奥妙市场定位

『壹』 功效定位 举例

所谓实来体实位就是在广告源宣传中突出产品的新价值，强调本品牌与同类产品的不同之处以及能够给消费者带来的更大利益。实体实位又可以区分为市场定位、品名定位、品质定位、价格定位和功效定http://..com/

『贰』 路虎卫士90邀你探索越野之旅的最终奥秘

但凡提及硬派越野车，路虎卫士都是不可或缺的成员。

作为路虎公司的一座里程碑，悠久的历史沉淀，原始复古的造型设计，强悍无比的越野性，这些都是路虎卫士身上的标签。喜欢越野，那么你肯定就会喜欢路虎卫士，如果你想追求更极致的越野能力，那么路虎卫士90可以了解一下。

越野爱好者们对于路虎卫士的信仰，来源于其与生俱来的越野基因，如今最能代表卫士精髓的，就是越野性更强的90车型。空间对于越野而言，只是可有可无的附加品，唯有那跨过一遍遍千沟万壑所带来的的征服感，才是越野真正的意义所在。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

『叁』 调查并分析两种同类产品的不同的产品定位.食品类,分析两种的优缺点,特性,产品历史.

鉴于产品定位在市场定位中的重要性，以下对产品定位进行实战分析。
（一）质量定位
在开发、生产一个产品时，产品的质量控制在一个什么样的档次上，这也和产品定位有关，叫做质量定位。
按一般的观点，认为产品质量越高越好，所以质量定位直高，其实这观点并不一定正确。质高的产品并不一定在市场上受欢迎。为质高则价高。有许多消费者，他们希望购买质稍次，但价格便宜的产品。日本电器质量高，但许多国人还是买中国电器，虽然国产电器质量低于日本电器，可它便宜。台湾伞在进军美国市场时，备受冷落。他们认为美国是一个有钱社会，一定是因为自己的伞太低档，于是下大力气，提高自己产品的质量层次，但结果是在美国市场仍不受欢迎。台湾制伞业大惑不解。这时，有位营销专家建议应该把质量定位在最低层次上，成为一次性产品，肯定能打开市场。制伞厂老板如法炮制，果然一举奏效。现在，台湾低档伞在美国占据了主导地位。
定位于质量优良的产品则比比皆是。劳斯莱斯车就是一例。国内 有一个汽车厂家的试车场仅有足球厂大小，车辆象征性的跑两圈儿就完了。这跟劳斯莱斯车比起来可就小巫见大巫了。每辆劳斯莱斯车出厂前均经过5000公里的试车，哪怕有一点儿小毛病，也不准出厂。
香港慧聚有限公司1992年底挥师大陆市场，他们出产的“优美”办公家具售价比上海高出一倍以上，但畅销程度比上海本地产家具好出10倍以上，仅仅头三个月，销售额就顶破100万港币大关。
“优美”家具何以走俏呢？公司总经理林借仪解释说：“关键是看你的东西行不行？大陆人喜欢说市场疲 软，其实主要还是个产品疲软问题，你拿着假冒伪劣的产品怎能打开市场呢？“优美”走俏的原因很简单，说穿了就是四个字：产品过硬！”
林老板这话一点儿不假，他举例说：“我们的办公抽屉，任何一张都能配套，而缝隙绝不会大于0．07毫米。”这种产品的精确度和标准化的确是同行竞争者的产品难以比拟的。他们的家具采用钢木结构、模具精密、误差极小，便于重新组装和搬迁。而且，采用电脑调漆工艺，使得家具色泽搭配十分准确。
正是由于其产品本身的精湛工艺，使他们进军日本市场时顺利夺得该国产品质量的最高奖“天皇奖”。目前，“优美”高级办公家具占有台湾市场的70％份额，台湾500家大公司的家具95％是他们的产品，该公司的年销售额超过一亿美元。
天津“狗不理”包子闻名全国，至今已有100多年的历史。现今，人们的口味不断提高，各种名家菜系不断涌现，而“狗不理”作为一种最普通的大众化食品，牌子非但不倒，反而生意越来越红火。“狗不理”享誉全国、长盛不衰的秘诀何在呢？
“狗不理”包子的经营者懂得，若想使包子这样一种大众化商品经营成功、出人头地，必须要在质量上下狠功夫。“狗不理”包子 100多年来脚踏实地攻优夺誉，先质后量，以质求量，用质竞争，创出了名牌形象，获取了经营的成功。
“狗不理”包子的面皮与众不同，它不是采用一般的发酵面，而是使用半发酵面。这样做出的包于皮薄，有咬劲，不会象一般包子那样软绵绵的。用这种包子皮制作，不但可以显示出包子馅多，而且使包子制成后不会塌陷、跑油、掉底、露馅，保留一定的汤汁。
包子里面的馅，更是讲究精选原料和精心制作了。它使用的猪肉一定要新鲜，肥瘦的比例因季节而调整变化。这种做法是根据人们在不同季节的胃口测试而定的。例如，夏季人们因天气炎热，口味偏好素净、清淡，馅使用的猪肉肥瘦比例为三比七；冬季天气寒冷，人体内需要较多热量，馅内的猪肉肥瘦各半的比例。这样可使包子一年四季常吃不腻，胃口常开。像这样考究的制做，非但他人没有，而且显为人知，难怪中外宾客百吃不厌。
“狗不理”包子还有一绝，它的馅是用骨头汤拌成。一斤肉要多少新鲜骨头汤，多少调料等，都有严格的计量调配方式，这项怕是他们的专利，非一般人所能知道。“狗不理”对质量精益求精还在包子皮上体现出来，每个包子皮要有18个招，不能多也不能少，每个指疏密适当，看上去柔滑、美观的外表，加上一股与众不同的清香，自然引起人们的食欲。
我国众多的百年老字号无不有其质量上的独得之秘，“全聚德”的烤鸭，在饭店吃会有一个师付专门为你“片鸭”，等到一只整鸭被“片”得只有骨架时，你会发现，不多不少，正好108刀。据说“月盛斋”的酱牛肉的老汤已有上百年历史了。还有“张小泉”、“同仁堂”……这些成功的企业都给了我们以质定位的榜样。
对质量层次的确定应考察质量的边际效益。即质量的边际投入和边际收益应相等。也就是花在质量提高上的最后一元钱要收到相同价值的收益。这个提高了质量档次的产品，在市场上销售肯定比其它产品能有更高的价格，当高价售出产品后产生的增值大于为提高档次所投入的费用时，那么，把产品定位在高质区就是正确的。如果产品质量继续提高，产品成本继续增加，当为提高质量所投入的成本与获得的收益相等时，我们就到了一个点，这就是我们的质量定位点，低于这个点，我们的产品还有潜力可挖；高于这个点，则企业得不偿失。
（二）功能定位
产品的定位是单一功能，还是多功能？这也是值得厂家仔细考虑的问题。定位于单一功能，则造价低，成本少，但不能适应消费者多方面的需要；定位于多功能，则成本会相应地提高，然而能够满足顾客很多方面需要。定位于多、定位于单一各有各的妙处，就看企业自身的发展需要了。
我们知道，世界上有三大手表生产国（地区）。其中香港表从原来落后于瑞士、日本的地位一跃而上，成为三强之首，这其中的奥妙何在呢？
香港是一个以金融为中心的地区，它所生产的表无论从质量还是技术、工艺方面都无法与瑞士的“劳力士”、“雷达”，日本的“西铁城”、“双狮”表相比。香港的手表商经过仔细研究手表市场，发现瑞士、日本的手表虽好，功能却比较单一。香港表若想打入市场，与瑞士、日本分庭抗礼，非得独辟蹈径不可。针对瑞士、日本手表的单一功能定位，香港推出了多功能定位的手表。他们设计制作了时装表、运动表、笔表、链坠表、情侣表、儿童表、计算表、打火表、时差表、报警表、里程表等。香港表以其多功能畅销全世界，获得空前成功。从1978年起，香港手表制成品的出口量已雄居世界之首，1992年，仅头三个季度，香港就生产了14100万只手表，比上年同期增长了20％。
多功能定位在市场走俏，单一功能定位若使用得好也能畅销市场。
几年前，在市面上有一种多功能的弹簧秤。这种秤不但能称重量，还可以显示天气温度，计算价格，加之其外观大方，造型精巧，是当时弹簧秤市场上的主导产品。
重庆某弹簧秤厂也准备上弹簧秤项目。他们仔细研究了当时的市场情况后，决定不步人后尘，而开发单一功能的弹簧秤。他们的理由有二：第一，购买弹簧秤主要用途就是上街买菜时不吃亏，所以功能太多也不实用。第二，把功能减到最少可以降低产品的成本，从而降低产品价格。另外，功能少了，体积就小，为了方便携带，他们将弹簧秤体积尽量缩小，小到可以挂在钥匙链上而不觉得累赘，这更进一步投了那些精打细算的妇女所好。
基于以上分析，他们开发了目前市场上最小的仅有一种功能的弹簧秤，由于目标市场恰到好处，一炮打响。目前四川地区的城镇妇女几乎是人手一只弹簧秤。袖珍弹簧秤靠单功能定位获得了成功。
（三）体积定位
产品的体积大小问题也是厂品定位时的热门问题。比如手表，男士表宜大，女士表宜小，老太太表宜中。大有大的好处，小有小的可爱。企业采用大或小的体积定位要视具体情形而定。
过去，棺材行业是一个很大的市场，但随着火葬的推行，又大又笨又占地的老式棺材日渐淘汰，一个庞大的市场正在消失，取而代之的是火柴盒似的骨灰盒。但几千年来的文化积淀，使人们对骨灰盒在潜意识里很反感，把逝去的亲人装进那样的一个小方盒子里似有不恭之虞。
于是，广西柳州的一家公司，抓住人们的这种心理，推出了微型工艺棺材，雕龙刻风，保留了传统棺材的特征，又增加了富丽堂煌性。消费者购之，可以以此寄托对死者的哀思，微型工艺棺材一上市，一炮走红，在东南亚一带尤为畅销，公司藉此迅速发展，据说产值已超过亿元。
（四）以色定位
西方流行嫁皮风，时刮时息。一忽儿满大街都是脚踏厚底宽松皮靴，身穿喇叭裤的年青人；一忽儿，他们又消失得无影无踪。时代不同，服饰风格也不同。70年代，嫁皮士们以不修边幅、不讲色彩、粗扩、奔放为美。美国“碧玛”公司看准了好皮士服装市场潜力巨大，只要操作得当，风涌而至的好皮风潮可以让公司暴富。为此，“碧玛”公司对惯皮士服装的流行规律作了一番研究。他们发现：目前婚皮士一直是一个无色，奔放、粗矿的形象，这一形象已持续了若干年，绝不甘容忍单调、枯躁的媲皮士们早就该寻求新的刺激了。那么，植皮士们下一个流行潮必是一个夸张的、五彩缤纷的世界——一方面从过去的单调中逃出来，另一方面又要与社会大众的花枝招展相区别。
基于以上分析，“碧玛”公司迅速制做了新一代怨皮士服装，上面点缀着星星、月亮、太阳、彩虹、玫瑰、月季、郁金香、人手、眼睛等五颜六色的图案。服装一上市，令爆皮士们兴奋不已，形成抢购狂潮，“碧玛”揭皮服供不应求。果不出他们所料，“碧玛”公司几乎是一夜之间，成为大富。
（五）价格定位
价格定位是产品定位中最令人难以捉摸的地方，有一家大饭店，曾推出20万美元一晚的总统套房，以及50万美元一桌的“黄金宴”。乍一看，这家饭店的决策者定是得了精神病。其实，这正是精明的定价策略所在。这家饭店以几间空着的总统套房换来品质高贵的形象。每个上层社会的人都以进去消费一番为荣。饭店的生意兴隆无比！这就是产品价格定位的奥妙。下面，且看我慢慢写来。
1 高价致胜策略
二次大战期间，绅宝公司以制造战斗机而闻名。战后绅宝利用自己的技术力量，按照制造飞机的高要求，生产一种小型、廉价、注重驾驶乐趣的汽车，每年在美国市场上售出一万辆左右。70年代末期，汽车业竞争加剧，美国的通用和日本的丰田在生产经济车方面竞争十分激烈。绅宝公司也面临着两种选择：要么生产经济车，要么生产昂贵车。绅宝选择了生产昂贵车。因为，经济车每部车利润小，在与通用、福特等大公司的激烈竞争中，只有每年生产25万辆以上的汽车才有利可图。而生产昂贵车，每车利润高，尽管销售总量少，但绅宝可以利用自己的技术优势，生产起来驾轻就熟。因此，进军昂贵车市场才是绅宝的出路。
绅宝公司预计，到80年代末，跑车市场将急剧扩大，购买这类跑车的顾客年龄在25—44岁之间。这一年龄群增长较快，而且大都是双职工，夫妻都有较好的工作，薪水较高，比较富有，。他们需要质量高、性能好。驾驶舒适和服务良好的汽车，面且他们不太在乎价钱，贵也买得起。从1979年起，绅宝汽车公司推出了新的SAA900型涡轮增压型车，价格是每辆 2万美元（在美国极贵了，“卡迪拉克”一般也就这个价）。广告强调它是高性能、新款式、独特形象、独一无二的高级车，而且提供消费者想要的各种高级设备。加上适当地促销和销售渠道策略，有钱人对绅宝汽车产生了强烈的购买欲望。这种产品定位政策取得了巨大的成功。绅宝车1983年在美国的销售量超过2．5万辆，市场出现供不应求的局面。有些经销商甚至以拍卖方式将车出售给出价最高的人。这一年，绅宝汽车销售增长率为42％，成为汽车行业中销售增长率最高的一家。该公司的高级管理人员曾自豪地说：“通用汽车公司要卖几百个汉堡包，而我们只卖出极少的牛排便可与之竞争”。
只要产品优质，服务周到，高价也是可以畅销的。香港和记电话也是一例。香港和记电话比其所有的竞争对手的价格都昂贵许多，但仍然为用户所接受，秘诀是什么呢？和记的秘诀就是不断强调别人不能而和记能的方面：第一，和记电话有5年免费保养，而其他电话只有一至两年的免费保养。第二，全香港只有和记有两个传送系统，其它电话公司只有一个传送系统。第三，和记电话只卖摩托罗拉的产品。1989年，和记推出一种全世界体积最小的无线电话，借此大做广告，一面标榜摩托罗拉的先进技术，一面强调和记在科技上一直处于领先地位，能够推出一种最先进的产品。第四，和记与200多个城市签约，和记的用户到了这些城市，例如北京，都可以继续使用他们的无线电话，十分方便。这一点只有和记做得到，和记也借此大做广告，再说明和记永远走在最前面，把最好的服务和产品带给消费者。正是因为有了上述种种质量上的超人一等，和记才能在高价位上游刃有余。
实行产品高价定位策略，产品的优质还必须明显，使消费者能实实在在地感觉到，否则情况就会不妙。台湾顶新集团向内地推出的“顶好清香油”和“康师傅方便面”在内地都是创新产品，并享有高知名度，这两种产品的价格都比内地同类产品贵，但结局大不一样。“顶好清香油”与内地产高级食用油产品差异不大，“康师傅方便面”的产品差异就相当明显，吃下去就体会得到。于是“顶好清笠油”费尽九牛二虎之力，销售业绩却平平，而“康师傅”却造成了大陆方便面市场的震撼，不仅为“顶新”赚了大钱，而且使台湾这家中小型制油厂竟竟能领先于台湾“食品巨人”统一集团，成为内地方便面的领导品牌，也使“顶新”由台湾中小型企业壮大为内地中型企业集团，为顶新企业集团奠定了不败的基石。现在，“康师傅”一天24小时全速生产，却仍赶不上销售，不时出现“脱销”现象，而且顶新企业集团在大陆部分的营业额已经超过了台湾部分。
靠高价策略在市场上获得成功的实例很多。在台湾，阿迪达斯球鞋、普腾电视、哈雷机车、宾士轿车都以标榜高品质、高价位获得成功。一般来说，顾客都有“一分价钱，一分货”的看法，同时，高价位能创造高利润，更使这些产品有能力乘胜追击。不过，高价策略受挫的例子也不少。上面谈到“顶新”的“顶好清香油”销售不畅，除了产品差异不够明显这个原因外，其价格与内地生产的高级食用油价格差距较大也是一个重要原因。毕竟，大陆居民还不是很富裕，故其高价难以为大陆居民普遍接受。事实上，即使人均收入极高的台湾，高价的纸尿裤也在很长一段时间无法为消费者所接受。
总之，如果有真正优异的产品，高价策略是行得通的。但是，价高的幅度、产品的差异、产品的性质都需要仔细研究。日常消费品如果价高，一般会影响其销路，如“顶好清香油”、“纸尿裤”等。如果产品优质且差异明显，并配以不太大的价格差异，则产品销路会很容易打开，如“康师傅方便面”。高价策略一旦成功，可为企业创得厚利，并为以后调整价格留下余地。
2 低价位产品的渗透
香港第一词“拾宝城”于1992年8月在屯门市中心开业，占地2万多平方英尺，全部商品一律以10元出售，商品种类超过两万种，包括玩具、文具、家庭用品、个人日常用品、食物、书籍杂志、镭射唱片等各方面货品，全部由美国进口，或许有人说，“便宜没好货”。然而只要到“拾宝城”她览一番，便会看到，在琳琅满目的商品中，不乏名产品的存在，它们一样售价10元。为什么“拾宝城”不亏本反倒盈利？其秘诀何在？首先，当推所购商品价格低廉。香港“拾定城”系与美国合资经营。美国的 Value Merchants Inc拥有超过 400家连锁店，全部由总公司统一直接向厂家购货，购货量稳定，故可获得极为优惠的批发价，确保了货品的低成本。产品价格的低廉，并不意味产品质量的低劣。其次是吞吐量惊人，据透露，“拾宝城”每星期都有一个40尺的货柜到港。
保证商品质量、降低商品成本、薄利多销的低价策略容易进入市场。不过产品价格低，还必须配以产品适销对路，能满足消费者的需求，才能显示其威力，否则会导致低价也不畅销的局面。比如在香港，普通大陆白酒与白兰地比较，售价约是1：10，按常理说，这样的低价，在香港这个华人的祉会，大陆酒应该很有竞争力。但事实上，大陆酒在香港远不及洋酒吃香，市场始终难以扩大，近七、八年来，大陆酒在香港的销量持续下跌。原因何在？仔细分析不难看出：①大陆酒包装有“土包子”之形象，与装演豪华的洋酒相比，有天壤之别，在香港难上大雅之堂；②香港新一代的消费者喜欢啤酒及酒精度较低的外国餐酒，对中国酒的兴趣不大，在欢宴场合及大部分饭店，一般采用洋洒和啤酒，极少供应大一陆酒。由此可见，价格这把剑对大陆酒在香港而言锋刃已钝，必须改变定位策略了。
总的来说，低价定位进攻市场，得逞的较多。在台湾，自“宝健375”以低价位（每包12元新台币）、新包装侧攻运动饮料市场后，运动饮料被区分为两大市场，一为易拉罐市场，舒跑在其中称雄；一为铝箔包市场，宝健占霸主地位，就整个市场而言，舒跑以过半的占有率遥遥领先于其它品牌，宝健则以“实实在在的好朋友”的形象排行第二，其它品牌则呈现一片混战，并没有明显的老三。这种情况在生活饮料介入市场后，有所改变。1987年，益华食品公司推出每包12元的“生活400”箱包运动饮料，这种低价策略顿时受到市场的欢迎，并对铝箔包“盟主宝健”375构成威胁。宝健当年以低价策略掠取了不少封闭市场（如学校、军队、福利社会、营站等），如今生活400也如法炮制，以低价渗透封闭市场，颇有收获，使其市场占有率扶摇直上，成为不可轻视的竞争对手。
宝健375和生活400先后得逞，其秘诀是什么？经过厂商多年来的努力使得大多数消费者都知道运动饮料到底是什么，且大多数人认为运动饮料没有太大差异。所以定健375能够侧击成功，而生活400也能以低价策略发动攻击。这里，人们常有一个误区，即“高价高品位，低价低品位”。大多数消费者对不熟悉的商品，如家电、汽车等常以价格判断其优劣。所以，对这类市场，降价或低价销售常要冒很大的风险。而对大家熟悉的产品，有是低价定位则是一把利剑，如生活400、柯达胶卷等。
生活400一击奏效后，该公司再接再励，于1988年推出每包15元的生活500，以“超大容量”运动饮料自居，在市场上获得相当不错的反应。由于生活运动饮料贯彻了以低价渗透市场的想法，使得宝健备受威胁，也使得生活400品牌的市场占有率跃居运动饮料界第三，战果相当辉煌，由此可见，如果善加运用，低价策略也可成为攻坚的武器，值得决策人员细细揣摩。
3 中价定位的妙用
一直以来，香港的百货业结构偏重于高档和低档两个市场。高档市场基本上由“连卡佛”、“选施”、“永安”等老牌的英资、台资公司垄断，这些公司主要销售欧、美高档名牌产品，价格昂贵，一般市民望而却步，其目标市场是香港的社会上层人士。低档市场主要由数目众多的国货公司展开争夺。这类公司以销售国货为主，虽然其价格低廉，但往往质量低下或种类单一，款式设计与香港的消费潮流日渐脱节，其销售对象是广大低薪阶层。中档市场则是香港百货业的薄弱环节，这种状况显然与80年代之前香港的消费者结构有莫大的关系。
进入80年代以后，随着香港经济的持续高速增长，经济结构向服务业转型，香港的中产阶级迅速崛起，成为市场消费欲望与消费力都极强的一群。香港消费者结构因而发生了很大变化。日资百货公司正是根据香港消费市场的这种改变，以中产阶级为主导销售目标，确立走中价路线为主的产品定位策略，一举成功地从香港百货业的薄弱环节中取得突破性进展。
由此可见，瞄准适当的供给精条上的断缺，采取中价定位策略，也是一种致胜的方法。
4 铁价不二法
香港海马公司开始主要是生产、销售海马床褥，后来也兼售家具。在香港，家俱店多得是，竟争激烈。正因为如此，海马的总经理邹友正在全行业都以减价和折扣招徐顾客的时候，决定独树一帜，那就是不减价，更没有折扣，顾客买就买，不买就算，而且，他为其家俱做的第一个广告就是：“勿讲价、勿折价，明码实价，不折不扣不减价”，结果顾客对此做法反应非常好。
海马公司实行铁价不二定价法，而其它公司都以减价、折扣吸引顾客，正可谓“万花丛中一点绿。”正是由于此，减价、折扣所带来的缺点也才格外明显：顾客买货心里不踏实。顾客走进家俱店，第一件事就是与销售员讲价，有时会感到十分麻烦，最后即使以五折价钱买下，心里仍会觉得有吃亏的感觉，因为或许本来可以以四折“低价”买走。买了家具后，顾客还会患得患失，害怕第二天会大减价。比如3000港币买的一套家具过了一个星期后可能会卖1500元，于是心理失衡，气愤难平。而海马公司的铁价不二法与之比较，则可把顾客的麻烦、担忧统统消除，简化买卖过程。对海马公司而言，此法可以省却员工与顾客讲价花的时间，因而提高了他们的效率，减低了经营成本，而且经理也无须担心店员的“侃价”技巧不到家，因而买卖双方皆大欢喜。事实上，由于其它家俱店定价时需要留下顾客“还价”的余地，因而其定价必然高于海马公司实价，显得海马公司的家具便宜。
假如香港家具行业都“铁价不二”，则这种定价方法的不足也会格外明显：价格太死板，不能给顾客以“我买得便宜”的感觉。邹友正先生说，如果真的如此，他的海马公司便要减价或折扣了，那时定会“万绿丛中一点红”，受到欢迎。看来海马“铁价不二”的用意就是要打破常规，逆流而上，取得与众不同的效果。事实上，海马公司的家俱销售也因此大获成功。
（六）造形定位
产品采取什么样的造型或款式，这是产品定位的关键内容之一。一个恰到好外的造型定位，可导致在营销上一举成功，而一个蹩脚造型定位，可以在营销上一败涂地。除了那些不具有形状（如饮料、酒）和形状元实际意义的产品（如大米、钢锭）外，其它的产品都必须进行造型定位。在需要进行造型定位的产品中，有的造型是起辅销作用的。有的是起主销作用的。起辅销作用者造型定位不当，会影响产品卖相。但它靠其优良的质量和独特的功能尚能维持。如果起主销作用的造型定位不当就完全销不出去。对于一支圆珠笔，其造型仅起辅销作用，所以，圆珠笔只要能写字，款式稍差，仍有人买，只是销售比较困难。可对于一件衣服，其款式就起了主销作用，如果款式定位不当，根本就没人买。除非是把价钱定到仅使用其防寒遮体的功能上方可有人购进，但这样，企业就损失严重了。
在日本有一家餐馆，专卖各种品味的蛋类、菜类，生意也还不错。但老板并不以此为满足，他突发奇想，将鸡蛋敲在一个方形盒子里，加调料蒸煮，制成了一种风味怪异的方形蛋，并申报了专利，该蛋以其奇特的形状定位，而引来了八方宾客，连外国旅游者也络绎不绝，要一睹怪味方蛋的风采。怪味方蛋的营销获得巨大成功。
无独有偶，美国一农户，将西瓜放在方形盒子里生长，结果长出的西瓜全是方形的。这绝无仅有的方形西瓜，成为各大市场和高级宾馆、饭店的抢手货。西瓜以高出普通市场20倍的价格出售，仍供不应求。此农户顿时摇身一变成了富翁。
相比之下，北京亚都环保公司的椭圆加湿器就没那么幸运了。北京亚都环保公司总裁何鲁敏是一个了不起的杰出企业家，他把一个小小的亚都环保公司，发展成了全国闻名的高科技企业，但在其发展史上，也有马失前蹄的时候——一个聪明的失误。
亚都加湿器上市以后，何鲁敏对加湿器的造型大伤脑筋，究竟什么形状的加湿器最受消费者欢迎呢？亚都加湿器究竟应把造型定位于什么款式上呢？为了找到最佳答案，他在全公司进行了书面调查，结果显示，椭圆形最受欢迎。于是，椭圆形的加湿器面市了。令人难堪的是，这个椭圆形的家伙根本无人问津，无耐，公司只得恢复原来的长方形方案，亚都公司因造型定位不当犯了一个“美丽”的错误。

『肆』 奥妙洗衣液市场定位分析

什么定位分析？好用就成了。
奥妙的我家现在用的就是，洗的干净清香还好闻，特别的喜欢，楼上的泡沫多肯定是洗衣液放多了，只用少少的一点就可以洗干净了，千万别放多了

『伍』 拿下《仙剑奇侠传》游戏IP，奥秘之家如何突破线下

最近，北京地铁里出现了一种怪异的现象——不少年轻人两两组合，或三五成群，拿着一封封信函，对着其中密码一样的的图腾喃喃自语，时而又举目四望，然后在某个瞬间，像发现猎物一样急速奔走……

原来，他们都在试图解开组织留下的神秘任务，试图解开这个城市的秘密……

这是一场长达574公里，涵盖了19条北京地铁线路，345个站点的超大型“密室逃脱”，也是“奥秘之家”推出的最新重磅项目。

奥秘之家成立于2012年，是北京震宇翱翔文化创意有限公司旗下著名真人密室逃脱游戏品牌，目前已经在北京、长沙、成都、武汉4个城市，及美国、加拿大、澳大利亚等国家和地区建立了十数家品牌体验店，累计接待玩家超过200万人次，单店年平均流水数百万。

对于经历过两轮融资，背后站着华盖资本、联基金的奥秘之家，正在考虑如何突破天花板，获得更大发展的问题。

他们认为，线下娱乐最大的痛点在于单个项目的接待量是有限的，而主要客流的消费时间又相对固定，集中在周六日和节假日，单位时间内一家门店的流水到一定规模就难以再突破，只能靠开新的店来扩大市场份额。

而密室逃脱更是一种相对不容易标准化、大规模复制的产品。比如曾经有些加盟店，不按照公司的标准搭建场地、做工上偷工减料、本地化经营不到位，导致营业效果并不好。

未来，为了解决上述实景游戏中遇到的问题，奥秘之家确定了两个思路：第一，与IP结合，做“精品店”。目前，奥秘之家已经拿下了《仙剑奇侠传》的游戏IP，并将基于此开发沉浸式的实景新密室项目。第二，尝试创新性的线下实景娱乐玩法，如文首提到的“北京地铁逃脱”产品，以轻资产、重玩家社区运营、重创意可快速复制的产品形式，来突破实景娱乐的规模天花板痛点。

此外，奥秘之家看好VR游戏或将是未来对线下实景娱乐的颠覆性产品形态，并已经开始布局。

由于技术和内容问题，VR游戏还处于爆发前夕，而奥秘之家已经组建起独立的游戏制作团队，为2000多家线下体验店提供内容，自营的VR体验店也有近10家。

实景+IP+VR能成为奥秘之家突围的杀手锏么？

门店的流水达数百万，平均盈利率40%

奥秘之家是国内最早的一批做密室逃脱的品牌。2012年开始，密室逃脱游戏从海外传入国内，这种代入感强、考验智商、增强社交乐趣的游戏，迅速在年轻人中流行。

奥秘之家的几位创始人本身也是魔兽、仙剑等游戏的死忠粉，但此前的他们从事的职业是金融法律师、人力资本咨询师和中国社科院法学研究所的刑法研究生。接触到密室逃脱之后决定离职创业。

当时，国内的密室逃脱还只是在一间布景简陋、道具基本只有锁头和纸条的房间里开展的小游戏。但是由于市面上的门店并不多，所以高中、大学生到店尝鲜，且大部分以偏爱侦查型游戏的“解谜粉”为主。

到2013年，机械化的概念出现，密室开始向精细化方向发展，环境氛围的设计，各种声、光、电的配合，都在努力让玩家有更好的代入感体验。

此后，密室逃脱开始变成一个更大众化的产品，玩家也从“解密粉”拓展到周末闲来无事，寻求放松消遣的消费群体。正因为如此，密室也开始加入真人NPC互动、桌游机制等创意玩法。

奥秘之家创始人徐奥林认为，到了现在，密室逃脱已经发展成一个“综合体验矩阵”，通过场景、道具、情节、演员等等环境，从各个感官刺激玩家的神经，满足玩家寻找压力释放、从现实生活中的“逃离感”的深层需求。

奥秘之家也是沿着这样发展路径设计产品，目前在海内外的十多家门店中，共推出了十多个密室游戏主题，由奥秘之家的20人内容团队原创。团队中包括策划、美术、多媒体，以及制图、工程、自动化机关道具师等人员。

奥秘之家部分密室逃脱主题

目前，奥秘之家累计接待的游戏玩家已经超过200万人，北京地区每家门店的年流水达数百万，平均盈利率40%。

在玩家当中，奥秘之家为注册玩家设置了积分系统，每消费一元获得一个积分，高分玩家里已经有人超过8000分，相当于玩了近100次游戏，可见玩家的重复购买率较高。据奥秘之家统计，其密室玩家的平均用户复购率达40%。

大部分对奥秘之家产品的印象是“不坑”——解密的环节的逻辑严谨合理，难度设计分不同层次，即使遇到特别难解不出来的题目，看了答案之后也觉得不扯、让人信服。

在传统密室逃脱游戏里，做到这几点，足够在玩家的口碑传播，以及适当的销售渠道推广中获得不错的业务量。

在看到了传统密室产品单店接待量有限，天花板明显的情况下，奥秘之家正努力试探轻资产、重玩家社区运营和用户体验的密室游戏模式，希望成为提供游戏方案输出的创意团队。

未来解决上述问题，奥秘之家确定了两个思路：第一，与IP结合，做“精品店”，通过为产品增加附加值的方式，让单店营收突破瓶颈。第二，从重资产的线下门店经验者，变为创意方案的输出方，减少对场地的投入和依赖，节约成本。

在第一个方向上，奥秘之家向北京软星公司申请获得了《仙剑奇侠传》的IP授权，将开发真人实景的沉浸式密室逃脱产品。徐奥林表示，有IP作为基础，这个产品的影响力将有效扩大，而他们对此项目的投入也会更大胆一些。而且，除了门票收入外，衍生品的销售将有更大相信空间。

在第二个方向上，奥秘之家则以“地铁逃脱”作试水。这个项目以整个北京地铁路线作为根据地，奥秘之家在某些地铁站的站内陈设，或者站外的一些景点、景观中留下线索，让玩家通过在整座城市中的“大逃亡”最终解开所有关卡，到达神秘终点。

玩家在整个过程中不受时间限制，可以先解开一部分关卡，然后等到下一个周末继续进行，游戏也不受人员限制，玩家可以和朋友们合作，一起解开游戏。奥秘之家对每一个购买游戏的玩家做记录，用时最短的玩家，成绩排名越高，从而激发玩家的竞技热情。

事实上，“地铁逃脱”也是符合线下社交需求的一项实景游戏，玩家往往以情侣、朋友、家庭为单位一齐出动，在体验游戏的同时，也是一起社交、一同游历的过程。而奥秘地铁逃脱的产品设置上也主打了不同的人群的社交需求，如推出了情侣定制版的“情侣版谜题包”和主打亲子活动的“家庭版谜题包”。实践证明，这些定制版谜题包销售也十分红火。

在基本免除了场地成本之后，奥秘之家把主要的精力放在了“精细化社区运营”方面，如何在这场覆盖全城的大型逃脱之中，了解到玩家的体验、反馈和意见？奥秘之家特别为此配套了完整的客服体系和社区体系，鼓励每个购买游戏的玩家添加客服，玩家在解密遇到困难时会主导寻求客服帮助，客服通过提供提示等方式，与玩家进行良好互动。

此游戏在今年端午节上线以来，销售已经超过1000份，通过玩家的口碑反馈可以看出，这款游戏颇为受到肯定。

当然，即使这个新项目成为“爆款”，未来能否持续经营、这个模式是否能在其他城市和地区复制，暂时还不能得出肯定答案。但是这样一种脑洞奇大的线下娱乐方式，确实足够让人兴奋。

VR体验店已死？或许还在积累阶段

徐奥林分享到，“很多人问我，你觉得什么东西会颠覆掉密室逃脱，我的答案是VR。所以，与其等着被别人颠覆，不如我自己先下手为强。”于是，2016年，奥秘之家开拓出新的业务线“奥秘世界”，它是一个VR线下体验店品牌。

为什么VR游戏能够颠覆密室逃脱？在徐奥林看来，是因为VR游戏具备了密室逃脱能够提供的体验，同时能解决密室逃脱产品固有的痛点。

VR游戏能够提供沉浸式的体验，而且许多实景条件无法实现的景观，通过VR都能实现，因此在体验方面，VR游戏确实有颠覆密室逃脱的机会。

同时，相比于依靠人工运营的密室逃脱，VR游戏的可复制性强、标准化程度高，规模扩大的同时，边际成本可以大大降低。

但进入行业一年多以来，奥秘之家发现目前标准化的VR体验馆难以达到预期。究其原因，徐奥林认为是目前线下体验产品的深度不够，这表现在与一般的家庭VR体验没有本质差别，内容深度和体验时长较短，缺乏线下游戏必须的社交化元素。

要有好的线下VR体验，徐奥林认为需要VR硬件技术，如大空间定位、无线传输、体感系统等的进步，也需要加入与硬件相匹配的内容。而奥秘之家也在尝试结合市面上已有的最新VR硬件技术，结合震动地板、风感、热感和订制VR内容来打造全新的线下VR体验产品。

此外，奥秘世界组建了独立的VR游戏开发团队奥秘游戏，已经开发出魔幻多人联机游戏《英雄时代》和冒险解谜游戏《画境》两款VR游戏。同时，与乐客合作策划开发了《梅林之书》，与爱深思合作开发了线下VR体验产品《明日终结》。

曾经在VR游戏刚刚出来的时候，一台蛋椅放在购物中心里就能每个月创造十几万的流水，但这种市场红利期已经过去了。市面上不少品牌的VR体验店都在陆续关门，也让我们看到一些行业的问题。

密室代表现在，而VR则是未来。问及对VR线下体验的看法，徐奥林怀着对未来的坚定的信心，他相信VR线下体验一定会成为线下娱乐的重要组成部分，目前最关键技术已经取得了突破，奥秘需要的只是时间。

『陆』 哪个公司为沙宣品牌做公关

是上海达富文化传播有限公司。

你可以参看下面这篇文章^_^
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达富公关

我们做什么：

长期公关代理
企业定位
市场沟通计划
员工关系计划
新闻宣传与有效媒介关系
财经传播与投资者关系
公共事务与政府关系
大型活动策划与实施
市场调查

议题管理
危机预警和危机处理
企业形象和公关事物
企业公关咨询与培训
产品上市和推广传播、巡展
产品渠道培训及销售技巧培训
渠道及代理沟通
员工沟通及内部传播
媒介代理
开业典礼
展览展示、发布会
政府关系
危机公关
财经传播

公关案例集锦：
IBM ThinkCentre M50新品上市
Myweb
阿斯利康企业并购案
昂立家庭健身电视大赛
奥妙降价
波音
杜邦
杜邦纸
光明的福音-国际狮子会
护舒宝
惠普海尔崂山论道
开启本土化之门-联合利华双总裁
科龙企业文化
壳牌环保
美国葵花油
幕后英雄-美国应用材料公司
潘婷
全聚得135
沙宣
世界动物日
首创公务酒店的品牌形象
舒肤佳
Swatch数位表新产品
世界之战正版VCD
投影机
信心文化
用友
中国未来50年-99财富全球论坛
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沙宣品牌全国推广活动

----宝洁沙宣品牌管理案例
主办单位：宝洁(中国)有限公司
咨询单位：上海达富文化传播有限公司
第一部分 品牌建立
“我们的光彩，来自你的风采”

项目背景

宝洁(中国)有限公司在1997年9月推出的沙宣品牌试销售活动获得成功之后，决定于2005年7月在北京开展一系列活动，以便将这一著名品牌推向全国。 达富传播接受宝洁(中国)有限公司之委托负责宝洁(中国)有限公司沙宣品牌全国推广的公关宣传活动。

项目调查

达富传播在通过对沙宣品牌的调查研究之后与宝洁(中国)有限公司共同商议决定了2005年7月举行的推广活动宗旨是举办一系列发型展示会，唤起众多目标群体的注意。这些群体包括专业发型师，零售商，政府权威部门(中国美容美发协会)，媒体以及消费者。此次活动的目标是确立“沙宣美发学院”在世界美发护发界的专家地位，成为中国美发界的可信赖权威。唤起目标群体的激情及尝试沙宣产品的兴趣。

项目策划

活动策略
1. 通过组织一场别具一格的发型展示会，显示沙宣品牌的传统风格及对中国消费者发质的理解
2. 利用全国各大媒体充分报道沙宣发型展示会
3. 通过推广活动与所选定的媒体建立长期的合作关系
活动主题
我们的光彩，来自你的风采
目 标 群 体
· 年龄在18–36岁之间收入中上等的消费者，女性消费者居多
· 舆论界风云人物及社会著名人士
· 国营机构、私营机构及合资机构的美发师
· 国内外媒体
· 零售商
· 有关政府机构

项目实施

工作安排
沙宣品牌全国推广活动从2005年开始筹划，工作组成员包括宝洁品牌业务部和公共事务部，达富传播以及沙宣伦敦办事处。达富传播在此次活动中所承担的主要任务是策划推广活动及协调整个项目内容，制订并实施针对各个目标群体的各项活动。

前期工作投入
· 中国记者团访问沙宣英国总部
为了让中国消费者了解并熟悉沙宣伦敦美发学校及学院的实际情况，达富传播组织了国内9家有代表性的媒体去沙宣英国总部参观、交流，并向媒体提供了全面的沙宣历史及其品牌建立的资料。
这次组织记者参观沙宣总部的活动非常成功。这使他们扩大了对沙宣品牌的了解，不仅熟悉了其产品，同时也熟悉了其历史及在全球美发界的权威地位。这种理解为对整个活动进行深入而全面的报道奠定了坚实基础。
· 前期新闻资料发放
为了向媒体提供背景资料，达富传播在五六月份就向他们发送了活动准备情况的新闻稿。活动前发表的新闻稿数量达到约40份，达富传播还负责安排香港媒体及一批经过挑选的驻京国际记者的专访。此外， 达富传播还针对其他八个省市的媒体发送了新闻资料。

记者专访
为了让记者深入了解沙宣美发机构及宝洁(中国)有限公司，达富传播邀请、组织并安排了60多家新闻单位对沙宣伉俪及其他沙宣发型师乃至宝洁公司的主管人士均进行了独家或集体采访。

新闻发布会及发型表演
达富传播为此次活动邀请了超过150名的记者，其中包括来自28家外地媒体的56名来京记者参加此次沙宣的活动。无论从应邀的媒体数量还是从地域分布而言，都是 达富传播历史上规模最大的一次。
达富传播为这次沙宣品牌全国推广新闻发布会进行了大量组织工作，例如制订媒体名单，与外地媒体进行联络并向他们发邀请函及新闻资料，向宝洁(中国)有限公司的主管人士和沙宣的伦敦工作组介绍情况以及跟踪全国媒体报道。

摄像及摄影服务
在这项活动中，摄像与摄影起着关键作用，直接关系到对沙宣发型表演及新产品的报道。达富传播于7月14日这一天与摄像人员一起利用一个通宵时间，编辑资料带及照片，以便在次日活动时发送给媒体。

晚宴及发型表演
达富传播代表沙宣夫妇及宝洁(中国)有限公司邀请了北京的社会名流、演艺界人士、有关政府官员及中国美容美发协会主管人总计350 多位人士出席了晚宴及发型表演，此次晚宴的影响极大，使沙宣品牌通过沙宣夫妇的明星效应得以在整个社会及有关群体中广泛传播。

与中国美发美容协会主管人士洽谈
中国美发美容协会是一个准政府组织，代表国家国营发廊系统。为加强双方了解、互助，达富传播为宝洁(中国)有限公司、沙宣夫妇及主要沙宣发型师们安排了一次非正式洽谈，宝洁和沙宣都表示，将为中国美发业贡献一份力量。

为专业发型师举办的培训及发型展示会
为向广大中国发型师传授沙宣的专业美发技巧，达富传播专门邀请到沙宣专业发型师为400多名中国发型师做了一场发型展示，其中包括现场剪发、染发等专业性极强的技术指导，反响非常好，为沙宣品牌在中国美发业内的传播，发展奠定了坚实的基础。

项目评估

此次从5月份延续至8月份的沙宣品牌推广活动的效果及媒体的反应异常出色。截至当年8月31日，各电视节目的总播放时间超过4小时，播放单位达33家；来自文字刊物的报道达140余篇。此外，中国国际航空公司还指定此次活动的沙宣发型展示为国内外航班娱乐录像节目，在共计3000 余次的国内外班次上播放。
至活动总结时所收到的汇报看来，此次活动取得了令人满意的效果，收到了来自媒体，业 内人士及广大消费者的好评。从2005年10月份的全国洗发品牌调查报告显示，沙宣品牌在短短的三个月时间内迅速跻身于中国前五大护发品牌，并在中国树立了其时尚、专业的护发品牌形象。
第二部分 品牌发展
“ 沙宣再创辉煌，世纪大行动 ”

项目背景

2005年7月，沙宣在北京成功地举办了全国性品牌推广活动，从而使沙宣在不到一年的时间内，迅速进入中国护发产品市场的前列。此时，正值沙宣机构推出新徽标及新产品，以展示其世纪新形象。为加强沙宣品牌知名度以及让广大目标受众了解沙宣品牌的发展状况， 达富传播与宝洁(中国)有限公司计划于2005年7月在北京隆重举行“沙宣再创辉煌，世纪大行动”，旨在通过一系列公关活动扩大沙宣目标群体的数量，使其覆盖面广及专业发型师、零售商、媒体和消费群体。

项目调查

项目策划之前，达富传播做了大量调查研究工作，通过对消费者做电话及当面寻访，新闻报道分析及市场报道分析等工作，取得了沙宣品牌在中国的形象树立及市场营销的第一手资料。

项目策划

活动策略
1. 以独特方式展示沙宣新世纪形象
2. 向媒体、消费者和发型师讲解沙宣新产品系列的优越性
3. 聘请沙宣发型师举办专业发型创作展，宣传沙宣作为美发界权威的形象

活动主题
世纪风采 由你而来

目标群体
· 年龄在18–34之间的消费群体
· 专业人士
· 新闻媒体
· 美发协会及发型师团体

项目实施

工作安排
“沙宣再创辉煌，世纪大行动”项目计划于2005年4月正式启动。最初由达富传播与伦敦沙宣发廊的一批著名发型师举行碰头会，提出初步设想以便推出适合中国市场的新世纪发型表演。 达富传播所承担的主要任务是策划项目内容和协调整个项目规划，制订并实施针对各个目标群体的各项活动。

前期新闻资料发放
为了向媒体发送活动信息，并为它们提供背景资料，达富传播于今年6月就提前向媒体发送了关于沙宣世纪大行动的前期新闻稿。为媒体提供在发型展示会之前就能发布消息的条件。 达富传播还充分考虑到杂志社的截稿时间往往比发稿时间提前30天左右，就此达富传播公 关向杂志社发送新闻稿的时间又比报社提前了一个多月。在活动前期共收到30余篇新闻简报，报道面涉及北京、天津、上海、广州、大连、沈阳、长春和哈尔滨等城市。

与合作伙伴的系列公关策划
1. 与沙宣伦敦发型师合作拍摄沙宣中国特色发型照片
为了展现具有中国特色的沙宣新世纪发型，达富传播特约沙宣国际创意总监、国际知名摄影师及名模胡兵等共同在具有中国古典建筑风格的古庙–智化寺拍摄了一组极具中国特色的沙宣新世纪发型。 达富传播为成功组织拍摄这组照片进行了大量工作，从寻找地点、预订拍摄场景、协调摄影师的工作、用计算机进行加工处理、预约模特儿、对摄影场景的现场管理、挑选及复印照片和向媒体发送等。
从媒体发稿情况来看，这组照片得到媒体的青睐，超过50%的媒体选用了部分或全部照片。
2. 与亚洲音乐电视(MTV)合作
这次活动所选中的合作伙伴是MTV电视网亚洲部。对方所承担的工作包括提供两位名牌节目主持人，录制并播放5次长达5分钟的促销电视片和为时10分钟的专题片。播放的内容包括：
· 沙宣2005年发型展示会
· 为著名节目主持人制做发型的过程
· 发型的未来趋势
· 沙宣的辉煌经历
· “沙宣再创辉煌，世纪大行动”整体活动内容及对社会名流和模特的采访。
达富传播与MTV电视网亚洲部进行了密切合作，向节目主持人、电视制作组及导演等人员介绍情况，编写主持人台词及有关沙宣的文字及图象资料。此外， 达富传播还安排了对中国宝洁洗发护发用品总经理戴怀德先生(David Tay or)和沙宣国际创意总监夏特里先生(Tim Hartey)的专访，并与主持人一起安排新闻发布会。由于对发型展示会及主持人的活动进行了实地排演，从而确保了新闻发布会及发型表演的顺利进行。

3. 与时尚界名流的合作
台湾名模、影星兼电视节目主持人孟广美是沙宣选定的04/05秋冬季沙宣发型亚裔女性代表。她还出现在最近在中国拍摄的沙宣去头皮屑洗发露广告片中。在发型展示会上，孟广美身着由中国时装设计师王一扬设计的逸飞品牌时装。在新闻发布会上，她作为发言人，对沙宣品牌及其新款去头皮屑洗发露产品给予了极有价值的赞誉。
中国名模、演员兼歌手胡兵是去年沙宣发型展示会的主持人。在今年的活动中，他作为模特在沙宣中国特色照片中亮相，并在新闻发布会上发言。
王一扬是中国逸飞女装公司的设计师。他在5月的上海时装周上就崭露头角，但这是他首次与沙宣合作。孟广美就是身着他设计的服装出现在T型台上的。他还应邀在新闻发布会上与媒体对话。
从媒体对活动的报道看，邀请社会名流参与活动成效显著。达富传播不仅为活动找到社会名流作为合作对象，而且还就发邀请函，签约，介绍情况、编写发言稿及现场管理等事宜进行了协调工作。

新闻发布会及为媒体举办的发型展示会
共有161名文字记者和摄影记者出席了在北京举办的“沙宣再创辉煌，世纪大行动”新闻发布会，其中56位记者专程从外地赶来参加此次活动。 达富传播还为新加坡媒体的专访安排了日程，并协调了两家国际新闻机构–路透社和美联社的报道工作。此外，达富传播还向另外8个省市发送了专题资料并安排了所有活动的细节。包括制订媒体代表名单，与有关地方媒体进行协调，发送邀请函及新闻资料，为所有发言人员编写发言稿，向宝洁主管人员及沙宣伦敦工作组介绍情况，组织排练，现场管理及对全国媒体报道的跟踪等事宜。

媒体专访
在为期三天半的活动期间，59位媒体代表对沙宣伉俪及宝洁(中国)有限公司洗发护发用品总经理戴怀德先生(David Tayor)和裴逸群女士(Yvonne Pei)进行了单独或集体采访。三个采访室的活动都是由 达富传播协调管理。其工作内容包括媒体采访日程，现场接待，准备媒体资料，与客户联络，日程的最后一分钟修改，回答媒体咨询等方面的工作。

摄像与摄影服务
在这项活动中，录像与摄影起着关键作用，有利于对沙宣新产品的报道。达富传播于7月80日这一天与摄像人员一起干了个通宵，编辑所有新闻资料及照片，以便在次日发送给媒体。录象资料不仅包括活动现场内容，而且也包括由沙宣赞助的伦敦时装周的内容。这项工作确保了各家电视台获得了有关活动的全部资料。这对促进媒体报道起到重要的作用。媒体单位由于获得高质量的资料，因而愿意进行深入报道，编辑较长的电视节目。
媒体报道情况
达富传播不仅为这次“沙宣再创辉煌，世纪大行动”邀请了来自119家新闻媒体的161位文字记者、摄影记者和电视制作人员，而且还邀请了来自31家外地新闻单位的56位记者到北京参加这次的各项活动，新闻发布会开得异常成功。
媒体的有关报道非常踊跃。共有11个省市的电视台作了报道。媒体对由达富传播编辑合成的新闻资料带的应用极其成功。此外，文字媒体对孟广美的照片和沙宣发型展的照片及沙宣中国特色发型照片都进行了广泛报道。

专业美发师培训及发型展
达富传播与宝洁品牌业务部及沙宣伦敦创作组人员密切合作为中国的发型师举办了两次发型培训及发型展，包括现场剪发和染发，许多国内知名的发型师应邀出席，此次发型培训及展示会在发型界引起极大的反响。

晚宴及发型表演
达富传播代表沙宣夫妇及宝洁(中国)有限公司，邀请了200名社会名流及演艺界人士出席了这次晚宴及发型表演，包括艺术家陈逸飞，世界花样滑冰冠军陈露，流行歌星井冈山、黄格选、杭天琪、艾静、张咪、耿乐、谢雨欣、潘劲东和满江等。再一次利用沙宣夫妇的名人效应唤起了中国的社会名流对沙宣品牌的关注和赞誉。

项目评估

截至到2005年10月底，有关此次沙宣活动的电视报道时间总计13小时。收集到来自全国的132篇有关此次“沙宣再创辉煌，世纪大行动”的文字简报。中国国际航空公司又一次在超过3000余次的国内外航线上播出此次发型表演的全部内容。
达富传播再一次成功、有力地巩固了沙宣作为时尚专业机构和产品厂商在消费者心目中的品牌地位

『柒』 市场营销案例分析--请分析联合利华在中国市场实施的品牌策略

联合利华的中国战略
数据编号：K7-F5755

2001年11月中国正式加入WTO，本土企业在新的市场营销环境下，最重要的任务是学习——适应——创新。跨国公司在20世纪主导世界经济，在21世纪将主宰世界经济。从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启示。
“中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。”
“在持续高速发展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在中国这个竞争激烈的广阔市场中永远立于不败之地。”
“中国会成为联合利华全球增长的重要发动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。”
上述这些言论，出自全球著名消费品企业联合利华总裁之口，我们分明可看出并确信它的“中国战略”。
早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，于1986年重返中国后，先后建立起14家合资企业，正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。
事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。那么现在呢？联合利华显然已度过了“磨合期”，找到了中国战略的执行策略。虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但它对中国市场极为看好，其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。
一、联合利华中国业务概况
1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。这次重组增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，避免了无序竞争，提高了竞争效率。
二、全方位的本土化战略
1．人力资源本土化
员工本土化的组成，为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离，外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系。今年以来，公司在大幅裁减外员的同时，提拔了很多本土经理人员，力争使中国经理级员工占总管理人数的95%。同时公司还每年招收130名应届大学毕业生，对他们进行国内外的培训，以提高人力资源的整体素质。
2．采购本土化
目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。业内人士评价说，经过几年的摸爬滚打，联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道已非常熟稔。作为在乌发领域的市场创新者，“夏士莲”已占有该领域市场的最大份额——洗发水总份额的5％。而在沐浴市场，由于近年致力于对本土自然材料的研发，“夏士莲”香皂市场占有率节节攀升，目前已占据中国沐浴市场70％的份额。而这些含有天然材料的洗护用品，其原料的采购几乎完全在华完成。
3．资本运作本土化
自“中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。据业内人士分析，联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。今年6月30日，联合利华中国公司向中国证监会表达了在华上市的意向，其新闻发言人在接受记者采访时表示，一旦证监会的有关法规和实施细则出台，公司将择时向证监会递交有关上市材料。
在联合利华看来，能在中国国内上市有三大好处：一是跨国公司本土化的表现之一，通过证券市场把公司自身的发展与当地消费公司产品的公众紧密地联系起来，能够产生最直接的反应。二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本土员工，吸引更多的优秀人才。按照公司最高领导的说法，目标是两三年后，让联合利华的所有员工有能力——如果他们愿意的话——参股或持有联合利华的股票，让他们成为企业的所有者。三是有助于提高公司的知名度。
4．形象本土化
以前，消费者通过产品品牌认识联合利华。为了与中国消费者更加直接有效地沟通，联合利华认为有必要发展有中国特色的新的企业标识。2001年4月12日，联合利华（中国）有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号“有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫，充分体现了联合利华重视中国市场，关爱中国家庭的初衷。这是联合利华全球第一次以本土形象面向本土市场。
5．研发本土化
联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元。今年2月28日，联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。该中心投入资金1.66亿美元，今年年底在此工作的中国科研人员将达150人，今后每年的运行费用6000万元人民币。这一研发中心将全部雇用中国科学家，他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源，这是联合利华实施本土化战略的一个重要标志。研发中心除了致力于产品的技术开发和技术更新外，同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入到产品中，以不断增加产品的技术含量，提高产品的附加值，从而提升产品的市场竞争力。
6．品牌本土化
联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当地有影响、有潜力的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度，使它们满足当地消费者的需要。
三、品牌管理
联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经验。从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压缩品牌数量，并保证一线品牌的增长率；从当地战略看，它力求在发展全球品牌的同时，保护和发展本土品牌。总体上，使公司拥有的品牌处于动态最优状态，这有力地说明联合利华满足当地消费者需求的决心。
1．集中品牌战略
如何迅速提高、保持企业高速发展，一直是许多国际型企业非常关注和急需解决的问题。同样，对于业务量庞大、人员及机构众多的联合利华，提高企业发展速度也并非易事，所以公司于1999年提出了全球战略：即增长之路。增长之路主要包括：与消费者再联系、集中优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化，他们希望用5年的时间，经过一系列的调整，到2004年公司的年销售额增长率达到6％、利润率达到16％（目前联合利华每年的销售增长率为2％，利润率为10％）。目前增长之路虽然刚刚开始，但是在公司的财政报表上已有所体现，2000年第三季度的销售增长率为5％，亚洲新兴市场的销售也从21％增长到35％。
集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为，衡量公司是否健康发展的标准有两个：一个是一线品牌的增长率；一个是它们在所有业务中所占的比例。到2004年，一线品牌应该占到全部业务的90％～95％，年增长率必须达到5％～6％。目前，它们的业务占有率是80％。
联合利华压缩品牌规模是从2000个品牌中选出400个品牌，其根据是80/20规律。那么，如何在众多的品牌中选择出400个品牌？联合利华的标准是看“是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌”。当然，没有被选择的品牌并非全部卖掉，有些会根据业务的调整重组到现有的400个品牌结构中。
2．全球品牌与当地品牌并举
联合利华在华的近20个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；和路雪在冰淇淋市场的地位无人可替。
保持如此惊人的市场占有率和知名度，与联合利华的品牌运作密切相关。对全球品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对本土品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。这一品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每年两位数的增长业绩，这证明联合利华将本土化和全球化相结合的努力已获得成功。事实上，很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本土品牌并提升为国际品牌。
3．品牌创新
“品牌要发展就要不断的创新”，这是联合利华推广品牌的一个重要原则。每年联合利华花费60亿美元推广自己的品牌，使之成为世界上广告花费最多的公司之一。
联合利华将品牌的发展分为三个阶段：第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生存能力，如需要有产品的配方和广告以及分销和营销的改良；第二个阶段是品牌要有新的形式，品牌要不断以新的形式创造新的价值，如过去的洗衣粉和洗衣液，现在公司发明了一种洗衣药片，洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能，品牌正是要通过其他形式创造价值；第三个阶段是要让品牌有突破，如联合利华目前推出的速食汤，它是一种投币购买食物，类似于从投币购买机购买可口可乐。
在许多人的印象中，过去47年里，“中华”一直是中国人的、有着悠久历史的品牌，给人这样的感觉：质朴、平和、成熟、稳重，但多少显得有些老化。作为联合利华中华专业口腔护理中心全新技术的成果，中华牙膏推出了一款创新型产品——中华草本抗菌牙膏。它是目前市场上惟一能够“去火抗菌双保护，牙齿牙龈都健康”的牙膏产品。
联合利华对中华牙膏的创新不仅在技术和配方上，同时也在外包装和形象上。绝大多数消费者觉得中华牙膏整个标识的设计过于陈旧，因此自2001年5月中旬，联合利华重新设计了中华牙膏新形象。它由消费者在数百种设计方案中挑选出最后结果：包装图文分明，标识醒目，色彩时尚；采用复合管，轻便耐用；在保留“中华”坚实的品牌内涵的同时，更赋予品牌创新、现代、专业的附加价值。品牌标识中固有的三个元素非常令人难忘：华表、“中华”繁体字样和天安门图形。新标识保留了这三个特有的元素，同时注入了新的内涵——创新、专业精神和现代感。形象和内涵虽然改变，但中华产品的定位不变：它永远是中国人的大众化家庭性口腔消费用品。
四、社会营销
作为中国现代公民的一员、中国社会结构的一部分，联合利华认为有责任满足这个国家和所在社会人们的需求，这仅仅通过提供产品来完成是远远不够的。公司所选择的公益项目并不注重商业回报或宣传价值，却力求所作所为能为提高人们的生活质量做出积极的贡献。公司的公益活动包括两大主题，一是”希望家园”——加强环境保护意识，推行可持续性发展，保护水资源，以及提供更多受教育的机会；二是”温暖家园”——慈善捐赠活动。
针对中国森林覆盖率仅有13.9%的现状，联合利华于2000年6月正式推出 “联合利华中国绿水青山行动”，整个行动持续5年。第一年已投入约700万元人民币，致力于在全国范围内植树造林，涵养水土，改善生态环境；同时还将资助青少年环境教育及环境宣传项目。
在教育方面，通过“联合利华希望之星”项目，资助来自贫困地区的优秀学生，如在青海建造了7所小学；在复旦大学和华东理工大学设立了多项奖学金；赞助中欧工商管理学院和清华大学工商管理学院，帮助中国培养更多的经理人才；资助清华大学公共管理学院，以促进中国培养更多的政府和公共事务人才。
五、营销渠道策略
营销渠道的建立和管理成为跨国公司获得竞争优势的重要途径。联合利华公司的营销渠道覆盖全国1800个县的1500个，覆盖镇达全国总数的1/3，在其每一个区域单位中都有专门的人员在从事联合利华产品的销售工作。联合利华的销售渠道不仅覆盖率高，而且对渠道的管理和激励水平也比较高，使总部的营销意图在经过多层的传递后仍然通畅。这种渠道战略的确成为公司获取竞争优势的重要途径。
和路雪自行分销的网络几年间已经遍布70多个大、中城市，除了和路雪自己，没有人知道这个企业确切的销售情况，但业内都知道和路雪是国内销售最稳定的冰淇淋生产企业。 2001年3月，和路雪又开始尝试建立自己的品牌直销店——和路雪冰吧，定位是时尚青年的休闲场所，价位低于哈根达斯、DQ等品牌冰淇淋的直销店。也许这正是走批发渠道的即食产品性市场趋于饱和使然，零售店应该是和路雪找到的一个新市场空隙。
六、市场推广
联合利华的广告策略体现了每个品牌的特性，形成了互动效应。虽然联合利华对广告投入费用讳莫如深，但它的确是中国市场上的第二大广告投入商。
据悉，对于刚刚进入市场的产品，联合利华的广告投放毫不吝啬，投入额甚至占到销售额的50%。例如今年仅为京华茶叶的推广，联合利华就投入了几百万元的电视广告。而对已深入市场的成熟产品，联合利华也会至少拿出50%的销售额去巩固更新其市场形象。以旁氏为首的几大护肤品品牌，其一年的广告投入就超过亿元。在冰淇淋方面，联合利华的和路雪2001年在中国市场投入1亿元用于品牌推广与产品创新，并首次在央视投播30秒广告。
联合利华极力塑造自己的主流品牌形象。比如奥妙的广告从一开始的“污渍油渍，不留痕迹”，变成“越洗越鲜艳”，现在则热播一套广告——“有她不怕脏，孩子快成长”，联合利华广告的主体思想已从对产品功能的单一介绍，转变到了对于品牌形象的再塑和维护。
通过广告成功传递各品牌信息，同时烘托联合利华整体形象，使联合利华成为在中国运作最为成功的日用消费品提供商。
七、中国市场的特殊对策
1．价格战
虽然联合利华、宝洁等跨国公司都不承认自己在打“价格战”，但降价策略已越来越被诸多跨国公司所熟谙，而互相矛盾的说辞恰恰表明跨国公司的两难：在洗衣粉和冰淇淋等进入门槛不高、利润空间有限的行业中，不降价，市场份额不保；降价则有损品牌形象。早在1999年，联合利华第一个在行业内发动降价，400克奥妙洗衣粉的价格从近6块钱一下直逼3.5元，相当于当时主要对手价格一半左右。由于奥妙精心营造的高档形象已深入人心，老百姓突然能够买起以前买不起的奥妙洗衣粉了，市场由此洞开，奥妙也一跃成为洗衣粉市场的领导品牌。月销售量大幅度增加，整整比原来增长了4倍以上。
在中国冰淇淋市场上，低价也成一大特点。和路雪和伊利本来分别把守着冰淇淋的高档和中档价位，特别是和路雪一直占据着高档即食性冰淇淋销售的一半以上市场份额，而经过一系列调整后，两个品牌有相当一部分产品在中档价位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次进行“梦龙”等高价品种买一赠一的促销活动，力图使自己的产品价格与主要国内品牌拉齐。和路雪中国区总经理孔澎韬曾明确表示，中国这个市场是个开放的竞争激烈的市场，每年都会有价格战，但和路雪并不惧怕价格战。其实所谓不怕价格战最好的办法就是融入其中，和路雪近来推出的新品大多保持在2元钱左右的中低价位。
联合利华并不否认价格手段给他们带来的好处，他们甚至认为自己对于价格的运用恰到好处。“如果价格长期背离市场需求，产品就必将被消费者所淘汰。”
然而，面对洗涤市场越来越多国内外品牌的挤轧，联合利华又开始大声呼吁，大家降价不要以牺牲质量为前提，而要注重质量以及塑造品牌形象。其复杂的心情显而易见。
2．打假
联合利华公司在中国市场每年因假货损失3.5亿元人民币，为了更好地保护消费者和企业的自身利益，联合利华公司已将打假列入议事日程，决定每年花费1000万元人民币，组建专门的打假队伍，遏制假货的蔓延。
3．定位双刃
联合利华尽管一直坚持其全球品牌与当地品牌并举的战略，但仍无法回避中外品牌共存中的经营矛盾。其结果是，2000年上海牙膏厂有限公司依据有关合同，果断收回了美加净牙膏的商标使用权。这个创建于1962年、出口量曾占据全国牙膏出口总量70％的老牌，被合资企业独家有偿使用了6年。合资后的前3年，美加净品牌的市场地位和年销售量一直处于上升状态。但是不久，联合利华对美加净采取了一项措施：把美加净的价格从4.5元压到了3元一支。这迫使合资公司改动美加净的配方，换成比较低档的原料，使得原来处于中高档的美加净品牌下跌档次，于是大多数从美加净上游离出来的顾客成了联合利华中高档品牌“洁诺”的用户。这个经营策略最终使得美加净牙膏在国内外市场的地位每况愈下，销售情况严重滑坡。1994年双方合资之初，美加净年销量6000万支，但收回时年销量却只有2000万支。
在不动声色中，“改变”或者说“破坏”国产品牌的市场定位，动摇它对固定消费者的长期承诺，是否是跨国公司征战中国市场的又一“高招”呢？
那么，现在我们再回过头来看看联合利华对前述发展“中华”牙膏的举措，是否会有新的认识呢？

『捌』 一般竞争策略包括哪几种

一般竞争策略包括以下几种：

1、成本领先战略

即在较长的时期内保持自己产品或服务的成本低于同行业竞争者的成本。由于成本降低，利润就会升高，企业就可以采取低价策略，品牌就更有竞争力。丰田公司素以追求完美著称，然而为了适应日趋激烈的市场竞争，丰田公司也非常注重削减汽车的制造成本以使产品更有竞争力。

2、产品差异化战略

即努力使提供的产品和服务在与类似产品或者服务的对比中具有独特性。此种战略下，品牌的运用充分体现了品牌的某种独特性，企业在这种独特性的基础上确定自己的目标市场和战略步骤。表现形式多种多样，如独特的品牌形象，独特的产品特点，独特的服务等。

3、集中战略

即企业通过产业市场细分化来确定一个产业中的竞争范围，强调在一个产业中的独特竞争优势，企业集中服务于某一特定的市场，或者把目光集中于某一特定的消费群体，即企业在一个产业中为某一细分市场的特殊服务方面的优势。

企业集中各种资源，加速发展产品的生产和销售规模，以便使品牌在短时间内能够造成影响力。因为集中战略使得企业过于专业，抗风险能力因此而受到削弱。

(8)奥妙市场定位扩展阅读：

一般战略

波特认为，“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。据此，他提出了可应用于任何性质及规模的企业，其涵盖面甚广的一般竞争战略。

1、较低成本

面对庞大的市场、消费者众多，企业可考虑采用成本领先战略去建立竞争优势。此种战略的要诀是通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生产取得专业化的工作效率，使整体成本下降，产品价格得以定位于较同业低，竞争优势由此产生。

2、差异化战略

利用匠心独具的构思，先进的科学技术和施工程序，新奇奥妙的原料配方，别具一格的服务形式，企业可以设计出一种与众不同的产品，即使产品本身并无稀奇之处，通过广告及包装也能树立产品的独特品牌形象，达到差异化的效果。

差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者，所以有称为聚焦式的差异化战略。

参考资料：网络-竞争策略

『玖』 任选一个企业的产品/服务，结合案例对宝洁公司的分析，对你所选择的企业进行以下方面的分析

市场营销中，我们知道：竞争市场中有四种处于不同地位的企业，他们是市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者（或称市场渗透者）。显然，不同的市场地位决定了他们应该采取不同的品牌策略。

处于市场领导者地位，他们的市场份额一般在40%左右。他们一方面要将自己的领先地位保持住，一方面又要防御挑战者的进攻，就必须更加关注自己的品牌，加大自身品牌的美誉度。他们采取的品牌策略主要有：

一、更加注重产品的质量，维持目前的广告投入或适度增加广告投入，进行产品创新和品牌创新。象宝洁公司，在洗发水产品上维持目前已有的“潘婷”、“飘柔”、“海飞丝”以外，还及时推出“润妍”品牌，并在外包装上采用透明的包装。

二、极力关注市场上的新品牌。众所周知，当日本富士公司进军美国市场的时候，忽视了柯达公司在日本市场上的反击。柯达在日本直接设立工厂，生产柯达胶片，并利用日本的经销商进行市场营销，取得了成功。

三、将自身的品牌向纵深发展。品牌进入市场，总是从大城市到小城市，但作为市场领导者往往沉迷于已经取得的成绩，不愿意向纵深的销售网络末梢发展，这些市场往往被其他厂商占领。看看中国家电企业走过的历程就会明白，目前处于领导者地位的长虹和海尔也只是将品牌推广到地级市场，这些值得我们做进一步的研究。

处于市场挑战者地位，他们唯一的目标就是不断扩大自身的市场份额，加强自身的品牌塑造。他们采取的品牌策略主要有：

一、直接向大品牌挑战。象“雕”牌洗涤产品，他们的宣传口号是：“只买对的，不买贵的”。由于处于市场领导者的品牌产品大多具有较高的品牌附加值，利润较大。所以，“雕”牌利用了这一品牌攻击策略，并取得了成功。但值得一提的是，此策略具有很大的风险，因为大品牌会还击，挑战者必须具备雄厚的势力应战才行。

二、品牌协同作战策略。以国产手机行业为例，“科健”、“波导”、“TCL”三家声称是“国产手机三巨头”，这一方面回避了国外手机“诺基亚”、“摩托罗拉”、“爱立信”的还击（因为这三家占了市场近60%的份额），又抛开了国产其他品牌手机（如首信、中国普天等）的追击。

三、“围剿”本地区的小品牌，树立自身品牌的卓越地位，但要注意有理有节。

处于市场追随者地位，他们的目标不仅是迅速扩大自身的品牌影响力度，还有紧紧跟随在挑战者后面，伺机迎头赶上。值得注意的是，追随者必须作到韬光养晦，认真学习优秀品牌的品牌推广经验，制定出长远的品牌发展计划。在此，以“旭日升”为例说明，“旭日升”请香港明星刘德华作为产品的形象代言人，是中国最早提出“冰茶”概念的，但它忽视了品牌内涵的塑造，在营销网络上没有加以健全和完善，被同行业的“统一”和“康师傅”借用“冰红茶”名称反而取胜，“旭日升”的后果是让人扼腕叹息的 。

处于市场渗透者地位，他们一般不进行大面积的品牌推广活动，而是采取“各个击破”的品牌策略。最明显的例子就是“全力”，该品牌诞生在安徽省潜山县，主要产品是洗涤用品。它的广告颇有特色，“五款包装都上市，全心全意用全力”。它做的只是洗衣粉广告，与“奥妙”、“汰渍”无法媲美。“全力”非常清楚自己的市场地位，他们放弃在大城市的品牌推广活动，而是把重点放在地市和乡镇，同样取得了良好的经营业绩。