⑴ 怎样分析一个超市的环境，影响因素
交通，市场，区位，人口，地价等等~交通便利有利于货源供应，市场广阔有利于创收，区位条件优越带动顾客量，人口条件决定购买人群，地价高低决定效益~
⑵ 沃尔玛的内部环境和外部环境分析以及SWOT分析
需要资料啊！
⑶ 跪求&急求:超市内部环境分析
超市零售行业本身是一个低利润率行业，当服务呈现标准化趋势后，未来的竞争就是一个成本的竞争，谁能用最好的手段控制成本，减少采购环节、配送环节、库存管理的费用等，谁就能赢得客户。
国际超市在家门口虎视耽耽，中国超市该怎么办？上世纪90年代中期以后，我国超市的发展速度已超过世界上任何一个国家，7.4万家之多的超市已经从大城市扩展到全国绝大多数中小城市，甚至是农村乡镇。但是，繁荣的数量背后必须有质量做支撑，中国超市要想最终存活，还得用IT强身健体。
小门面要变大，发展连锁超市集团
由于资金、体制、经验等因素制约，我国超市企业普遍连锁店少、销售额小。据中国连锁经营协会提供的资料，1999年，在年销售额超过1亿的30多家超市公司中，每家超市平均拥有门店数64个。即使当年销售额最大的上海华联超市有限公司到2000年底也只发展了606家连锁店。相比之下，美国的沃尔玛拥有大型连锁超市3000多家，员工90多万人，早在1998年销售额就已达1322亿美元，相当于我国当年全国商品零售总额的37%。
规模化是商业企业实现效益的基本条件。事实上大型跨国连锁商业集团均拥有众多的连锁店，而且许多发达国家对连锁企业的最低开店规模做出了明确规定。我国绝大多数超市由于经营规模有限，店铺营业面积狭小，经营品种少，配套程度低，导致投入利用率低，规模不经济。
扩大单体规模是超市规模化经营的一种选择。大超市和大卖场的兴起有其内在原因。它们能在一个购物点实现商品宽度和深度的扩张，为顾客提供较好的选择余地，方便购买，同时能通过扩大销售以降低成本，体现超市的价格优势。但是，城市零售网布局有其客观规律，大超市和大卖场不能无限制发展。同时，由于零售业的特殊性，超市在同一个地点发展，其规模比生产企业受到更大的限制。所以，实行连锁经营是实现规模扩张的有效形式，它具有集中资金、优化资源配置、经营规模大而获取价格优惠和成本优势、不受区域限制等优势，有利于满足超市发展的需要。
中国的超市要通过连锁经营实现规模扩张，首先必须实行对内开放，彻底打破地区封锁。所以，超市的扩张要求跨地区、跨所有制的连锁。然而我国很多地方还不同程度地存在地区封锁、部门分割的局面，财政体制方面也存在行政壁垒。
走规模经营之路，通过并购和战略联合建立大企业集团势在必行。这种情况可采取上海华联超市的联盟战略，由同一个市或同一地区的超市组建超市联盟。超市联盟并不涉及所有权的转移，而是各超市为了达到共同的战略目标而结成伙伴关系，互相合作，共担风险。也可由规模大、实力强的行业领导者对它们实行并购，弥补其成本高的劣势，实现双赢。建立大型连锁集团对全国超市业来说是一个竞争和发展的战略性问题。
随着超市的发展，物流配送中心显得越来越重要，配送中心是降低经营成本的重要源泉之一。目前超市对配送服务的选择分两种：自建配送中心和自己配送与第三方物流服务并用。前者的典型应用是沃尔玛。不管选择哪一种模式，关键的一点要提高企业商品的配送率，同时要加强配送中心自身功能的完善，如检查、分拣、加工、配组、仓储、运输等功能，以减少分店的负担，不用分店自己去组织货源，真正让其享受到共同配送的好处，提高商品的配送率，形成一种良性循环。
扩大品种，降低价格
超市在国外也被称作One-Stop-Shopping商店，即能满足顾客日常生活所需的一站式服务商店，商品品种丰富。而我国超市经营的品种则相对较少，一般仅为千余种，难以满足消费者一次性购全购足的需要。据了解，现在国内最大的超市也只有6000余种商品，而且侧重于易保存、防腐烂的高档消费品，副食、生鲜食品、蔬菜所占比重太小，难以与集贸市场和菜场抗衡，市场占有率有限。因此品种多样化、大众化、规模扩大化是提高超市经营效益的重要手段。要满足顾客一次购齐的需要，就要经营品种多，最低限度在吃、穿、用的某一个方面系列产品齐全，才能满足顾客基本要求。
薄利多销是超市主要的经营特色。低价销售能实现超市的大批量经营，并加快周转速度，从而使超市形成“低价化、大众化、连锁化、大量化、低成本、高效益”的良性循环。美国超市每10美元的销售额中只有0.18美元利润；日本超市商品的价格一般比普通商店低10%~30%。我国超市由于规模小，独立经营，且经营档次偏高，另外还有商品进货后重新包装、整理、分类费用，导致超市中商品价格普遍偏高，资金周转速度慢，所有这些都难以形成薄利多销的良性循环，使超市价格竞争能力大打折扣。
超市和普通商店比就应价格更低。目前我国大部分城市居民对商品价格比较敏感。因此超市只有价格低才能吸引更多的顾客。为此，首先应尽量降低固定成本，减少营业人员和管理人员；连锁或联盟后大批量进货可降低进价，并以经营购买频繁的商品为主，这样才能实现薄利多销，发挥超市的优势。同时，低价还必须保证商品质量，切实选好供货商，把好进货关，保证所售的商品都是优质产品，形成优质低价的经营特色。
管理要提高 服务要上档次
超级市场自我服务与集中结算的销售方式适应在先进的信息系统基础上运作，超市的信息系统包括条形码、电子订货机、电子收款机和销售时点管理系统以及管理信息系统等。目前我国大部分超市商品的标准条形码率不到40%，整个POS系统仅仅当作收款机使用，管理信息系统有名无实，电子订货系统使用的超市不多，超市的经营管理主要还是依靠大量成本高、效率低的人工来实现，对商业自动化给经营带来的飞跃和巨大利益不以为然。此外，电视监控系统和偷盗警报系统没有或不灵活，要靠营业人员进行监视，这必然增加了营业成本，还造成了失窃现象的发生。据统计，目前我国中型超市的商品失窃额每月在3万元左右，占零售总额的3%。
完善超市的POS自动售货系统，加快实现超市的电子订货，利用管理信息系统实施超市的自动化经营管理，以此降低超市的营业成本。加强对各级员工进行定期的技能培训，高层管理者还应参加各种专业学习和进修考察，以此提高从业人员的自身素质和业务水平。在服务策略上，要兼顾环境性服务和劳务性服务。由于超市是自助式服务，企业往往只重视购物环境的建设而忽视劳务性服务的提供。顾客太多的自助服务会引起疲劳厌烦情绪，因而有必要减少顾客的麻烦，如开展电话购物、免费送货等服务。
面对每天上万种商品的转移、上百万资金的流动，连锁超市的信息系统是不可或缺的辅助管理手段：生成基于每种商品的日报、周报、月报、季报、年报；根据库存高低，结合合理库存时间，分析商品的周转快慢，以决定续订频率。根据顾客需求的变化、价格变化、竞争对手变化等进行市场调研，规划每个分店的单品选择，然后进行逐项分析；利用中央采购节省成本，获取更大的折扣。和供应商联网，提高采购效率，节省在途和备货时间，最终实现零库存管理。连锁超市必须建立完善的信息系统，才能在日趋激烈的竞争中立于不败之地。
一个城市的超市数量与该城市的人口及人均收入的水平有直接的关联。超市的发育程度或饱合程度与该城市的现有超市数量成正比，与人口数量和人均收入成反比。据此，用该城市的超市面积与人口和收入的比值作为衡量超市发育程度的指数是可行的。此指数越高，表明该城市现有超市面积对于居民的收入来说较多，或说明超市的饱和度高；指数越低表明该城市的现有超市面积对于居民收入来说较少，或说明超市的饱和度低，超市还有进一步发展的空间。本文分析的城市范围涉及118个城市，其中部分城市超市饱和度指数的测算结果见表1。
饱和度指数的分布
对118个城市的饱和度指数进行排序，最高为深圳2350．17，最低为内蒙古赤峰205．02，118个城市饱和度指数平均值为967．76。从饱和度指数分布看，高于1800的城市共有4个，为深圳2350，东莞2193，中山2021，珠海1802，占118个城市数量的3．39％。按人口这4个城市均为中小型城市，并分布在广东，其超市饱和度在全国为最高。低于300的城市只有赤峰一个，占0．85％。有95．76％的城市分布在300～1800之间。这其中，分布在500～1300的城市共83个，占城市数的70．34％。分布比例最高的三个区域为：600～700区段共有19个城市，占118个城市的16．10％；1000～1100区段共14个城市，占11．86％；700～800区段共13个城市，占11．02％。上海的饱和度为1294，北京为1409，广州为1331，三大城市饱和度指数落在1200～1500区域内。
饱和点的确定
事实表明，在北京、上海、广州三个超市发展最早，发育程度很高的城市中，超市已接近或达到饱和的程度。那里已形成了巨型超市公司，这些公司发展壮大的途径不是在本地寻找新的开店场所，而是兼并收购当地同行企业或跨到其他地区去发展超市。这一发展特征在上海最具典型，北京、广州已开始进入这样的发展阶段。因此把三个城市饱和度指数作为目前中国超市发展的饱和点，用以衡量各城市饱和度指数的高低是有充分根据的。上海的指数为1294．15，北京为1408．51，广州为1330．63，取三者的平均值，则饱和点为1344．43。
跨国零售巨头接连遭遇本土化“暗礁”。
首先，沃尔玛的麻烦比较多。这边，因卖方群“黑豆腐”被告上法庭的事未了；那边，因售卖地下熟食，东莞分店被曝光。当然，其老对手“家乐福”亦不轻松，前一阵，因违规销售盗版光碟，被成都文化局查处。而最近，其违规开店的整改刚刚才被解冻。
跨国零售巨头为何接连“触礁”？业内人士评述个中原因：一是目前中国的营销环境吃水很深、变数太多，洋巨头应对不力、不服水土；二是激烈无序的竞争态势，导致某些洋巨头一性急，就偏离了原来的管理轨道，日积月累，企业的本质必将被扭曲。这些原因，早几年进入广州的洋超市都吃过不小的亏，以百佳为例，在交了全线撤军的高昂费之后，终于再度以其“第三代超市”号准了内地消费市场的水土，而徘徊于本土化路途甚而一度迷失方向的又何止百佳一家？ 国内贸易局的有关负责人，最近透露了“入世”谈判中我国在商业领域的基本原则：在5年内除了盐、烟等特殊商品外，其他商品批发零售的限制都将取消；在批发零售行业允许建立各种形式的企业，如中外合资、外商控股企业，外商企业可以建立自己的分销渠道。
随着中国“入世”谈判进程的加速，各行各业都在盘点着自己的优势劣势，制定面对新一轮竞争的战略部署。我国的零售行业早在90年代初就已经向国外的竞争对手敞开了大门，到现在像美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、荷兰的万客隆、日本的伊藤洋华堂、马来西亚的百盛等世界很多大的零售商已经进入中国，且业已形成对中国零售业的冲击。整个零售业所面临的问题是：“我们应该怎么办？”
挑 战
不容置疑，中国加入世界贸易组织后，会有更多的世界著名零售集团以合资或独资的形式进入中国，由于他们拥有较强的竞争实力，必将对中国零售业形成较大冲击。
这些已经或准备进入中国的世界零售巨头，会占据城市商业街区的黄金地段，分割我国零售企业的市场利润，导致部分利润流向外方，中国零售业的绝对利润额可能会减少。同时，外国零售企业的大量涌入，会使零售业竞争更加激烈化，如果没有相应的市场规则，价格大战不可避免，这样会使中国零售业利润率进一步下滑，进入到微利和零利时代。
综合中国零售行业的总体情况，有关专家指出，中国商业企业还是具备一定的承受能力的。自从1992年开放零售业以来，只有20个中央级、277个地方级的中外合作项目，而我国的零售企业多达1937万个；外资企业的销售额仅占全国总销售额的2．5％，即便是外资企业发展较好的上海也只占到8％。这说明我们的开放空间还是很大的。此外，我们在谈判中的政策让步也是有限的，有些改变将是在几年之后发生的，这也为中国的企业赢得了时间。
但也应看到的是，由于我国批发企业一直得到政府的保护与关照，加之体制与机制方面的制约，自我生存和发展的能力很弱，尚未面临大量外资批发企业的竞争时就有点自身难保。入世后，随着拥有技术、资本、管理优势的外资批发企业的进入，中国传统批发企业将雪上加霜，极有可能出现市场份额被瓜分、国外商品进货渠道被垄断、零售配送业务被挤占的情况。
机 遇
伴随着更多的国际零售集团连锁化地进入中国，与世界同步发展的最先进的营销与管理技术也会在中国出现，这将对中国零售业的营销与管理产生重要影响。
入世后，会有更多、更好的商品进入中国，会有更温馨、更特色化的商店出现在城市的大街上。这样，一方面会带动厂家生产更吸引人的商品，并使其标准化、优质化和条码化；另一方面会带动消费者成为高水平的顾客，使他们在全球范围内选购商品，提高鉴别水平，增加购买与消费能力；再一方面，外国资本的大量涌入，有利于更新城市的旧商业和传统城市街区的改造。这一切都会促进中国零售业的健康发展。
我国传统的批发贸易形式比较单一，主要是由批发商进行简单的贸易活动。近几年，这种情况有所改变，一些企业探索了代理、经销、供销等多钟形式，但是从规模和水平上看，还处于发展的初级阶段。西方国家的批发业发展是成熟化的，来到中国必然带来成熟化的多种贸易形式，诸如经营广泛业务的综合批发，品牌专卖的专业批发，总经销或总代理，批发市场或交易所，物流中心等等。
外资批发企业进入中国，会将现代化的管理技术带入中国，这些技术包括物流技术、仓储技术、库存技术、服务技术等，这样会使我国分销通路更加顺畅，成本更低，物流配送组织化，大大提高批发环节的效率。
对 策
中国是一个发展中国家，发展中国家和发达国家之间的竞争，就像一场次轻量级和重量级拳手之间的拳击比赛，双方并不是在一个等级上。要想打赢，那么就要有一个战略战术问题。政府可以通过加强立法、制订标准、规划等手段加强对中国企业的保护。
上海商业职业技术学院教授顾国建指出，在与国外企业的竞争中我们有先天的优势。比如说，一家店面的成功与否有70％取决于选址，我们的企业在这点上就可以占得先机；中国的企业也可以发挥本土作战的优势，在连锁企业间实现资源共享；利用对中国环境的熟悉，通过简便程序获得资源的配置优势。
顾国建教授认为，内资零售企业要牢记信息社会快鱼吃慢鱼的竞争准则，把我们目前已经占有的先机在短时间内转为市场实力；全面整合我们的系统，提高包括采购技术、配送技术、信息技术等的核心技术能力；要大胆实行业态创新和经营方式创新，注意把超市各种模式的变化和地区性特点相结合；要从战略高度认识发展电子商务对零售企业的意义，更快、更大规模地建立信息系统，发展企业对消费者业务。
此外，中国零售企业要实现核心管理层的人才变革，提高人才的战略思想水平和技术操作能力，要通过扩大高新技术人才引进的规模，为高新技术人才发挥能力创造良好的条件来实现。
⑷ 超市的服务营销包括哪几个部分
超市(全称超级市场)首次出现于1930年的美国纽约的牙买加皇后区，它的诞生被西方誉为零售业的一次革命。与其它零售形式相比，超市具有自助式的服务、商品价格低廉等特征，因此，它一出现就受到消费者的广泛喜爱。在我国，超市被定义为实行敞开式售货，顾客自我服务，营业面积在600平方米以上，营业范围广泛，主营各类食品和日常生活用品等的现代化零售规模体系。我国的超市行业起步较晚，经历了发展初期、停滞期和复苏期，现正处在快速发展阶段，超市的数量已经由上世纪90年代初的南京友谊超市、上海联华、北京华联等几家，发展到现在的近10 000家，同时以每年40％的速度递增。由原来的单店超市向连锁经营发展，积极谋求规模效益。在我国超市快速发展同时，大批的国外超市也在抢占中国的零售市场。据我国超市连锁营销协会最新统计：家乐福、沃尔玛、好又多、普尔斯马特、万客隆等近20家国际连锁超市，目前的销售额占我国零售企业的35％以上，同时销售份额还在迅速扩张之中。这表明中资超市与国际连锁超币的竞争已达到白热化。在商品逐渐趋于同质性的今天，超市这种服务行业，依靠单纯的价格性竞争已经无法满足日益激烈的市场竞争，因此，国内超市必须用非价格性竞争，即服务营销这一重要手段来提升自身的竞争力，占领市场，以寻求更大的发展。
一、增强服务营销管理对提升超市竞争力的重要作用
服务行业中各企业的竞争力主要来源于服务营销管理，超市虽然具有其一定的独特性但毕竟也属于服务性行业，因此增强服务营销管理就成为提升超市竞争力的一个重要的途径。随着经济的发展，各超市在商品、购物环境等硬件方面的差异越来越小，与此同时，顾客对超市在服务方面的要求却越来越高。市场竞争已从传统的以价格、品质为主的竞争转向了以非价格性、附加利益为主的竞争。于是，增强服务营销管理，成为超市显示特色和优势．在激烈的商战中赢得顾客的重要手段，服务营销成为继价格战之后超市竞争的新焦点，具体来说，增强超市服务营销管理可以从以下几个方面提升超币的市场竞争力：
(一)全面了解顾客需求，缩小超市服务质量差距
营销的本质是满足顾客的需求或顾客能够获取的实际利益，这种利益不仅包括超市可以提供给顾客的有形物质商品，而且还包括超市提供给顾客的各种无形的附加服务。有形商品只能满足顾客的物质需要，优质服务却可以在此基础上满足顾客更高层次的精神上的需求，使顾客产生获得更多价值的感受。超市在对顾客期望进行全面了解后，就能制定出符合顾客期望的服务标准，提出令顾客满意的切合实际的服务承话。而服务营销正是从这一点出发，在提供有形商品给顾客的同时，向顾客提供一系列更多、更优质的服务，为顾客创造超出商品价值以外的价值，缩小顾客感知服务与期望服务之间的差距，从而缩小服务质量差距，使营销的本质内涵得以全面实现。
(二)提高超市员工的综合素质，树立超市的良好形象
超市员工是企业对外交流的主体，是超市与顾客联系的纽带，超市的服务质量要通过员工的素质来体现。也就是说，超市对外的服务营销工作要靠超市通过内部营销工作，努力提高超市员工的素质来实现，内部营销作为服务营销的一个不可缺少的重要组成部分而存在。因此，超市通过服务营销工作，可以促进超市员工素质和超市经营管理水平的全面提高，从而树立超市的良好形象。
(三)提高满意度，维护和创造顾客群
服务营销为超市建立起较高的顾客满意度，由此在一定程度上维护了固定的顾客群体。特别是对重点顾客的重点服务，使目标市场的顾客能长期稳定化。通过忠诚的老顾客的口碑宣传，又会带来新的顾客，从而进一步扩大顾客源。
⑸ 校园超市的市场营销策略
按照你的六条之要求，会让宜家乐超市更快的关门的。
第一步，不是《顾客问卷调查》，而是要改变成另一种方式进行。
方式，一本意见簿加上一张海报。
意见簿，封面上写“您的诚恳意见，我们将认真对待!”
海报，标题为“您的诚恳意见，我们将认真对待!”。副标题为“关于促进宜家乐超市更好的为师生服务的意见征求通知”。内文为“略(大意是，写出为什么征求意见，征求时间期限)”;“您的意见，我们一经采纳，本宜家乐超市为您提供精美的礼品一份。”
精美礼品:小盒木糖醉换掉外包装，找一定设计公司(小门市即可)设计并打印好粘在小盒木糖醉的瓶身，做100瓶的带有“宜家乐超市”外包装精美礼品，
发礼品之时，在宜家乐超市门口举办个不型仪式。
第二步，收集上来的意见，分类进行分析。
这些意见就是顾客的要求，有什么比顾客的要求更直接的吗，没有的。
从商品类别上选择顾客之需要的。
价格要与超市一样或微高即可。
如需要可设有偿服务项目。
会员制会让更多的师生来此消费，三四年的校园生活，这就是他们的家。我们宜家乐超市就是师生们的好邻居。
积分可换固定的礼品。
1.宜家乐超市简介
校园内的超市再大也无需要什么简介，而是需要理理念。
包括服务的理念，管理的理念。这两个方面就足够了。
2.宜家乐超市顾客满意度调查(设计顾客问卷调查)
只分为，“你对商品种类的意见?”;“你对服务项目的意见?”;“你对价格的意见?”
用不着细分更多。
3.市场营销环境分析(宏观环境，顾客分析，竞争分析，企业内部分析)
企业内部一定是服务精神面貌有问题。态度上的吧!哈哈!
宏观环境，顾客分析，竞争分析，这三个方面还要做出分析，浪费人的精力!校内唯一的超市，还要分析竞争。
4.目标市场营销策略(市场细分，目标市场选择和产品或服务定位)
在校的学生为主体，教师为辅。这么的明确，还要细分，然后选择。多余!
产品定位，让学生告诉我们就是了。
服务定位，学生为主体，教师为辅。(最好只考虑学生就好了)
5.市场营销组合策略
方式一:会员制，积分可换购礼品。但这需要上机器。要花些钱。
方式二:会员制，会员卡消费九折优惠。没有积分。
6.确定最终营销方案
执行
⑹ 调查学校超市里某一种畅销的饮料品牌，分析其畅销的原因（从微观环境和内部条件分析）500字
大根意思如下 仅供参考 微观营销环境，又称个体环境、市场环境、直接环境或作业环境，指与企业的营销活动直接发生关系的组织与行为者的力量和因素，包括企业否认内部环境、供应企业、后续经销企业、消费者或客户、竞争企业等。 市场营销微观环境和企业营销活动关联紧密。市场营销的微观环境包括企业内部环境、消费者、供应者、营销中介、竞争者等其也企业形成了协作、服务、竞争也监督的关系，直接制约着企业为目标市场服务的能力。 从下面几个突破口分析 1企业内部环境 2消费者或者购买者 3供应企业和后续经销企业 4竞争企业 追问： 你帮我分析一下水溶C100的内部条件 谢了 回答： 这个只是大概的意思 分析要考察后数据才能 并不是一句话就能…………
麻烦采纳，谢谢!
⑺ 连锁超市的内部环境包括哪些
卫生整洁，货物摆放整齐，室内光线明亮
⑻ 如何去写营销环境
市场营销环境分析法
什么是市场营销环境
市场营销环境包围公司并影响公司。关于市场营销环境存在三个关键的观点：宏观环境（macro-environment）、微观环境（micro-environment）、内部环境（internal environment）。
微观环境
微观环境对公司产生直接影响。它包括产生直接或间接交易的供应商，消费者与顾客，以及其他少数股东。微观意为少数，但是少数并不表示不重要。本文中微观的意思是公司之间的关系以及控制这种关系的动力。这是一种局部关系，公司可以行使一定程度的影响力。
宏观环境
宏观环境指的是能够间接影响公司的所有因素。一般来说，一家公司并不能对法律产生任何影响（虽然通常意义上公司可以对立法机关进行游说，也可以成立相关的贸易组织）。市场在不断的变化，公司也需要随之而改变，同时也必须注意激烈的市场竞争。全球化意味着替代产品与新兴公司的不断涌现从而产生威胁。更广义的环境也在不停地发生变化，从事市场营销的人员必须适应文化、政治、经济与科技带来的各种变化。
内部环境
所有从内部影响公司的因素都称之为“内部环境”。内部环境可以归纳为“五个M”：员工、资金、设备、原料、市场。对于应对市场变化而言，内部环境和外部环境同样重要。作为市场营销人员，我们把应对市场变化的过程称为“内部市场营销 ”。
基本上我们通过使用市场营销的方法来促进沟通与改善管理。
外部环境通过是一能够其他方法来监测，例如SWOT Analysis , Michael Porter'；'；s Five Forces Analysis 或者 PEST Analysis。
POWER SWOT高级分析法
SWOT分析法是通过分析优势、劣势、机会与威胁来监测公司的市场营销方法。但当你逐步领会SWOT分析法的时候，你会发现它有许多的局限性。
它所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决。POWER是个人（Personal）、经验（Experience）、规则（Order）、比重（Weighting）、重视细节（Emphasize detail）、排列顺序（Rank and prioritize）的首字母缩写，这就是所谓的高级SWOT分析法。
P＝个人经验（Personal experience）
将你的经验、技巧、知识、态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉将会对SWOT分析法产生影响。
O＝规则－优势或劣势，机会或威胁（Order）
不要把机会与优势、劣势与威胁的顺序搞混。这是因为内在优势与劣质和外在机会与威胁之间的分界线很难鉴定。举个例子，就说全球气温变暖与气温变化好了，人们会错将环境保护主义当作一种威胁而非潜在的机会。
W＝比重（Weighting）
通常人们不会将SWOT分析法所包含的各种要素进行比较。一些要素肯定会比其他的要素更具争议性，因此必须有比较才能辨别出轻重缓急。最好采用百分比的方法，比如所威胁A＝10%，威胁B＝70%，威胁C＝20％（总威胁为100％）。
E＝重视细节（Emphasize detail）
SWOT分析法通常会忽略细节、推理和判断。人们想要寻找的往往是分析列表里面的几个单词而已。比如说，在机会列表里的“技术”这个单词我们可以更详细：“技术能够使得市场营销人员通过移动设备更靠近购买点（point of purchase），这能给我们公司带来独特的竞争优势”。这将极大地帮你决定如何最佳的评价与比较各种要素。
R＝明确优先顺序（Rank and prioritize）
一旦细节得到添加以及要素得到评价，你便能够进入下一个步骤，给SWOT分析法一些战略意义，先选择那些能够对你的营销策略产生最重要影响的要素，按照从高到低的词序进行排列，优先考虑那些排名最靠前的要素。比如说机会C=60%，机会A＝25%，机会B=10%，那么你的营销计划就得首先着眼于机会C，然后是机会A，最后才是机会B。由于企业的市场导向性，因此如何应对机会就显得很重要。然后在优势与机遇间寻找一个切合点以消除当前优势与今后机会之间的隔阂。最后你要尝试将威胁转化成机会（如全球变暖与气温概念的例子），并进一步转化成优势。
针对这一点，Gap分析法（Gap analysis）将会显示出其重要性，比如说我们在哪里，以及我们想要做什么？策略分析法（Strategies）会帮助拉近两者之间的差异。
SWOT 分析法:
优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Qpportunities）、威胁（Threats）
SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的工具。这是编制计划的首要步骤，它能够使我们将精力集中在关键问题上。SWOT的每个字母分别表示优势、劣势、机会与威胁。优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。
在SWOT分析法中，优势和劣势指的是内部要素，具体如下：
优势：
市场营销的资深阅历。
一种创新的产品或服务。
营业场所。
质量工序与品质程序。
其他能对产品与服务产生增值效应的方面。
劣势：
缺乏市场营销经验。
产品或服务同质化。
营业场所。
劣质产品或服务。
不良的声誉
在SWOT分析法中，机会和威胁指的是外部要素，具体如下：
机会：
日益新兴的市场，如互联网。
兼并、合资、战略联盟。
进入细分市场获取更多盈利。
新兴的国际市场。
竞争对手退出的市场。
威胁：
竞争对手进入本地市场。
价格战。
竞争对手研发出创性的产品或服务。
竞争对手拥有更好的分销渠道。
政府对你的产品或服务开始征税。
必须注意的是SWOT分析法具有很强的主观性，不能过多的依赖它。不同的人会得出不同的SWOT结论。TOWS分析法与SWOT分析法十分类似，它首先着眼于劣势从而将其转变为优势。可以把SWOT分析法作为参考，但不是唯一的方法。
成功应用SWOT分析法的简单规则:
进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。
保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
下面是SWOT分析法的案例简述：
案例1：沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：
优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。
劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
威胁－所有竞争对手的赶超目标。
案例2：星巴克SWOT分析：
优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。
劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（可以理解为产品线的不稳定）
机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。
威胁－咖啡和奶制品成本的上升。
案例3：耐克SWOT分析：
优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔 奈特（Phil Knight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Business is war without bullets）。
劣势－耐克拥有全系列的运动产品。（可以理解为没有重点产品）
机会－产品的不断研发。
威胁－受困于国际贸易。
PEST分析法
何为PEST分析法
启动营销程序之前必须考虑公司的市场环境，这一点很重要。事实上，市场环境分析应该是一项长期的工程，并对营销计划产生全方位的影响。公司的市场营销环境包含以下几个方面：
1. 内部环境，例如公司员工（或者内部顾客）、办公科技、工资、财务等。
2. 微观环境，例如外部顾客、代理商与分销商、供货商、竞争对手等。
3. 宏观环境：例如国家政策（或者法律），经济力量、社会与文化力量、科技力量。这些就是所谓的PEST要素。
政治要素（Political Factors）：
政治会对企业监管、消费能力以及其他与企业有关的活动产生十分重大的影响力。你必须牢记以下几点：
1. 政治环境是否稳定？
2. 国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？
3. 政府所持的市场道德标准是什么？
4. 政府的经济政策是什么？
5. 政府是否关注文化与宗教？
6. 政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如欧盟（EU），北美自由贸易区（NAFTA），东盟（ASEAN）等？
经济要素（Economic Factors）：
市场营销人员需要从短期与长期两个方面来看待一个国家的经济与贸易，特别是在进行国际营销的时候。你可以参考以下几点：
1. 利率。
2. 通货膨胀率与人均就业率。
3. 人均GDP的长远预期等。
社会与文化要素（Sociocultural Fators）：
各国的社会与文化对于企业的影响不尽相同。社会与文化要素十分重要，包括以下几点：
1. 信奉人数最多的宗教是什么？
2. 这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？
3. 语言障碍是否会影响产品的市场推广？
4. 消费者有多少空闲时间？
5. 这个国家的男人和女人的角色分别是什么？
6. 这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？
7. 这个国人的人对于环保问题是如何看待的？
科技要素（Technological Factors）：
科技不仅是全球化的驱动力，也是企业的竞争优势所在。下面几点解释了何为科技要素：
1. 科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？
2. 科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、新一代手机等？
3. 科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等？
4. 科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道，例如Banner广告条、CRM软件等？
五力模式分析法
市场环境分析
五力分析法帮助营销人员对一个存在竞争的市场环境进行鉴定。它与PEST分析法等其他市场营销工具类似，但它更侧重于单一业务或战略事业单位（USB，Strategic Business Unit）而非单一产品或系列产品。比如Dell公司将商用电脑作为其战略业务单元。
五力分析法包含五个重点，分别是：市场准入的威胁（the threat of entry），买家的力量（the power of buyers），供应商的力量（the power of suppliers），可替代产品的威胁（the threat of substitutes），竞争对手（competitive rivalry）。
市场准入的威胁（The threat of entry）
? 经济规模，例如大宗采购的益处。
? 市场准入门槛（成本），例如采用最新科技的成本是多少？
? 分销渠道的便捷性，例如竞争对手是否已经建立了分销渠道？
? 除公司规模外的成本优势，例如员工的个人关系、或大公司所缺少的知识、或学习曲线效应。
? 竞争对手会进行报复？
? 政府行为，例如政府是否会颁布新的法律从而降低我们公司的优势地位？
? 差异化竞争，例如香槟品牌不会被仿冒，这就降低了市场环境对公司的影响。
买家的力量（The power of buyers）
? 寡头垄断造成产品的高价格，例如大型连锁超市。
? 市场上存在大量的同质化小供应商。例如例如为大型连锁超市供货的农产品小型供应商。
? 更换供应商的低成本，例如更换车队。
供应商的力量（The power of suppliers）
供应商与买家的力量是相对的。
? 更换供应商的高成本，例如更换软件供应商。
? 强势品牌效应，例如凯迪拉克、必胜客、微软。
? 整合供应商的可能性，例如啤酒制造商购买酒吧。
? 客户分散的市场状况引起的低议价能力，例如偏远地域的加油站。
可替代产品（The threat of substitutes）
? 完全可替代产品，例如电子邮件替代传真，又如经改进的牙膏替代牙医。
? 非完全可替代产品，例如旅游视频替代旅游公司。
? 非必备品，例如香烟。
竞争对手（Competitive Rivalry）
? 竞争对手越多则市场风险越大，供应商与买家的议价能力也就越强。所以竞争对手处于五力分析图表的中心位置。
⑼ 市场营销例子的分析。要运用PEST分析法.即分析企业的政治环境.经济环境.社会环境.科技环境。 要求要原创
市场营销环境分析法
什么是市场营销环境
市场营销环境包围公司并影响公司。关于市场营销环境存在三个关键的观点：宏观环境（macro-environment）、微观环境（micro-environment）、内部环境（internal environment）。
微观环境
微观环境对公司产生直接影响。它包括产生直接或间接交易的供应商，消费者与顾客，以及其他少数股东。微观意为少数，但是少数并不表示不重要。本文中微观的意思是公司之间的关系以及控制这种关系的动力。这是一种局部关系，公司可以行使一定程度的影响力。
宏观环境
宏观环境指的是能够间接影响公司的所有因素。一般来说，一家公司并不能对法律产生任何影响（虽然通常意义上公司可以对立法机关进行游说，也可以成立相关的贸易组织）。市场在不断的变化，公司也需要随之而改变，同时也必须注意激烈的市场竞争。全球化意味着替代产品与新兴公司的不断涌现从而产生威胁。更广义的环境也在不停地发生变化，从事市场营销的人员必须适应文化、政治、经济与科技带来的各种变化。
内部环境
所有从内部影响公司的因素都称之为“内部环境”。内部环境可以归纳为“五个M”：员工、资金、设备、原料、市场。对于应对市场变化而言，内部环境和外部环境同样重要。作为市场营销人员，我们把应对市场变化的过程称为“内部市场营销 ”。
基本上我们通过使用市场营销的方法来促进沟通与改善管理。
外部环境通过是一能够其他方法来监测，例如SWOT Analysis , Michael Porter'；'；s Five Forces Analysis 或者 PEST Analysis。
POWER SWOT高级分析法
SWOT分析法是通过分析优势、劣势、机会与威胁来监测公司的市场营销方法。但当你逐步领会SWOT分析法的时候，你会发现它有许多的局限性。
它所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决。POWER是个人（Personal）、经验（Experience）、规则（Order）、比重（Weighting）、重视细节（Emphasize detail）、排列顺序（Rank and prioritize）的首字母缩写，这就是所谓的高级SWOT分析法。
P＝个人经验（Personal experience）
将你的经验、技巧、知识、态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉将会对SWOT分析法产生影响。
O＝规则－优势或劣势，机会或威胁（Order）
不要把机会与优势、劣势与威胁的顺序搞混。这是因为内在优势与劣质和外在机会与威胁之间的分界线很难鉴定。举个例子，就说全球气温变暖与气温变化好了，人们会错将环境保护主义当作一种威胁而非潜在的机会。
W＝比重（Weighting）
通常人们不会将SWOT分析法所包含的各种要素进行比较。一些要素肯定会比其他的要素更具争议性，因此必须有比较才能辨别出轻重缓急。最好采用百分比的方法，比如所威胁A＝10%，威胁B＝70%，威胁C＝20％（总威胁为100％）。
E＝重视细节（Emphasize detail）
SWOT分析法通常会忽略细节、推理和判断。人们想要寻找的往往是分析列表里面的几个单词而已。比如说，在机会列表里的“技术”这个单词我们可以更详细：“技术能够使得市场营销人员通过移动设备更靠近购买点（point of purchase），这能给我们公司带来独特的竞争优势”。这将极大地帮你决定如何最佳的评价与比较各种要素。
R＝明确优先顺序（Rank and prioritize）
一旦细节得到添加以及要素得到评价，你便能够进入下一个步骤，给SWOT分析法一些战略意义，先选择那些能够对你的营销策略产生最重要影响的要素，按照从高到低的词序进行排列，优先考虑那些排名最靠前的要素。比如说机会C=60%，机会A＝25%，机会B=10%，那么你的营销计划就得首先着眼于机会C，然后是机会A，最后才是机会B。由于企业的市场导向性，因此如何应对机会就显得很重要。然后在优势与机遇间寻找一个切合点以消除当前优势与今后机会之间的隔阂。最后你要尝试将威胁转化成机会（如全球变暖与气温概念的例子），并进一步转化成优势。
针对这一点，Gap分析法（Gap analysis）将会显示出其重要性，比如说我们在哪里，以及我们想要做什么？策略分析法（Strategies）会帮助拉近两者之间的差异。
SWOT 分析法:
优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Qpportunities）、威胁（Threats）
SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的工具。这是编制计划的首要步骤，它能够使我们将精力集中在关键问题上。SWOT的每个字母分别表示优势、劣势、机会与威胁。优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。
在SWOT分析法中，优势和劣势指的是内部要素，具体如下：
优势：
市场营销的资深阅历。
一种创新的产品或服务。
营业场所。
质量工序与品质程序。
其他能对产品与服务产生增值效应的方面。
劣势：
缺乏市场营销经验。
产品或服务同质化。
营业场所。
劣质产品或服务。
不良的声誉
在SWOT分析法中，机会和威胁指的是外部要素，具体如下：
机会：
日益新兴的市场，如互联网。
兼并、合资、战略联盟。
进入细分市场获取更多盈利。
新兴的国际市场。
竞争对手退出的市场。
威胁：
竞争对手进入本地市场。
价格战。
竞争对手研发出创性的产品或服务。
竞争对手拥有更好的分销渠道。
政府对你的产品或服务开始征税。
必须注意的是SWOT分析法具有很强的主观性，不能过多的依赖它。不同的人会得出不同的SWOT结论。TOWS分析法与SWOT分析法十分类似，它首先着眼于劣势从而将其转变为优势。可以把SWOT分析法作为参考，但不是唯一的方法。
成功应用SWOT分析法的简单规则:
进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。
保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
下面是SWOT分析法的案例简述：
案例1：沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：
优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。
劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
威胁－所有竞争对手的赶超目标。
案例2：星巴克SWOT分析：
优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。
劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（可以理解为产品线的不稳定）
机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。
威胁－咖啡和奶制品成本的上升。
案例3：耐克SWOT分析：
优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔 奈特（Phil Knight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Business is war without bullets）。
劣势－耐克拥有全系列的运动产品。（可以理解为没有重点产品）
机会－产品的不断研发。
威胁－受困于国际贸易。
PEST分析法
何为PEST分析法
启动营销程序之前必须考虑公司的市场环境，这一点很重要。事实上，市场环境分析应该是一项长期的工程，并对营销计划产生全方位的影响。公司的市场营销环境包含以下几个方面：
1. 内部环境，例如公司员工（或者内部顾客）、办公科技、工资、财务等。
2. 微观环境，例如外部顾客、代理商与分销商、供货商、竞争对手等。
3. 宏观环境：例如国家政策（或者法律），经济力量、社会与文化力量、科技力量。这些就是所谓的PEST要素。
政治要素（Political Factors）：
政治会对企业监管、消费能力以及其他与企业有关的活动产生十分重大的影响力。你必须牢记以下几点：
1. 政治环境是否稳定？
2. 国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？
3. 政府所持的市场道德标准是什么？
4. 政府的经济政策是什么？
5. 政府是否关注文化与宗教？
6. 政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如欧盟（EU），北美自由贸易区（NAFTA），东盟（ASEAN）等？
经济要素（Economic Factors）：
市场营销人员需要从短期与长期两个方面来看待一个国家的经济与贸易，特别是在进行国际营销的时候。你可以参考以下几点：
1. 利率。
2. 通货膨胀率与人均就业率。
3. 人均GDP的长远预期等。
社会与文化要素（Sociocultural Fators）：
各国的社会与文化对于企业的影响不尽相同。社会与文化要素十分重要，包括以下几点：
1. 信奉人数最多的宗教是什么？
2. 这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？
3. 语言障碍是否会影响产品的市场推广？
4. 消费者有多少空闲时间？
5. 这个国家的男人和女人的角色分别是什么？
6. 这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？
7. 这个国人的人对于环保问题是如何看待的？
科技要素（Technological Factors）：
科技不仅是全球化的驱动力，也是企业的竞争优势所在。下面几点解释了何为科技要素：
1. 科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？
2. 科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、新一代手机等？
3. 科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等？
4. 科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道，例如Banner广告条、CRM软件等？
五力模式分析法
市场环境分析
五力分析法帮助营销人员对一个存在竞争的市场环境进行鉴定。它与PEST分析法等其他市场营销工具类似，但它更侧重于单一业务或战略事业单位（USB，Strategic Business Unit）而非单一产品或系列产品。比如Dell公司将商用电脑作为其战略业务单元。
五力分析法包含五个重点，分别是：市场准入的威胁（the threat of entry），买家的力量（the power of buyers），供应商的力量（the power of suppliers），可替代产品的威胁（the threat of substitutes），竞争对手（competitive rivalry）。
市场准入的威胁（The threat of entry）
? 经济规模，例如大宗采购的益处。
? 市场准入门槛（成本），例如采用最新科技的成本是多少？
? 分销渠道的便捷性，例如竞争对手是否已经建立了分销渠道？
? 除公司规模外的成本优势，例如员工的个人关系、或大公司所缺少的知识、或学习曲线效应。
? 竞争对手会进行报复？
? 政府行为，例如政府是否会颁布新的法律从而降低我们公司的优势地位？
? 差异化竞争，例如香槟品牌不会被仿冒，这就降低了市场环境对公司的影响。
买家的力量（The power of buyers）
? 寡头垄断造成产品的高价格，例如大型连锁超市。
? 市场上存在大量的同质化小供应商。例如例如为大型连锁超市供货的农产品小型供应商。
? 更换供应商的低成本，例如更换车队。
供应商的力量（The power of suppliers）
供应商与买家的力量是相对的。
? 更换供应商的高成本，例如更换软件供应商。
? 强势品牌效应，例如凯迪拉克、必胜客、微软。
? 整合供应商的可能性，例如啤酒制造商购买酒吧。
? 客户分散的市场状况引起的低议价能力，例如偏远地域的加油站。
可替代产品（The threat of substitutes）
? 完全可替代产品，例如电子邮件替代传真，又如经改进的牙膏替代牙医。
? 非完全可替代产品，例如旅游视频替代旅游公司。
? 非必备品，例如香烟。
竞争对手（Competitive Rivalry）
? 竞争对手越多则市场风险越大，供应商与买家的议价能力也就越强。所以竞争对手处于五力分析图表的中心位置。