㈠ 如何制定销售人员激励制度
激励员工的办法
第一
工作上“共同进退”，互通情报
工作本身就是最好的兴奋剂，与其让员工揣测公司发展前景，不如让员工把心思放在工作上。主管应该在工作中与员工“共同进退”，给员工提供更多工作中需要的信息和内容，如公司整体目标、部门未来发展计划、员工必须着重解决的问题等，并协助他们完成工作。让他们对公司的经营策略更加了解，从而有效、明确、积极地完成工作任务。
第二
“倾听”员工意见，共同参与决策
倾听和讲话一样具有说服力。主管应该多多倾听员工的想法，并让员工共同参与制定工作决策。当主管与员工建立了坦诚交流、双向信息共享的机制时，这种共同参与决策所衍生的激励效果，将会更为显著。
第三
尊重员工建议，缔造“交流”桥梁
成功的主管只有想方设法将员工的心里话掏出来，才能使部门的管理做到有的放矢，才能避免因主观武断而导致的决策失误。主管鼓励员工畅所欲言的方法很多，如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。但是，前程无忧专家认为，主管无论选择哪种方式，都必须让员工能够借助这些畅通的意见渠道，提出他们的问题与建议，或是能及时获得有效的回复。
第四
做一个“投员工所好”的主管
作为团队核心的主管，必须针对部门内员工的不同特点“投其所好”，寻求能够刺激他们的动力。每个人内心需要被激励的动机各不相同，因此，奖励杰出工作表现的方法，也应因人而异。
第五
兴趣为师，给员工更多工作机会
兴趣是最好的老师，员工都有自己偏爱的工作内容，主管让员工有更多的机会执行自己喜欢的工作内容，也是激励员工的一种有效方式。工作上的新挑战，会让员工激发出更多的潜能。如果员工本身就对工作内容很有兴趣，再加上工作内容所带来的挑战性，员工做起来就会很着迷，发挥出更多的潜力。
第六
“赞赏”，是最好的激励
赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作的效率。给员工的赞美也要及时而有效，当员工工作表现很出色，主管应该立即给予称赞，让员工感受到自己受到上司的赞赏和认可。除了口头赞赏，主管还可以使用书面赞美、对员工一对一的赞赏、公开的表扬等形式鼓舞员工士气。
第七
从小事做起，了解员工的需要
每个员工都会有不同的需求，主管想要激励员工，就要深入地了解员工的需要，并尽可能的设法予以满足，提高员工的积极性。满足员工要从小事做起，从细节的地方做起。
第八
让“业绩”为员工的晋升说话
目前，按照“资历”提拔员工的公司多不胜数，专家认为，靠“资历”提拔员工并不能鼓励员工创造业绩，并且会让员工产生怠惰。相反的，当主管用“业绩说话”，按业绩提拔绩效优异的员工时，反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。
第九
能者多得，给核心员工加薪
在特殊经济形势下，物质激励仍然是激励员工最主要的形式。薪水不仅能保证员工生存，更因其能者多得的作用起到激励效果。但是在众多公司大幅降低开支的情况下，主管对用加薪激励员工的做法显得更加谨慎。专家认为，经济危机不代表不加薪，只是加薪的要求更高，关键看员工能为公司带来多少价值。对于为公司创造出高利润、开发出赢利新项目的核心人才，通过加薪激励是必不可少的。
㈡ 销售团队的激励制度有哪些
目标激励目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。
管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。
尊重激励我们常听到公司的成绩是全体员工努力的结果之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说我们不可以仅顾及你的利益或者你不想干就走，我们不愁找不到人，这时员工就会觉得重视员工的价值和地位只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。
尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
参与激励现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。
培训和发展机会激励
随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。
荣誉和提升激励
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。
当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的轮庄法、抓阉法、以官论级法、以钱划档法、老同志优先、体弱病残者优先等的优先法等等，都使荣誉的含金量大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。
另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入能上能下的动态管理制度。
负激励激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。
淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。
现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。
就拿网络来说吧：
网络公司在创业期时，为了激励公司员工的更好的为公司的发展充分发挥自己的智慧和才干，针对业绩突出的优秀管理高层及优秀的中级管理层在公司任职期间，给予一定的公司期权千分比（也就像当于公司的年度纯利润的千份之几）作为激进奖金。从而让员工从意识上真正转变过来，把公司变成自己的公司一样去努力，去拓展；公司各部门之间的运作协调也更紧密，更高效。这样最终公司从上到下形成一种团结一心、目标一致，共同努力的新的高效企业氛围，从而把公司的发展带向一个更高更好的良性循环轨道。
这次网络在美国上市后，公司又进行新的调整，把原有的期权持有权改为股票持有权。哪知第一天股票上市一路飙升至原发行股的253%收盘，所以出现了媒体登出的《网络上市一夜之间创造数十名百万富翁》这样的新闻，这也是把公司的兴衰成败紧紧地同每个员工的切身利益挂在一起，一致能更好的激励每一名员工为公司的发展做出更高更好的贡献。
其实采用这种方式的欧美跨国大公司早在上个世纪就是年代已经实施，比如：美国微软，美国通用，日本丰田等企业。
㈢ 构建营销部门激励机制的好处
激励机制的构建有很多方面的好处. 理论上，激励有助于降低代理成本和道德风险，从而提升企业的绩效。目前，也有许多企业尝试透过各种各样的激励措施，以达成上述目标。实施这些激励措施，有的效果明显，但有的则钱花了却不见效果。
为什么？其中一个重要的原因在于有的企业的激励对象感受公平增强了，从而有了新的动力；另外一些企业的激励对象则感受到了新的不公平，原有的动力也保持不了。对是否公平的感觉影响着各种激励措施效用的发挥。
激励的过程，实际上就是人与人之间进行比较、做出判断，并以此指导行为的过程。人们在企业中判断公平与否，并不完全取决于他所获得的报酬的绝对值，而是与他人相比较的相对值。公平感指的就是人们对报酬的分配，尤其是涉及到自身利益的分配，是否公正合理的个人判断和感受。它是一种强有力的激励因素，对人的工作积极性能产生很大的影响。
有效的激励是建立在某种公平观的基础上的。这种公平观绝不是平均主义，也不完全是原有意义的按劳分配或透过一般意义上的业绩评价进行的分配。为区分之便，暂且将这种公平观称之为新公平观。按照我们的初步认识，新公平观至少应包括四个要点：
第一，多元化的分配主体和分配方式是新公平观的基础。“十六大”报告确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则。完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度。这段话可以理解为：新公平观首先应是多元化的分配主体，资本可以参与分配，劳动、技术和管理也同样可以参与分配。换句话说，股东、工人、技术人员、管理人员和企业家都可以参与分配，关键看其贡献。与此相对应，分配的方式也多元化。多元化的分配主体和分配方式是新公平观的基础，因为它给予企业的各类参与者提供了公平竞争与分享企业值的机会，体现了分配主体的平等地位。
第二，水平公平是新公平观的重要体现。一般来说，激励对象会选择在企业内部与他处于相同级别的人作为参照人，比较相互之间的报酬，以感觉是否公平。因为他会觉得双方在同一个企业内，受同一人领导，受同一制度规范和考核，应当获得一样的激励。而在企业内部，每位员工所得到的激励完全相等是不可能的，事实上也不存在这样的企业。所谓的公平并不是人人平均，而是同级别的相对公平。人们对其与上级之间所获得激励的差距是认可和接受的，因为他们之间存在着级别上的差异。人们要想消除其与上级之间的差距，惟有努力工作，取得职位上的晋升。因此，人们一般不会选择他的上级或者下属来作为判断公平的参照人。并且，人们更关注企业内部的公平，其原因在于从整个社会的范畴来看，不公平是肯定存在的。譬如国企的工作人员与外企的工作人员之间，中国企业与发达国家企业的工作人员之间在报酬上是肯定存在较大差距的，并且一般人也很难通过个人努力去消除这种差距，因此这种差距被大部分人所接受和认可。所以，平常人们所关注的公平是在企业内部与他处于同一级别人员之间的公平，我们把这种公平称为水平公平。
第三，等级差距是新公平观的又一重要体现。影响激励措施作用发挥的另一个重要因素是企业内部不同级别人员之间报酬的差距。激励理论很重要的一个组成部分是需要理论。人的行为是由其动机支配的，而动机又是由人的需要决定的。需要就是人对客观的某种目标的渴求或欲望在人们大脑中的反映。人的需要是人的行为的原始动力。需要是调动人的积极性的基础。人们晋升之后，一方面，地位的差异给其带来更高层次的满足感，例如被尊重和拥有更大的权力等等；另一方面，等级的差距在激励上则反映为不同级别人员之间所获得的激励不一样。对于高级人员来说，他们的生理需要、安全需要和社会需要一般都得到了满足，他们追求的往往是被社会所尊重、认可以及成就、权利等需要。而这种等级之间的不平等可以在一定程度上满足处于高级人员的成就感；由于高级人员可以获得比低级人员更多的激励，拥有更多的财富，这是他们取得成功的重要标志之一，也使得他们获得更多的尊重和认可。他们所拥有财富的差别也在一定程度上体现了社会地位的差别以及被社会认可的差别。因此，高级人员相对于较低级别人员获得更多的激励。从处于较低级别人员的角度来看，这种等级上的差异会促使他们更加努力工作以取得晋升，从而获得更大的激励，满足他们的成就需要和尊重需要。有学者提出：报酬和晋升能够对管理人员的努力产生强烈的激励作用。但如果晋升没有使人们获得更多的好处，那么晋升对于他们则没有什么太大的诱惑力。因此，新公平观应充分体现激励上的等级差距。
第四，新公平观所说的激励是一种有约束，尤其是一种硬约束的激励模式。激励和约束是分不开的，如果相应的约束机制不健全，则激励效用减低。进行一定的监督和约束，是确保激励发挥效用的必要条件。对激励的约束和监督机制主要体现在不同激励模式对人们利益约束和要求人们承担风险的不同上面。根据各种激励措施对激励对象经济利益的约束程度不同，可把这些激励模式分为“硬约束”和“软约束”两大类。其中，“硬约束”的激励模式对激励对象有一些强制性的规定、明确的要求或前提条件。而“软约束”则相应地缺乏对激励对象作出强制性规定，激励更多意义上只是一种纯粹的激励，没有对其实行一些实质性的约束。“硬约束”相对于“软约束”而言更能够把企业的利益与个人利益联系起来，更能够体现报酬与所承担风险对等的原则。因此，公平观所说的激励主要是一种硬约束的激励模式。
因此，公平的激励，基础是制度，民主监督是保证。只有建立公平的激励，才能发挥劳动者的工作热情和创造力，生产组织才能高效运转，生产效率才能提高，企业才能生机勃勃！
㈣ 销售激励政策方案
一般考虑一下几个方面：
1、签约合同金额；
2、实际回款额；
3、利润；
4、合同客户的性版质（如老客户、新客户或者权是竞争对手替换）。
对于提成的比例，关键看你所处行业的利润高低了，就拿我在的软件行业来说吧，一般回款100万的，提成比例可以到6个点，加上其他的任务完成后的奖励什么的，最多能到10个点。这是高利润行业，低的的就比较少了。
实际的销售激励政策都大同小异，分几档来算，例如：50万一档，提成是3个点，基本工资+绩效；80万一档，提成介于3到6个点之间，基本工资+绩效；100万一档，提成6个点，基本工资+绩效。150万以上的，那就综合考虑了。提成是一方面，关键是提成之外的奖励，这样才能刺激销售人员，我们公司每到年底回款激励那叫一个疯狂，光超额任务奖金就能比一年的销售提成了。
范文什么的就不给你发了，网上一搜一箩筐，说些实际希望对你制定激励方案提供些帮助，