品除本身高额的研发及生产成本外，还要附加更多的品牌价值在其中，因此，应该是也必然是“高价值”产品。不过，ZARA的想法却有所不同，他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。例如：ZARA新加坡专营店的女式上衣只有19－26元，而同类型产品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消费者只要看上一款衣服就会毫不犹豫的买下，每件服装的消费价格不高，但多次消费后累积下来平均每位顾客在逛完该店后却能消费在百元以上，而心里还会感觉很实惠。

ZARA的运营方式值得我们的企业去思考，当中国的消费市场逐步与国际潮流相接轨，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。正如同孔夫子所言“三人行，必有我师”，每个品牌在市场环境中，即是竞争对手，也是学习的榜样。那么，谁更会学习、更会“借鉴”、更懂得与实际情况相“变通”，谁就会赢得市场，赢得更为广阔的发展空间！

原著郝立刚，很有名的哦，这是他的博客
http://blog.linkshop.com.cn/u/xingxieye/archives/2007/90376.html

㈡ 营销案例

http://www..com/s?bs=%D3%AA%CF%FA%C8%ED%BC%FE%C6%DF%C9%AB%B7%E7&f=8&wd=%D3%AA%CF%FA%C8%ED%BC%FE1%C6%DF%C9%AB%B7%E7

㈢ 5种市场营销观念的案例

5种市场营销观念的案例分别是：
第一，生产观念。福特T型车以其低廉的价格使汽车作为一种实用工具走入了寻常百姓之家，该车的巨大成功来自于其亨利·福特的数项革新，包括以流水装配线大规模作业等，从第一辆T型车面世到它的停产，共计有1500多万辆被销售，美国亦自此成为了“车轮上的国度”。福田的名言“无论消费者喜欢什么样的车，我只生产黑色的”
第二，产品观念。美国爱尔琴钟表公司自1869年创立到20世纪50年代,一直被公认为是美国最好的钟表制造商之一。该公司在市场营销管理中强调生产优质产品，并通过著名珠宝商店，大百货公司等市场营销网络分销产品。1958年之前,公司销售额始终呈上升趋势，但此后其销售额和市场占有率开始下降。
第三，推销观念。脑白金是珠海巨人集团旗下的一个保健品品牌，该品牌创立于1994年，由于其成功的市场营销策略，在数年时间内，脑白金成为中国大陆知名度最高和身价最高的保健品品牌之一，年均利润可达3.5-4亿人民币，2005年春节期间的销售额更是达到8.2亿人民币。
第四，市场营销观念。戴尔理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要，消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
第五，社会营销观念。贝因美经过认真的分析和研究，发现种族不同，民族饮食文化也不同，只要生产出真正符合中国婴儿特质的产品，指导家长正确地养育孩子，才能真正获得社会的认同，实现社会利益的同时也能有效地实现企业利益。（育婴工程，您的育婴专家，贴心的母婴顾问）。
温馨提示：现在还有其他几种观念，关系营销理念-安利公司，绿色营销理念-农夫山泉，文化营销理念-小猪佩琪，知识营销理念-会议营销等。

㈣ 2020最后一波营销案例盘点，个个都是「圈粉」收割机

|烧

文|烧脑广告(shukewenzhai)

2020馀额不足，剩下的几天，告别魔法幻想的2020，进入新的2021。

回顾今年，广告业的市场营销江湖依然充满活力，各种市场营销玩法层出不穷，收获了很多精彩的案例。抓住2020年的尾巴，一起回顾今年最有创意的屏幕营销案例吧。

中国银联诗长河

继去年屏幕上的诗POS机公益IP之后，今年中国银联回到山上，与中央电视台的新闻合作，在张家界举行了诗长河公益转播。以没有商品只有才能的宗旨，温暖地实践了看山里孩子的才能的承诺。

在线，中国银联将孩子们写的诗和古今诗作为百米长卷艺术装置，悬挂在悬崖绝壁上，创造了真正版本的诗长河，使观众更直观地感受到诗源远流长的味道

另外，中国银联跨境农民山泉推出诗瓶，使山上孩子写的诗登上亿瓶以上农民山泉的瓶身，释放出更多的公益能量，进一步扩大了诗长河活动的声音。

总的来说，今年中国银联通过传统诗意和温暖的创造性组合形式和跨境合作官媒公益转播等新游戏，连接了不同的文化、不同的圈层，真正传达了公益的温暖和能量。同时，通过不断深化诗歌POS公益IP，也有助于品牌进一步沉淀更有生命力的品牌资产，形成更有责任感、更温暖的品牌形象。

美团销售x麦当劳CP官宣

近年来，CP联动成为品牌营销的常见操作。在今年520的节点上，被网民称为霸总追妻的美团和麦当劳，成功地构成了西红柿炒菜CP，获得了声量。

回顾这条培养CP的道路，从在线快递骑手的互动、触摸、杀死在线官方微博的互动，肯定为CP埋下了爱的种子。正式官宣当天，西红柿炒菜CP在线撒狗粮，发布宣传电影和一系列充满爱意的海报，同时发布双方平台合作的信息和优惠，激发了用户的观众和消费欲望。

与传统的跨境营销方式相比，集团CP显然是现在年轻人最喜欢的形式。这次的CP联动，对麦当劳来说，利用美团的用户流量，扩大了新的会员成长口，对于美团来说，利用麦当劳的声音，进一步深入人心。简而言之，两个词:双赢。

瑞幸咖啡厚奶咖啡轻奶茶

一直是市场营销和广告名人的瑞幸，2020年上半年经历一系列骚动后，下半年强烈带着最新产品厚奶咖啡回来，魔性广告电影

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这个洗脑广告，着重于职场人员的魔性瞬间，利用厚生胃、厚薄发等系列带有厚字的语言，连接5个日常故事场景。所有短片的最后，通过反复的口号，将厚乳拿铁冷萃取厚牛奶注入的亮点植入参加者的心中，加强了产品的记忆点。更有趣的是，电影的最后以猫为幕后大学boss的设计，在刺入年轻人的萌点的同时，开始了猫的代言热潮，引起了各大品牌的相继模仿。

除了魔性视频之外，作为视频创造性的延伸，瑞幸还发表了厚乳时代海报，继续将沙雕风格推进到最后，以各种魔性姿势，为新产品创造了强有力的视觉记忆点，使品牌受到了更多目标群体的关注。12月，瑞幸继续发力，推出啡对应的0植脂末轻乳好茶系列。在市场营销中，与厚奶咖啡的沙雕风格不同，这次轻奶好茶锁定了国风路线，通过联名现代着名青年艺术家文那，结合宋代语牌名制作了高颜值、非常艺术的杯套和包装，受到了很多年轻职场人士的喜爱。另外，瑞幸邀请了茶圣陆羽等6大古代茗家成为仙人，自己下凡代言人的国风茶，对瑞幸来说，这无疑是另一个大爆炸性的IP。

这两个市场营销，可以看出瑞幸在市场营销中的大胆和创新。无论是沙雕风还是国潮风，都正确抓住了现在职场年轻人的喜好，为品牌找到了与年轻消费者对话的有效切入点。

网易严格选择消费，不消费主义

每年双十一，是各大电气商务平台的纷争之地。今年的双十一，网易严格选择了另一条路，从理性消费的观点出发，开始了消费、消费主义的主题。

首先，网易严格选择了反讽广告。在电影的前半部分，网易严格选择了复印和戏剧虐待感的画面，巧妙地包括百达翡翠、SK-II、CUCCI等几个大品牌的古典广告，在diss之后，最后明确了自己的态度。

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除TVC外，网易严格选择了更直观的平面广告，各海报对应商品，公布了产品在各个环节所需的消费者承担的费用，重新定义了现代青年的消费观。

中毒的网易严格选择，11月6日再次给自己演戏，在官方微博上发表文件说要退出双十一战争，附上给用户发信的长图，再次成为网络的话题。这封退战信，不仅给人诚实感，还正确强调了品牌的立场和理念，提高了消费者对网易严格选择的价值共鸣。众所周知，网易严格选择的广告营销一直以反常规为中心。今年的双十一，网易通过消费，不消费主义的新主张，从竞争激烈的双十一营销战争中脱颖而出，可以说是非常优秀的。果然，还是套路得人心。

今年下半年，饥饿或品牌战略升级，品牌定位也从配送平台转变为当地生活服务平台。为了打破消费者饥饿或外卖只能送餐的固有印象，他们开始疯狂地改名。

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在线，饥饿或发表魔性宣传片，用魔性洗脑演绎各种各样的XXX，进一步将改名与用户需求场景深入联系起来。同时在推特上开始话题#饥饿或改变1万个名字#，联合伊部、有力等平台业者发布主题海报，撬开更大的传播力。

在线、饥饿或承包上海地铁9号线徐家汇站，创造蓝色海洋。投入的海报画面非常简单，是饥饿还是改名的标志，如买菜还是喂猫等，引起了各大社交平台的分裂传播。

同时，饥饿或为上海万名蓝骑士定制新装备，充分发挥蓝骑士的传播能力，饥饿或改名事件实际登陆用户生活。

饥饿或在该系列更名营销中，紧紧抓住饥饿或更名1万个的传播概念，实现了从在线到在线的全权复盖。另外，从结果来看，不仅实现了用户心理的占领，还成功地构筑了用户对品牌的新认知。

从以上案例可以看出，现在的品牌越来越能玩了。2020年，整个行业的大环境遇到了寒冷的冬天，但各大品牌然可以从中找到新的游戏方法，给行业带来参考和参考，令人吃惊。

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㈤ 乞丐营销案例运用了哪些营销知识

（一）乞丐营销要明确目标客户群体，定义目标客户，当寻找目标客户来版源时，一定要权具备一下几点：

1. 一定要有核心目标；

2. 一定要勤奋；

3. 要有一双慧眼 ；

4. 一定要具备创造性；
   

（二）行业分析（分析别人与自己的优劣势就行比较），环境分析；

（三）分析竞争对手，

（四）并不断学习，充实自己，保持一种积极向上，乐观的心态。

㈥ 营销原理，案例分析题

这样的营销案例分析题，你应该在做的时候，你需要去把它设置，然后具体分析，然后每个案例都分析一遍就可以了。

㈦ 写出一个有趣且记忆深刻的营销案例，写出运用了什么营销手段

杜蕾斯微博品牌互动营销；内容营销，写得一手好文案。

㈧ 急求营销案例答案

第一题：
本人认为这种策略不恰当。理由有三：
第一，从生产制造商本身而言，酒的生产不同于饮料，需要良好的发酵期和窖藏时期，不是一种可以随着市场需求增加就迅速增加产量的企业，因此，面对竞争对手的挑衅，如果开发出来三种不同品牌而且价格有差异的酒，势必要求企业在短时间内塑造三种适合消费者口味的新酒品种，这样做对于小型企业可以说是孤注一掷，冲击市场的好机会，但是对于一个市场占有率达到23%的大型巨头酒商来说，就有点冒险了，因为一旦三种新品牌中有一种不能适合消费者的口味，就意味着品牌的大打折扣。你可以从中国的酒商来看，茅台，五粮液，这些好的酒厂有哪个酒厂一次性推出一个以上的品牌？没有！茅台的小王子和迎宾酒都是陆续推出的，从来没有一次性推出两个品牌，这就是说明酒商的新品推出不同于其他软饮料，因此，我感觉这个方案从制造商自己来说是不恰当的。
二、从消费者的角度来看：
过去消费者都是喝阿布诺夫酒，但是突然之间，阿布诺夫酒涨价2美元，又出现了一种和过去老阿布诺夫酒一样的新品牌叫做吉特酒，又除了一种比过去老阿布诺夫酒要便宜的波尔酒，消费者会怎么想？要知道，消费者不会想我们做案例分析题一样去分析竞争者，消费者只会以自己为中心来思考问题，消费者心理只要产生少许的不适就有可能不去选择你的产品，因此我觉得这样的大规模变价很有可能对自己的老客户市场造成动荡。如果三种酒的味道都很好，有可能顺利的推出使得自己的客户市场增加，但是同时如果三种酒的味道有稍微的偏差，造成了稍微的顾客不适应，就有可能造成很大的顾客市场波动。这样冒险的，孤注一掷的行为，不应该是一家市场占有率很高的领导企业的行为。所以说，从消费者市场的角度来看待这个策略，也是不恰当的。
三、从竞争者的角度来看待：
竞争者推出了一种和你的产品来竞争的新伏特加，并且价格比你便宜2美元。很明显，竞争对手是想通过低价来进入你的市场。这个时候你可以做两种反应，一个是直接抵制，也就是传统意义上你降价我也降价，到最后看谁能撑得久；还有一种策略就是间接抵制，你不是想进来么？那你就进来吧，你进来了，花了很多钱投入到这个新产品之中，我就等你小具规模之后再去收拾你。所以这两种策略都是传统意义上的防守策略，一个是主动出击型，一个是被动防御型，可是现在案例中公司所采取的第四种策略就很让人郁闷，你搞不懂它到底是什么型的策略，但是我敢肯定绝对不是迂回包抄型。所以说竞争者已经打到家门口了，你突然采取了一种让学术界感到非常新颖的策略，是很好看，说起来也很动听，也很有魄力，但是关键是你真的是站在市场竞争的角度去思考了么？真的考虑到各个方面的因素然后做出权衡的么？我感觉不是，因此，从竞争的角度，这个策略也是一种不好的策略。
因此，如果我是这家公司，我会保持价格不变，你不是想进来么？那你就进来好了，23%的市场份额不是两美元的单价就能够被你侵吞的，等你开发的差不多，尝到新市场甜头的时候，我再重拳出击，集中力量去包装和宣传我的这种没有提升价格的酒，而且推出阿布诺夫普通酒，阿布诺夫精装酒，阿布诺夫窖藏酒和阿布诺夫优选酒等等很多等级，这样去做，可以很快给顾客以选择我的理由，而我的竞争对手由于刚刚开发市场，在财力物力上已经力竭，所以我可以很快将其挤出竞争市场，这要比文中的第四种策略更有力，更阴险一些。

第二题：
如果公司真的采用了第四种策略，那么公司的产品结构将会发生非常大的变化。过去公司的各种产品可能构成了一个小角度的金字塔，也就是说阿布诺夫酒是公司的拳头产业，大多数的收入和大多数的品牌形象塑造都是靠着这种酒在维持，但是现在突然推出了另外两种新品，虽然价格上阿布诺夫酒仍然是最高的，但是新品的推出势必要影响阿布诺夫酒在营销上的资金投入，而这批减少了的资金投入会分摊到吉特酒和波尔酒上，那么公司的拳头产品将不再成为拳头产品，这样就会使得公司的核心竞争产品变得软弱无力，从而不利于在酒市场这个特殊的市场里面竞争。

以上都是我个人的看法和观点。如果你觉得我说的太啰嗦，你可以自己去设想一下中国的名酒厂商，有哪一个不是靠着一种拳头品牌在支撑，如果茅台酒厂没有了茅台，那么它还会被称为国酒么？
一家之言，如有得罪，敬请原谅！