⑴ 如何进行企业内部条件的分析
（一）企业一般情况分析
根据企业制定经营战略和经营计划的要求，可以从各个角度进行分析，内容可多可少。一般情况的分析包括以下内容：
1．领导者素质和职工素质分析。
2．企业发展情况分析。主要弄清企业总体发展水平是处于上升时期，还是稳定阶段，或已进入衰退阶段。
3．企业管理素质分析。企业管理水平是高还是低；各级管理者的管理知识、管理智能、管理技术是强还是弱；是靠经验管理，还是靠科学管理。
4．企业技术素质分析。主要指企业设备水平、各种工艺装备、测试和计量仪器的水平、技术人员和技术工人的能级结构等。
5．企业生产条件分析。企业生产过程组织和劳动组织是否适应市场的需求，能力结构与市场需求结构是否相适应；生产计划、现场管理等水平是高还是低。
6．企业营销情况分析。主要指产品的市场覆盖率、市场份额、产品销售的渠道情况、产品定价情况、销售服务情况和顾客的反应等。
7．企业财务、成本和经济效益分析。
8．企业资源供应分析。
9．企业组织结构分析。包括对专业化协作化程度进行分析；判断经济规模的合理化程度；对企业的管理组织结构进行分析等。
（二）企业经营实力分析
企业是否存在着优势，集中反映在企业的经营实力上。这个方面的分析包括以下内容：
1．产品竞争能力分析。主要对产品素质高低进行分析，看产品素质水平是否符合顾客的需求，是否比对手高出一筹。
2．技术开发能力分析。企业对新技术、新产品开发的难易程度分析。
3．生产能力分析。主要判断如果开发出适销对路的新产品，企业是否有足够的生产能力保证生产出来。
4．市场营销能力分析。一是分析企业选择销售渠道的能力；二是分析企业自销的能力。
5．产品获利能力分析。一是对产品进行盈亏分析；二是分析产品的资金利润率，看其是否高于或低于银行贷款利息率，以判断产品获利能力的强弱。
⑵ 如何提高企业市场营销能力
1. 树立“整体营销”的观念面对国外境外企业在国内轴承市场的强大营销攻势，我国轴承生产企业开始重视企业的销售工作 , 如扩大销售队伍 ,
提高销售人员素质等。但仍有不少企业市场观念落后 , 并未真正转到“整体营销”的观念上来 ,事实上仍然坚持过去的“推销观念”。因此 ,
必须对企业全体员工进行“整体营销”观念的培训 , 使全体员工树立起“整体营销”观念 , 即以目标市场为出发点 , 以用户需求为中心 , 以整体市场营销为手段
,通过满足用户需要来获取利润的企业经营观念。
2. 建立一支高素质的营销队伍(1)采用“请进来、送出去”的办法对营销人员进行培训，提高企业营销队伍的整体素质。
(2)在不影响企业设计开发工作的前提下 , 抽调一部分技术人员充实到营销队伍中去。
(3)招聘专业对口的大专以上学历的毕业生 , 并由企业技术水平高、实践经验丰富的高级工程技术人员和营销人员。
(4)高薪聘用既懂技术又懂营销的高级人才。
3. 建立以市场营销为中心的运行机制在“整体营销”观念下 ,营销工作并不仅仅是营销部门的事 ,企业所有部门都应以“满足用户”这一原则为中心 ,
致力于满足用户需求 , 而营销部门则更应在日常工作中向其它职能部门灌输这一原则。对于企业的营销经理来说 , 其面临两大任务 : 一是协调企业内部营销活动
;二是在用户利益的目标下协调营销与技术、采购、生产、质量、财务、服务等职能部门的关系。对轴承这种高技术产品来说
,营销部门与技术开发部门之间的协作显得尤为重要。
4. 加强营销信息系统的建立企业必须设专人负责市场信息收集与研究工作 ,适时调查、分析不断变化的市场需求 ,掌握产品开发方向 ,
研究、制定企业产品开发的中长期计划。市场信息的收集与分析包括两方面 :用户信息和竞争对手信息。任何一个企业在进行市场营销活动时 ,
在认识市场环境、制定营销战略时都需要收集广泛、系统、准确的市场信息 ,并对其进行全面的分析。
5. 突出自身优势提供良好服务针对国外和其他地区的轴承企业 ,轴承生产企业在营销中要善于宣传自己的优势 , 而不应简单地与对手比技术、比质量、比价格
,更不应盲目打价格战。轴承生产企业的优势在于能提供良好的服务 , 这一点必须尽力发挥。轴承是高技术产品 , 售前售后服务非常重要。应当像重视销售一样重视服务
,甚至可以把服务当作一项重要的业务 , 直接创造收入 , 而不是仅仅作为辅助销售的工作。
6. 建立全国乃至国际性营销网络在国内外市场的开拓中，轴承生产企业要逐步推行代理制，适当发展、培养代理商 ,搞活营销方式 , 拓宽销售渠道 ,
建立起全国性乃至国际性营销网络。
我国大多数轴承生产企业以往都是依靠企业自身的销售力量直接向用户推销产品
,但由于大多数企业自身的销售队伍浅论如何提高企业市场营销能力增强企业竞争力福建龙溪轴承(集团)股份有限公司郑长虹不可能太庞大 ,企业要想提高市场占有率
,就必须采取两条腿走路的方法 , 设置“双销售渠道”( 直接销售渠道和间接销售渠道 )。即一方面依靠企业本身的销售人员进行直销 ,
另一方面依靠代理商进行分销。
7. 形成企业协调、有效的促销组合策略(1)专业性强 , 技术含量高 ,
技术服务要求高。需方对轴承的品种、规格、型号、质量都有严格要求，一般不能互相代替。
轴承技术性能复杂 , 安装修理、零配件供应、操作技术培训都需要跟上。
(2)买卖双方都具备专门的商品知识。轴承本身的高技术含量需要企业对产品特性有详尽的说明 , 卖方如果缺乏轴承知识 ,
就不可能给用户介绍轴承性能、用途和使用方法 , 就会影响轴承销路。买方则在详细了解轴承的性能、用途、技术要求、使用效果后 ,
经过慎重考虑才决定购买。轴承市场上述特点决定了其营销手段的效果与消费品明显不同随着计算机的普及与发展 , 网络营销已成为一种新的营销方式。对于轴承生产企业来说
,网络营销的目的并不在于直接的网上销售量 ,而是着眼于网络营销所带来的其它效应。企业进行网络营销时应注意以下几方面问题
:①主页的版面设计编排必须围绕企业的目标用户群 , 而不只是一堆绚丽的图片和空泛文字说明。②积极参与相关行业组织 , 扩大企业知名度 ,
以便在相关行业网站上能方便地搜寻到企业的节点。③企业要意识到网络营销的重要内容是信息服务 , 要注意满足用户访问网站时的信息需要。
8. 明确市场定位 , 制定正确的市场竞争战略面对新的形势轴承生产企业要明确自己的目标市场。这几年由于国有企业之间三角债拖欠严重
,一些轴承生产企业转而去东南沿海开拓民营企业市场，这无疑是正确的。但汽车、飞机、军工等行业是轴承的主流市场。轴承生产企业更应在主流市场与国外境外的竞争对手比一高低。因此
, 要在开拓民营企业市场的同时 , 重点开拓主流市场。这两个市场对轴承的要求是不一样的。东南沿海民营企业一般承接短平快加工任务，两三年内收回成本就转产别的项目
,对轴承寿命没有太高要求，但操作人员水平低 ,保养维护不良 ,要求轴承在不良环境下仍有较高可靠性 ,并要求轴承厂商为其设计工艺路线 ,
配备适当性能的轴承。主流市场一般情况下则对轴承寿命有较高要求，可靠性要求是针对较好使用环境提出的 ,用户会根据自己的工艺路线对轴承提出性能要求。
⑶ 如何进行企业能力分析
企业能力分析
按照企业平衡记分卡的原理，企业能力也可以被分成四个层次：财务能力、关系及客户资源能力、经营能力、人员与基础设施能力。企业能力之间在相当程度上可以互相转化。
企业在进行环境分析的基础上，应认真做好能力分析，预知企业现有能力与将来环境的适应程度，明确企业的优势和劣势，做到“知己知彼”，从而使企业的发展战略和新业务计划建立在切实可靠的基础上。否则企业会丧失竞争能力，而使新业务的开展也归失败。因此，企业能力分析是制订新业务发展战略的重要前提之一。
企业能力分析的基点
企业能力分析的基点是将现有企业能力与新业务活动必需的能力相对比，找出两者的差距，并制订提高企业能力的战略计划，使企业新业务计划得以顺利地实现。为此，企业能力分析首先要明确企业能力的结构，即明确反映企业能力的因素有哪些。企业要根据自己的实际情况，对企业能力进行分类，便于系统地掌握企业的能力状况。其次，在分类基础上，切实掌握企业现有能力的实际情况，这关系到发展战略计划提出的合理性，故是企业能力分析的关键。然后通过对企业能力评价，发现企业现有能力存在的问题，明确企业的优势和劣势。关于企业能力的评价，西方国家也处于发展阶段，所以同时出现各种不同的方法。总的评价思路是将现有企业能力与按某基准所要求的企业能力相对照。评价的难点在于评价基准的选定，采用的基准有两种：一是主观基准，即由评价者设定的企业理想能力；二是客观基准，即竞争企业中或其它行业中的优秀企业的能力。
企业能力分析的目的
企业能力分析的目的是帮助企业决策者确定企业战略；如果企业战略已经落实，再进行企业能力分析的目的是重新衡量战略的落实可能性，并判断是否需要进行修订，或用以决策是否企业需要通过能力改进手段进行能力完善。
⑷ 企业经营内部分析模型有哪些，及其特点
什么是企业内部环境
企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。
企业内部环境是有利于保证企业正常运行并实现企业利润目标的内部条件与内部氛围的总合,它由企业家精神、企业物质基础、企业组织结构、企业文化构成,四者相互联系、相互影响、相互作用,形成一个有机整体.其中,企业家精神是内部环境生发器,物质基础和组织结构构成企业内部硬环境,企业文化是企业内部软环境. 企业内部环境的形成是一个从低级到高级、从简单到复杂的演化过程.企业内部环境管理的目标就是为提高企业竞争力,实现企业利润目标营造一个有利的内部条件与内部氛围.
企业内部环境分析的意义
内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。在<<孙子兵法•谋攻篇>>中，孙子曰： “故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必殆”。因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。
企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短，更有助于百战不殆。
企业的内部环境分析的内容
企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、 核心能力分析、SWOT分析等。按企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。
企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。
企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。
企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。
企业内部环境分析的工具
企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。
一般说来以上各种各样的分析方法可归纳成两大类：纵向分析和横向比较分析。
纵向分析，即分析企业的各方面职能的历史演化，从而发现企业的那些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱。根据纵向分析的结果，在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测；
横向比较分析，即将企业的情况与行业平均水平作横向比较。通过横向比较分析，企业可以发现相对于行业平均的优势和劣势。这种分析对企业的经营来说更具有实际意义。对某一特定的企业来说，可比较的行业平均指标有：资金利税率、销售利税率、流动资金周转率、劳动生产率等。
进行企业内部环境分析的几个方面
企业内部环境分析可以从企业内部管理分析、市场营销能力分析、企业财务分析和其它内部因素分析几个方面进行。
1 、企业内部管理分析 : 包括计划、组织、激励、任用和控制五个职能领域，它们互相依赖、互相影响，计划是其它四种职能的基础。
计划是企业从现在到未来的发展过程中对目标、实现目标的途径以及时间的选择和规定。计划集中于未来，是企业从现状向未来发展的桥梁。一个企业的计划能力如何，在很大程度上也决定了其能否有效地实施企业战略管理。因为计划不仅是制定有效战略的基础，而且是成功实施和评价企业战略的根本。企业计划工作的有效性取决于计划工作是否是自上而下地进行，取决于是否按照正式的计划程序进行，取决于能否通过计划工作获得“协同作用”的效果，还取决于能否了解环境变化并进行积极反应。
组织是在实现企业目标过程中有秩序和协调地使用企业的各种资源。组织的目的在于通过对企业各种活动和各种职位按照某种合理的结构加以安排，以提高企业的有效性和效率。组织工作的有效性在于企业是否合理地把计划中的各种活动和任务分配到每一个岗位，按照岗位的相似性将各个岗位组合成若干个部门，同时把完成任务所需的职权和责任分配到各个岗位。只有明确了每一岗位的工作任务、工作要求和岗位之间的分工与合作关系，企业战略的实施才有了保障，企业战略的评价才有了依据。组织工作的有效性不仅要求尊重一般的组织原则，而且要从企业的实际情况出发，处理好分工与协作、管理跨度的宽与窄、集权与分权等之间的关系。
激励是影响职工按企业要求去工作的过程。管理的激励职能包括领导、团体动力学、信息沟通和组织改变四个方面。企业的领导水平关系到企业职工是否被有效地激励起来，关系到企业各方面利益关系的协调。企业内部的非正式团体的行为规范对企业战略的实施有积极和消极的作用，企业管理者在战略实施过程中可以利用和管理这些团体以达到企业的目标。企业战略管理的成功与否和企业内部信息沟通的状况有十分密切的关系，在企业职工对企业战略的理解和支持下，战略制定、实施和评价工作可以更好地进行。企业战略是适应变化产生的，企业战略的实施又必然给企业带来巨大的改变，企业职工对组织改变的态度和适应能力可能成为企业的优势或弱点。
任用作为一种管理职能，有时又称为人力资源管理或人事管理，主要涉及职工的招聘、任用、培训、调配、评价、奖罚和其它人事管理工作。企业职工的素质常常关系到企业战略管理的成败。
控制职能包括所以旨在使计划与实际活动相一致的活动。企业管理者评价企业的活动并采取必要的纠正活动可以保障企业计划和目标的有效实现，减少可能出现的偏差给企业造成的损失。企业控制职能的有效性对于有效地战略评价和控制具有十分重要的意义。
2 、市场营销能力分析: 即从企业的市场定位和营销组合两方面来分析企业在市场营销方面的长处和弱点。
市场定位是企业高层管理者在制定新的战略之前必须要回答的“谁是我们的顾客”这一问题。企业要为自己的产品和服务确定一个目标市场，从产品、地理位置、顾客类型、市场等方面来规定和表述。企业市场定位明确合理，可以使企业集中资源在目标市场上创造“位置优势”，从而在竞争中获得优势地位。企业市场定位的准确性取决于企业市场研究和调查的能力、评价和确定目标市场的能力和占据和保持市场位置的能力。
市场营销组合是指可以用于影响市场需求和取得竞争优势的各种营销手段的组合，主要包括产品、价格、分销和促销等变量。有效地使用营销组合要求设计适应目标市场需要的营销组合，还要求根据产品生命周期的变化及时地调整营销组合。
3 、企业财务分析
企业的财务分析可以从企业财务管理的水平分析和企业的财务状况分析两方面进行。
企业的财务管理分析就是看企业财务管理人员如何管理企业资金，是否根据企业的战略要求决定资金筹措方法和资金的分配，监视资金运作和决定利润的分配。企业的财务决策主要有三种：筹资决策，决定企业最佳的筹资组合或资本结构，企业财务管理者应根据企业目标战略和政策的要求，按时按量从企业内外以合适的方式筹集到所需的资金；投资决策，企业财务管理者运用资本预算技术，根据新增销售、新增利润、投资回收期、投资收益率、达到盈亏平衡时间等将资金在各种产品、各个部门、以及新项目之间进行分配；股利分配决策，涉及到分红和利润留成的比例问题。
企业财务状况分析是判断企业实力和对投资者吸引力的最好办法。企业的清偿能力、债务资本的比率、流动资本、利润率、资产利用率、现金产出、股票的市场表现等可能排除许多原本可行的战略选择，企业财务状况的恶化也会导致战略实施的中止和现有企业战略的改变。分析企业财务状况的常用方法是财务比率的趋势分析，财务比率可分成清偿比率、债务与资产比率、活动比率、利润比率和增长比率五大类。当然，财务比率因计算的依据为企业会计报表提供的数据以及通货膨胀、行业经营周期和季节性因素等在解释分析能力方面存在一定的局限性，但仍然不失为分析企业内部长处和弱点的有效工具。
4 、其它内部因素分析: 主要从企业文化方面进行分析。
企业文化是由企业成员所共同分享和代代相传的各种信念、期望、价值观念的集合。企业文化为职工提供了一种认同感，激励职工为集体利益工作，增强了企业作为一个社会系统的稳定性，可以作为职工理解企业活动的框架和行为的指导原则。企业文化规定了企业成员的行为规范，对于企业战略的实施具有十分重要的影响。
对企业内部因素分析的结果，用企业内部因素评价表这一战略分析工具进行反映，从而对企业在管理、市场营销、财务、生产、研究与开发等各方面的长处与短处加以概括和评价，为制定有效的企业战略提供必要的信息基础。
⑸ 如何进行企业内部条件分析
企业内部条件分析的内容包括两个方面：
（一）企业一般情况分析
根据企业制定经营战略和经营计划的要求，可以从各个角度进行分析，内容可多可少。一般情况的分析包括以下内容：
1．领导者素质和职工素质分析。
2．企业发展情况分析。主要弄清企业总体发展水平是处于上升时期，还是稳定阶段，或已进入衰退阶段。
3．企业管理素质分析。企业管理水平是高还是低；各级管理者的管理知识、管理智能、管理技术是强还是弱；是靠经验管理，还是靠科学管理。
4．企业技术素质分析。主要指企业设备水平、各种工艺装备、测试和计量仪器的水平、技术人员和技术工人的能级结构等。
5．企业生产条件分析。企业生产过程组织和劳动组织是否适应市场的需求，能力结构与市场需求结构是否相适应；生产计划、现场管理等水平是高还是低。
6．企业营销情况分析。主要指产品的市场覆盖率、市场份额、产品销售的渠道情况、产品定价情况、销售服务情况和顾客的反应等。
7．企业财务、成本和经济效益分析。
8．企业资源供应分析。
9．企业组织结构分析。包括对专业化协作化程度进行分析；判断经济规模的合理化程度；对企业的管理组织结构进行分析等。
（二）企业经营实力分析
企业是否存在着优势，集中反映在企业的经营实力上。这个方面的分析包括以下内容：
1．产品竞争能力分析。主要对产品素质高低进行分析，看产品素质水平是否符合顾客的需求，是否比对手高出一筹。
2．技术开发能力分析。企业对新技术、新产品开发的难易程度分析。
3．生产能力分析。主要判断如果开发出适销对路的新产品，企业是否有足够的生产能力保证生产出来。
4．市场营销能力分析。一是分析企业选择销售渠道的能力；二是分析企业自销的能力。
5．产品获利能力分析。一是对产品进行盈亏分析；二是分析产品的资金利润率，看其是否高于或低于银行贷款利息率，以判断产品获利能力的强弱。
⑹ 简述企业内部经营环境分析的基本内容
A、分析企业的目标与战略
B、分析经营的各种营运范畴
C、分析企业的市场竞争地位
D、分析企业的制度与组织结构
E、分析的文化因素
⑺ 什么是营销能力
营销力(Powor Of Marketing)
营销力是一个本土化的名词，是由我国的部分研究者在管理学 管理学 、市场营销学 市场 营销学 的理论基础上，于20世纪90年代后期提出的全新理念。 狭义的营销力是指企业营销力。 关于企业营销力的研究还处于初步阶段，尚未形成成熟、 系统的理论体系。企业营销力的内涵界定也是莫衷一是，主要包括： 资源能力假说，认为企业营销力是一种资源能力； 竞争能力假说认为企业营销力是一种市场竞争能力； 策略能力假说认为企业营销力是一种策略运用能力； 动力假说认为企业营销力是营销流在营销链 营销链 上运行的动力系统， 即营销力是推动营销流在企业营销链 企业营销链 上运动的动力。 学者们从不同的角度提出的见解对于认识企业营销力的本质都有一定 的借鉴意义。
包括：
敏捷的思维，吃苦耐劳的性格，诚实守信的原则，
• 产品销售能力：包括寻找顾客、商务洽谈、货品管理、签订合约等能力；
• 市场分析能力：包括市场调研、消费者行为和心理分析等能力；
• 营销策划能力：包括产品策划、渠道策划、市场推广策划等能力；
• 营销管理能力：包括客户管理和销售人员管理能力。
⑻ 企业内部环境分析有哪些模型
什么是企业内部环境
企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。
企业内部环境是有利于保证企业正常运行并实现企业利润目标的内部条件与内部氛围的总合,它由企业家精神、企业物质基础、企业组织结构、企业文化构成,四者相互联系、相互影响、相互作用,形成一个有机整体.其中,企业家精神是内部环境生发器,物质基础和组织结构构成企业内部硬环境,企业文化是企业内部软环境. 企业内部环境的形成是一个从低级到高级、从简单到复杂的演化过程.企业内部环境管理的目标就是为提高企业竞争力,实现企业利润目标营造一个有利的内部条件与内部氛围.
企业内部环境分析的意义
内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。在<<孙子兵法•谋攻篇>>中，孙子曰： “故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必殆”。因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。
企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短，更有助于百战不殆。
企业的内部环境分析的内容
企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、 核心能力分析、SWOT分析等。按企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。
企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。
企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。
企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。
企业内部环境分析的工具
企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。
一般说来以上各种各样的分析方法可归纳成两大类：纵向分析和横向比较分析。
纵向分析，即分析企业的各方面职能的历史演化，从而发现企业的那些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱。根据纵向分析的结果，在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测；
横向比较分析，即将企业的情况与行业平均水平作横向比较。通过横向比较分析，企业可以发现相对于行业平均的优势和劣势。这种分析对企业的经营来说更具有实际意义。对某一特定的企业来说，可比较的行业平均指标有：资金利税率、销售利税率、流动资金周转率、劳动生产率等。
进行企业内部环境分析的几个方面
企业内部环境分析可以从企业内部管理分析、市场营销能力分析、企业财务分析和其它内部因素分析几个方面进行。
1 、企业内部管理分析 : 包括计划、组织、激励、任用和控制五个职能领域，它们互相依赖、互相影响，计划是其它四种职能的基础。
计划是企业从现在到未来的发展过程中对目标、实现目标的途径以及时间的选择和规定。计划集中于未来，是企业从现状向未来发展的桥梁。一个企业的计划能力如何，在很大程度上也决定了其能否有效地实施企业战略管理。因为计划不仅是制定有效战略的基础，而且是成功实施和评价企业战略的根本。企业计划工作的有效性取决于计划工作是否是自上而下地进行，取决于是否按照正式的计划程序进行，取决于能否通过计划工作获得“协同作用”的效果，还取决于能否了解环境变化并进行积极反应。
组织是在实现企业目标过程中有秩序和协调地使用企业的各种资源。组织的目的在于通过对企业各种活动和各种职位按照某种合理的结构加以安排，以提高企业的有效性和效率。组织工作的有效性在于企业是否合理地把计划中的各种活动和任务分配到每一个岗位，按照岗位的相似性将各个岗位组合成若干个部门，同时把完成任务所需的职权和责任分配到各个岗位。只有明确了每一岗位的工作任务、工作要求和岗位之间的分工与合作关系，企业战略的实施才有了保障，企业战略的评价才有了依据。组织工作的有效性不仅要求尊重一般的组织原则，而且要从企业的实际情况出发，处理好分工与协作、管理跨度的宽与窄、集权与分权等之间的关系。
激励是影响职工按企业要求去工作的过程。管理的激励职能包括领导、团体动力学、信息沟通和组织改变四个方面。企业的领导水平关系到企业职工是否被有效地激励起来，关系到企业各方面利益关系的协调。企业内部的非正式团体的行为规范对企业战略的实施有积极和消极的作用，企业管理者在战略实施过程中可以利用和管理这些团体以达到企业的目标。企业战略管理的成功与否和企业内部信息沟通的状况有十分密切的关系，在企业职工对企业战略的理解和支持下，战略制定、实施和评价工作可以更好地进行。企业战略是适应变化产生的，企业战略的实施又必然给企业带来巨大的改变，企业职工对组织改变的态度和适应能力可能成为企业的优势或弱点。
任用作为一种管理职能，有时又称为人力资源管理或人事管理，主要涉及职工的招聘、任用、培训、调配、评价、奖罚和其它人事管理工作。企业职工的素质常常关系到企业战略管理的成败。
控制职能包括所以旨在使计划与实际活动相一致的活动。企业管理者评价企业的活动并采取必要的纠正活动可以保障企业计划和目标的有效实现，减少可能出现的偏差给企业造成的损失。企业控制职能的有效性对于有效地战略评价和控制具有十分重要的意义。
2 、市场营销能力分析: 即从企业的市场定位和营销组合两方面来分析企业在市场营销方面的长处和弱点。
市场定位是企业高层管理者在制定新的战略之前必须要回答的“谁是我们的顾客”这一问题。企业要为自己的产品和服务确定一个目标市场，从产品、地理位置、顾客类型、市场等方面来规定和表述。企业市场定位明确合理，可以使企业集中资源在目标市场上创造“位置优势”，从而在竞争中获得优势地位。企业市场定位的准确性取决于企业市场研究和调查的能力、评价和确定目标市场的能力和占据和保持市场位置的能力。
市场营销组合是指可以用于影响市场需求和取得竞争优势的各种营销手段的组合，主要包括产品、价格、分销和促销等变量。有效地使用营销组合要求设计适应目标市场需要的营销组合，还要求根据产品生命周期的变化及时地调整营销组合。
3 、企业财务分析
企业的财务分析可以从企业财务管理的水平分析和企业的财务状况分析两方面进行。
企业的财务管理分析就是看企业财务管理人员如何管理企业资金，是否根据企业的战略要求决定资金筹措方法和资金的分配，监视资金运作和决定利润的分配。企业的财务决策主要有三种：筹资决策，决定企业最佳的筹资组合或资本结构，企业财务管理者应根据企业目标战略和政策的要求，按时按量从企业内外以合适的方式筹集到所需的资金；投资决策，企业财务管理者运用资本预算技术，根据新增销售、新增利润、投资回收期、投资收益率、达到盈亏平衡时间等将资金在各种产品、各个部门、以及新项目之间进行分配；股利分配决策，涉及到分红和利润留成的比例问题。
企业财务状况分析是判断企业实力和对投资者吸引力的最好办法。企业的清偿能力、债务资本的比率、流动资本、利润率、资产利用率、现金产出、股票的市场表现等可能排除许多原本可行的战略选择，企业财务状况的恶化也会导致战略实施的中止和现有企业战略的改变。分析企业财务状况的常用方法是财务比率的趋势分析，财务比率可分成清偿比率、债务与资产比率、活动比率、利润比率和增长比率五大类。当然，财务比率因计算的依据为企业会计报表提供的数据以及通货膨胀、行业经营周期和季节性因素等在解释分析能力方面存在一定的局限性，但仍然不失为分析企业内部长处和弱点的有效工具。
4 、其它内部因素分析: 主要从企业文化方面进行分析。
企业文化是由企业成员所共同分享和代代相传的各种信念、期望、价值观念的集合。企业文化为职工提供了一种认同感，激励职工为集体利益工作，增强了企业作为一个社会系统的稳定性，可以作为职工理解企业活动的框架和行为的指导原则。企业文化规定了企业成员的行为规范，对于企业战略的实施具有十分重要的影响。
对企业内部因素分析的结果，用企业内部因素评价表这一战略分析工具进行反映，从而对企业在管理、市场营销、财务、生产、研究与开发等各方面的长处与短处加以概括和评价，为制定有效的企业战略提供必要的信息基础。