华为企业战略培训课程

⑴ 华为培训的方式都有哪些

华为培训方式一般分为三类：
一、单位送训。
指由电信、移动、联通等运营商，公安系统、军队、广电系统、电力系统、交通系统、煤炭系统等专网客户，以及通信工程施工单位进行培养，全部费用由企业支付。
二、自费培训。
指社会人士、在校学生、应届毕业生自费参加培训。考虑到企业需求，除大专以下学生及女生外，我中心均可以负责工作。
三、企业委托招聘，自费培训后，由单位分批返还学费。

⑵ 企业培训班有哪些培训课程

1、人力资源培训课程：帮助人力资源管理人员全面掌握大型企业人力资源管理六大模块功能，系统掌握现代企业人力 资源管理的理论和方法，全面提高人力资源管理从业人员的理论水平、专业素质和能力技巧，能胜任人力资源开发、管理等职业岗位，工作效率有显著提高。

能够通过国家人力资源和社会保障部知识技能考核并获取相应资格证书。

2、战略管理培训课程：战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。战略管理首先是一个“自上而下”的过程，这也就要求高级管理层具备相关的能力及素养。

3、物流培训课程：是针对物流从业人员进行的有关普及现代物流理论、增长物流操作技能、提升管理水平的在职教育工作。具体可分物流职业认证培训、物流企业内训、物流从业人员岗前培训等基本学习常识。

4、销售培训课程：是指企业或相关机构组织的围绕销售人员、产品、客户等展开的培训活动。

销售的工作就是去满足客户的需求，并艺术性地让客户认同和接受我们的工作。要成功地做到这一点，销售人员必须充分了解自身的产品和服务，并具备优良的销售技巧。

5、商务礼仪培训课程：在商务活动中，为了体现相互尊重，需要通过一些行为准则去约束人们在商务活动中的方方面面，这其中包括仪表礼仪，言谈举止，书信来往，电话沟通等技巧，从商务活动的场合又可以分为办公礼仪，宴会礼仪，迎宾礼仪等。

⑶ 华为公司 企业战略管理

您这问题有做广告的嫌疑呀，所以没什么人愿意回答你
亲，我个人觉得，如果您真的是在问的话，不用去看华为的官网我就能告诉你很多啊
改善创新能力有没有呢？有。具体表现，投资AI研发，投资5G研发，投资研发智能车联网。长期自主研发芯片。这些都是在不断改善创新能力呀
提高品质的方法？有，具体表现为最近新开发了一个XXX的东东。让游戏变得不卡，外界认为是华为像腾讯低头，其实是华为自己提高品质的表现，否则华为手机不能玩好好玩游戏，那么华为手机在很多人眼里就是垃圾手机。
提高效率的方法？就问的很模糊不好回答了，是什么效率呢？买卖？生产？运送？原材料来源？是哪一方便的效率呢？
去华为官网看了之后，我的感觉是你看那个行业洞察里面的创新一栏里，华为公司的战略一目了然呀。那么多技术和理想，你把每一个浓缩为一句话清晰干脆的表达出来，你的领导定然会非常欣然你，华为问这样的问题难道是想找人接班？任老头子年纪大了，还放心不下公司的未来呀。

⑷ 战略管理方面的培训课程有哪些

网上大概流传着一句话战略有多远，我们就能走多远，这句话也不一定十分的准确，但是也展现了战略的重要性。就像迈克尔·波特就在在中国反复提到了“战略”这个概念。他说：“战略不是一个目标，而应该是方法”。

• 第一点

使公司很多员工不能很好地理解公司战略；使公司绝大部分员工的行为和行动不能与公司战略相结合；使公司员工在执行公司战略时有很大偏差。战略管理的着眼点则在于消费者，提出不同行竞争者拼搏，独开新路，其中心直指潜在需求和新型市场。相对于价格之类的硬化碰硬的、原始的竞争方式，蓝海战略的价值创新是一种迂回的、高端的竞争策略。

• 总结

在这样一个竞争空前激励的时代，我们面临着很多挑战，只有时时刻刻让自己保持学习进步的状态，才能从容面对挑战。

⑸ 企业管理培训有哪些课程

1、《员工发展与职业生涯规划》 10、《企业信息化建设》
2、《积极的心态建设》 11、《员工压力管理》
3、《员工组织纪律训练》 12、《5S管理知识培训》
4、《员工商务礼仪培训》 13、《企业危机管理》
5、《沟通技巧与员工关系管理》 14、《高绩效团队建设》
6、《公文写作与文档管理》 15、《管理学基础理论培训》
7、《目标管理与工作的计划性》 16、《非财务人员财务管理培训》
8、《时间管理与工作统筹技巧》 17、《市场营销基础理论培训》
9、《会议组织与管理》 18、《知识管理》

中高层干部领导力提升课程

1、《建立学习型组织的艺术》 13、《领导学基础培训》
2、《基层人员的督导管理》 14、《授权与控权的艺术》
3、《部门经理的八项修炼》 15、《中高层人员卓越领导力修炼》
4、《情商(EQ)管理》 16、《企业高层的领导艺术》
5、《企业制度化建设》 17、《企业价值链与流程管理》
6、《企业文化建设》 18、《企业成本效益管理》
7、《员工心理剖析与掌控》 19、《企业变革与管理机制创新》
8、《市场竞争与企业管理变革》 20、《资本运营与兼并收购》
9、《组织行为学基础培训》 21、《企业发展与管理战略》
10、《职业经理人必备的素质》 22、《公司组织与结构》
11、《企业危机管理导入》 23、《培训体系的营建》
12、《医院企业化经营》 24、《员工培训与发展》

人力资源经理职业培训课程

1、《战略化人力资源管理概论》 15、《基于战略的员工培训规划》
2、《人力资源战略规划》 16、《薪酬设计与福利管理》
3、《组织结构与部门设计》 17、《工作考核与绩效管理》
4、《工作分析与职务说明书》 18、《员工激励与精神管理》
5、《人才素质综合测评 》 19、《E-HR:电子化人力资源》
6、《招聘与面试的技巧》 20、《企业内部培训师培训》
7、人力资源测评技术与方法 21、《新经济时代的人力资源管理》
8、绩效管理体系的建立与操作实务 22、《IT从业人员素质规划》
9、职位分析与薪酬福利体系设计 23、IT企业人力资源管理
10、高绩效团队建设 24、《职业生涯规划与就业指导》
11、员工考核与绩效评估 25、《工作分析与企业目标管理》
12、人才招聘与甄别 26、《人力资源管理体系的建立》
13、薪酬与激励 27、《绩效考核指标体系》
14、现代企业人力资源建设 28、《绩效考核面谈技巧》

⑹ 华为培训都培训哪些课程啊

中泰科技培训的方向是：光网、数通的设备调测及无线网优

⑺ 学华为，为什么其它企业学不会

华为一有新故事，大家津津乐道；任正非每有新文章，必定广为流传。有关华为的培训课程，始终是企业培训市场上的热门产品。但令人奇怪的是：真正学到华为精髓的企业似乎并不多见。问题在于：华为的哪些方面和做法“学不会”？为什么“学不会”？很多人在学习华为，但一些企业“学不会”甚至“不愿学”的，恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理。最近，一本总结、分析华为公司及其创始人任正非管理思想的书《下一个倒下的会不会是华为》十分畅销，笔者见到不少企业界的朋友，包括老板和高管，都在认真阅读、撰写心得或组织讨论。更有不少人千里迢迢前往华为总部“朝圣”，现场体验华为的氛围和气质，思考、探究华为成长的奥秘。如果把眼光拉长，我们会发现：国内许多企业学习华为已经持续多年了。华为一有新故事，大家津津乐道；任正非每有新文章，必定广为流传。有关华为的培训课程，始终是企业培训市场上的热门产品。但令人奇怪的是：真正学到华为精髓的企业似乎并不多见。有的企业家直言：华为，我们学不了、学不会。问题在于：华为的哪些方面和做法“学不会”？为什么“学不会”？套用一本管理畅销书的书名，笔者总结了许多企业“学不会”的若干华为经验。第一，坚定的战略导向。无论是业务领域的选择和转换（做什么、不做什么），还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大（如何做、如何赢），以及竞争能力的积累和提升（凭借什么成长）等，华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下，华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。华为的战略导向有三点值得我们注意。一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略框架；二是居安思危，进行动态的战略调整和变革；三是坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。具有“战略导向”理念和行为的关键在于强烈的使命意识—它是“战略导向”的前提和源泉，不竭的组织智慧和正确的战略思维方式。更为重要的，它是组织智慧生成的机制、程序和手段，这才是竞争能力的内核所在。第二，惠及广大员工的利益分享机制。众所周知，华为创始人持有的公司股份比例很小。华为大范围地吸纳员工入股，形成开放、共享的利益结构。华为坦率地承认，企业是一个利益共同体（事业共同体、命运共同体是在此基础上形成的）。组织成员共同的愿景、协同的愿望，以及组织的合力需以利益机制为基础。华为重视企业文化，但从不用虚头巴脑的“理念”来替代利益。华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工分享企业成长的收益；同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。华为的利益机制是部分民营企业难以企及的，一方面许多企业创始人和控制人缺乏与员工分享利益的胸怀和境界；另一方面，客观地说，许多企业领导人缺少基于能力、人格魅力的权威，只能以产权控制为依托保持在组织中的领导和权威地位。第三，大规模企业的内部“组织化”。国外及国内均有管理学家认为，由于中国人的“国民性”和文化传统—“宁为鸡头，不为牛尾”的小生产式的自我中心倾向，以及对纵向权力关系的认同和追求，中国企业组织内部很难形成“大规模的合约”（有的学者干脆直呼“中国人为什么组织不起来”），只能分化为权责边界清晰的小型主体（如事业部、事业部中的二级事业部等），它们以结果为导向独立运作。这种体制，虽有灵活、敏捷、快变的优点，但非常不利于构建统一的能力平台和发挥组织的协同效能，有可能导致企业内部的离心倾向和“诸侯化”局面。华为不迁就所谓的“文化宿命”，坚决倡导内部的合作，坚持客户导向的流程化管理，以复杂的矩阵式组织结构，将内部不同机构、不同职位以及不同人员，编织成一张整体性的、纵横交错的协同之网。这种结构将事业（业务）分工和专业职能分工有机结合起来，兼顾平台能力打造和市场快速反应，充分体现组织的作用和力量。华为汇集了大量的高素质人才，但并没有出现各自为战的个人主义，而是彰显出以对人格尊重为前提的团队精神。“组织化”的难点在于合作文化、流程文化的塑造和延续，也在于流程建设的决心。第四，知识型员工的管理。华为的主体是来源于一流大学的知识型员工。对这类员工的管理，长期以来是我国企业的管理难题。他们思想活跃、个性鲜明、渴望尊重、注重公正、向往公平、希冀参与，有强烈实现自我价值的愿望。关键在于：既要充分保证和发挥其自主性、创造性，又要使其认同组织、融入团队、乐于合作。不能使人才成为“原子化”的个体，更不能使人才成为奴才。华为将他山之石和自身实际结合起来，经过长期积累，形成了知识型员工管理的结构化体系：以能力为核心，以任职资格为基础，招录、培养、使用等多个模块相互衔接；以体现公正原则的价值评价为中心，考核激励、职业发展等多个环节联为一体，同时注重企业文化和组织氛围管理，营造员工满意度高的文化环境。从华为的经验看，知识型员工管理的关键在于：是否真正重视人力资本，是否真正尊重和理解知识型员工，是否坚守客观、公正的组织规则，是否愿意投入资源长期进行体系建设，是否具备对知识分子的领导力，以及与其沟通的能力等等。除了以上几点，“不易学会”的华为经验还包括民主决策机制（例如最近实行的轮值CEO制），以及科学决策程序（例如“红军”、“蓝军”的设置）。尤其需要指出的是，华为长期遵循和践行核心价值理念（如以客户为中心、以奋斗者为本、天道酬勤、艰苦奋斗等），使之成为重要的组织制约和牵引机制。文化即传统和习惯，文化需长期积累，文化建设需多管齐下、长期不懈。华为这方面的做法，学起来也殊为不易。一方面，有的企业价值观本身就是混乱的、模糊的；另一方面，有的企业领导人只想用企业文化规范他人，自己不受企业文化的制约，更谈不上自觉践行。有的朋友也许会说，“学不会”的地方大部分具有华为的特殊性。这种说法固然有一定道理，但一些企业“学不会”甚至“不愿学”的，恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理。规律和原理，具有普遍的适用性和可复制性，怎么会“学不会”呢？有的企业长期沉溺于自身特殊的经验之中，总是幻想通过超越客观规律的方式赢得竞争，投机、走捷径的心理难改。其实，学习规律和原理，需要有谦虚、冷静的心态，需要有求真务实、客观理性的科学精神，需要有走出个人迷思的清醒态度，需要有平等、公开讨论的胸怀，需要有循序渐进、跬步千里的韧劲和耐力—在喧嚣、浮躁、投机以及迷信未曾绝迹的环境中，这些素质难道不稀缺吗？—文 / 华夏基石管理咨询集团合伙人 施炜