思科市场定位

㈠ 思科的竞争与争论

2003年，思科对华为提出起诉，称华为窃取了思科的代码。当时的思科，号称是“永远也不会倒下”的设备制造商，而那时的华为，不过是一个以“低端”形象示人的中国电信设备厂商。这单官司，在当时被业界视为一个具有象征意义的事件。
2004年7月，两家握手言和，官司以和解告终。但两家的对抗远未结束，在华为被禁止参与澳大利亚NBN项目投标时，钱伯斯说：“华为有信任问题”。
2012年10月，华为、中兴被美国认定威胁国家安全。随后，思科又“翻出旧帐”表示，华为对2003年两家公司之间的专利侵权纠纷做出了错误的表述，思科因此公布了此前机密文档的部分内容。其并指控华为抄袭自己的代码。思科总法律顾问马克·钱德勒(Mark Chandler)在其博客中公布的密封文件内容称，“注释和间距的精确一致性不仅表明华为获得了思科的代码，而且表明思科的代码已被以电子方式复制下来，并被嵌入(华为的代码中)。”
思科试图用“抄袭门”，向外界质疑华为的创新能力。2012年早些时候，思科执行副总裁罗布·劳埃德(Rob Lloyd)就曾指出：“我们清楚地知道，我们的客户十分看重思科的创新精神，但他们无法从华为身上看到同样的能力。我们明确重申，模仿并非创新”。
思科更向其客户散发7页文件名为“华为和国家安全”的文件，文中称，“华为难以脱离其同中国人民解放军和中国政府的关系，尽管其公开否认”。思科本周还单方面宣布结束与中兴为期7年的销售合作伙伴关系。
思科方面称，结束与中兴的合作“是独立调查之后的结果”。2012年初中兴被报道向伊朗出售被列入禁止销售的计算机设备，而这些设备来自思科和美国其它公司。针对此事，思科展开了调查，也同时导致了美国商务部、国会和联邦调查局的介入调查。
对此，华为予以否认表示，思科是本次美国国会出台对华为和中兴不利报告的幕后推手，“思科试图利用美国贸易保护，通过垄断美国市场获取高额利润，即便华为和中兴在美国市场只有很少的份额”，也因为华为在企业网等诸多领域对思科构成诸多挑战。
对于此次华为遇到的冲突，中国政府可能会采取一系列未经宣布的措施来支持华为公司，中国大型公司可能会得到建议，不要从美国公司购买网络设备，新的电信基础设施设备投标工程可能会不均衡地分配给中国公司。继美国以安全质疑为由封杀华为、中兴后，思科在中国的第二大客户中国联通，正在更换已经使用的思科网络设备。中国联通及江苏联通表示，截至10月底，中国两大骨干网之一的China169骨干网江苏无锡节点核心集群路由器已搬迁完成，被更换的正是思科的设备。这类报复措施可能会给思科等美国公司带来沉重打击。对思科公司而言，中国是一个重要市场，在这个市场的增长率大大超过其全球平均增长率。 被西方国家及媒体频频指责是安全威胁源的中国，正处于一个无形的网络安全阴影之下。
中国国家互联网应急中心抽样监测显示，2011年有近5万个境外IP地址作为木马或僵尸网络控制服务器，参与控制了我国境内近890万台主机，其中有超过99.4%的被控主机，源头在美国。而仿冒我国境内银行网站站点的IP也有将近四分之三来自美国。另外来自国家互联网应急中心（CNCERT）2013年的数据显示，中国遭受境外网络攻击的情况日趋严重。
这组触目惊心的数据，显示出中国网络安全的脆弱现状。中国的信息安全在以思科为代表的美国“八大金刚”（思科、IBM、Google、高通、英特尔、苹果、Oracle、微软）面前形同虚设。在绝大多数核心领域，这八家企业都占据了庞大的市场份额。一位在信息安全领域浸淫了20多年的专家称：“作为全球第二大经济体，中国几乎是赤身裸体地站在已经武装到牙齿的美国‘八大金刚’面前。”
多位信息安全专家向《中国经济和信息化》表示，在全球范围内，除美国在信息安全方面采用进攻型策略以外，其他国家都只能防守。而如何防范可能被插进体内的獠牙，国内相关部门应当拿出更多办法。
数据显示，全球有超过九成的网络战发端于美国。而网络设备正是网络战必备的武器。
需要警惕的是，早在2001年10月26日，美国就颁布了《美国爱国者法案》。根据法案的内容，警察机关有权搜索电话、电子邮件通讯、医疗、财务和其他种类的记录；减少对于美国本土情报单位的限制。
在此法案下，“八大金刚”或主动或被动地开始向美当局交付信息。谷歌就曾公开承认，已根据《美国爱国者法案》的规定，把欧洲资料中心的信息交给了美国情报机构。微软也坦承该法案可获取欧盟云端资料。
方兴东认为，这两家美国公司的表白，证明欧洲的资料已不安全。“可以进一步推想，在美国政府的某种理由之下，任何一家美国公司，不论是谷歌、微软还是思科，都可能无法保护有关的资料不受到检查。”思科是全球最大的路由器、交换机骨干网络设备制造商。方兴东说：“思科和谷歌、微软、高通等不同，思科主要的领地在网络基础设施领域，这是整个网络的命脉所在。” 2005年7月12日，承载着超过200万用户的北京网通ADSL和LAN宽带网，突然同时大面积中断。根据事后统计，此次事故影响了至少20万北京网民。最初有消息将矛头指向网通员工操作失误，随后北京网通负责人公开澄清称此次事故主要原因是互联网路由器出现问题。而肇事的服务器，正是思科提供的设备。
事故发生后，思科对外表态称此事件“不说明思科产品存在安全隐患”，更矢口否认思科控制了骨干网络，仅认为这是一起孤立事件。
但事实证明这起曾引发业界警醒的事件并非偶然。自2011年至今的两年时间内，全国各地因为思科“设备故障”引发的通信事故密集上演。2011年初，厦门电信城域网使用的思科设备经常出现下挂IPTV业务异常问题，平均每两周出现一次，故障很难定位。
与此前一样，思科一再辩称设备不存在问题。但经专家多次研究分析，确认思科设备出现错误，思科才被迫承认该设备存在“技术漏洞”，并直至2011年6月27日才提供了新的软件版本解决。 2010年的黑帽大会上，IBM互联网安全系统公司的研究人员Tom Cross论证说，黑客可轻易地利用思科IOS操作系统中的后门，在忘记密码的情况下，通过恢复系统的出厂配置对路由器进行管理配置，这会将整个网络都置身于不可预知的风险中。
更令人想不通的是，在现有思科路由器产品中，仍然在使用上世纪70年代的加密算法DES(data encryption standard，数据加密标准)，这种算法已经被多次证明不再安全，能用穷举搜索法对DES算法进行攻击。即使一台普通的PC机，也能够在10分钟内完成DES算法的破解。更为糟糕的是，思科居然在OSPF协议设计中也使用了这一极其脆弱的DES算法，来实现协议报文的认证。那么，如果一个人希望看到某个人的账号口令的明文，他只需要在OSPF协议口令设置时，把这个人账号口令的密文件作为OSPF协议的密码，通过在网络上抓包，就能够截获出用户的明文口令，进而造成密码泄露。
2012年7月2日，一位匿名用户在科技资讯网站slashdot上发布讯息称，思科Linksys路由器产品E2700、E3500、E4500三种设备远程更新固件，监控用户网络使用情况。
网络安全专家、中国工程院院士方滨兴认为，一般来说，与电脑软件类似，只要是连在网络上的设备，包括计算机、服务器、路由器等网络上的运行设备，如果留有“后门”，那就会有风险。通过“后门”，可以将网络设备中的信息自动获取，并发送给后台。
实际上，在网络世界“后门”无处不在。比如微软操作系统的“自动更新”功能，正是通过“后门”程序来实现的。不同的是，微软的这种“后门”是得到用户认可和公开进行的，而思科的这种“后门”则是在用户根本不知情的状况下暗中进行。 美国 “棱镜门”揭秘者斯诺登称，美国国家安全局通过思科路由器监控中国网络和电脑。而思科参与了中国几乎所有大型网络项目的建设。
据称，美国通信巨头思科参与了中国几乎所有大型网络项目的建设，涉及政府、海关、邮政、金融、铁路、民航、医疗、军警等要害部门的网络建设，以及中国电信、中国联通等电信运营商的网络基础建设。
然而思科却是美国政府和军方的通信设备和网络技术设备主力供应商。安全专家担心一旦战争爆发，美国政府极有可能利用思科在全球部署的产品，发动网络战，对敌国实施致命打击。
事实上，2013年美国封杀华为、中兴之时，就不断有安全专家呼吁政府应重视我国的网络安全问题。“棱镜门”事件是一个更大的警示，或许接下来我国将会对网络安全立法，对政府、央企、军方等采购的国产化作出明文规定。

㈡ 哪家公司需思科产品

看你产品的市场定位了，电子通信类的，主要和通信运营商：联通、移动等联系、

㈢ 华为与思科相比有哪些差距

华为是一个低调的公司，但华为的老总任正非却很有名，这很大原因在于他的系列文章和讲话，其中有不少广为流传，成了业界的名句。比如“什么叫成功？经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功”；比如“华为没有成功，只是在成长”；比如“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任”。而最为有名的是他对华为的那句判断：“华为的危机，以及萎缩、破产一定会到来”。

相比起来，思科就高调多了，它的CEO钱伯斯更是一个在业界可以和韦尔奇比肩的企业家。将钱伯斯找来的思科前CEO这么评价他：“钱伯斯出马，思科战无不胜When Chambers took over Cisco never lost a beat。”与任正非经常鼓吹危机意识不同，钱伯斯是那种未来导向的鼓吹者：“微软踏平的只是PC时代，而思科则已经拥抱e时代了”，以至于当思科在去年的网络泡沫中业绩下滑的时候，甚至有人向法院起诉思科，指责思科领导层误导了思科的发展方向，给股东描绘了一个错误的前景。

目前的华为与思科似乎正应了一句伟大的话：虚心使人进步，骄傲使人落后。1999年，华为销售额首次突破百亿，达120亿元，2000年飙升到220亿元，在中国电子百强中虽居第十，利润却高居榜首。在电信市场下滑的2001年，华为销售额却增至255亿，利润27亿，利润仍稳居第一。与此同时，“骄傲自满”的思科面临着网络经济泡沫破灭之后的业务大幅度退缩，在2001年第三财季报出销售额严重下滑30％后，财务总监拉里•卡特宣布报废价值高达22亿美元的库存，并裁减了8500名员工。而一向大话挂在嘴边的钱伯斯也从2001年4月份到目前为止，把自己的底薪降至1美元，表示与公司同舟共济。思科最高时曾达到过82美元，市值一度超过微软成为世界第一，但日前在纳斯达克股市却只以每股9．8美元价位收市，2001年总共亏损10亿美元。

但奇怪的是处于困境的钱伯斯大话依然，在最近的多次演讲中，他要求股东相信思科仍然在领导着网络经济的发展。与此同时，处于事业顶峰的任正非也依然在提醒“华为的危机”，不过，正像我在对比摩托罗拉与波导的差距时指出的那样，眼前的繁荣并不等于永恒的增长，眼前的困境也并不意味着永远的挣扎。处于困境中的摩托罗拉员工也许会依然相信十年后摩托罗拉的辉煌，而繁荣中的波导员工却无法足够自信地回答十年后波导的未来是什么。

我相信思科的大部分员工会相信钱伯斯的“狂言”：做因特网时代的领导者，大部分的思科员工也在为此不懈地努力。但华为能够回答十年后自己的未来是什么吗？任正非不停强调“华为的危机，萎缩、破产一定会到来”，能够在多大程度上帮助员工增加对华为未来发展的信心？

正是在这样一个背景下，对比思科与华为的差距能够再次帮助我们重温几个基本的问题：为什么繁荣不等于持续？为什么一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战？在繁荣或危机的背后到底是什么在支撑公司的持续？

兴盛与危机：思科为什么会在危机中仍然坚信兴盛

●思科的四轮驱动是客户解决方案、战略兼并、产业标准与战略联盟，客户解决方案与兼并是思科成功的关键，也许也是导致思科危机的原因

●高科技产业本身包含的高风险与高收益就像一个赌局，危机最深的时候�意味着一切又将重新开始，机会始终垂青有准备的人

思科的崛起受益于因特网的大发展，因为因特网技术，也就是掌握在思科手中的路由器技术，可以将三网（以传递声音为主的电话网，以传递数据为主的局域网，以及以传递图像为主的广播网）合一，通过计算机在一个网上传递声音、数据和图像，而且费用低，效率更高。所以这家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就进入了《财富》的全球500强，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，达到1000亿美元，并在2000年一度超过微软，成为市值最高的公司。

能够在短短十多年就一跃而成为世界首屈一指的公司，这种殊荣只有微软和英特尔曾经享受过，也正是这三个公司在信息产业这种光彩和相互的呼应，以至于有人将其称为“Wintelco”联盟。不过与英特尔、微软不同的是，思科并没有将路由器沿着技术的路子“让顾客适应产品”，也没有通过建立强大的研发中心或大规模的制造厂来控制“时间节奏”，而是采取了以客户为中心的“四轮驱动战略”：

1． 产品（客户）解决方案：围绕客户的需求建立一个完全的产品解决方案，使客户需求的满足能够在思科一步到位。

2． 兼并：思科大约40％的利润来自于兼并。

3．产业标准：思科是IOS（Internet work operation system）的拥有者，阿尔卡特、爱立信、北方电讯、康柏、HP、3COM、微软等都需要从思科处得到应用许可。

4．战略联盟：如与微软合作制定网络的产业标准，与MCI合作提供增值的因特网服务，与HP合作开发和销售基于因特网的计算机系统等。

在思科的四轮驱动战略之中，客户解决方案与兼并是思科成功的关键。思科客户解决方案的核心是思科连接在线CCO（思科Conenection online），依靠CCO客户可以自己回答遇到的问题，诊断网络出现的故障，提供解决方案或提供专家咨询，思科对客户的技术支持目前已经有90％是通过CCO系统来完成的。通过CCO系统，不仅可以大大节省开支（每年大约节省2500万美元），而且及时的服务增加了客户满意度。思科的调查显示，接受CCO系统服务的客户对思科服务满意度，超过没有接受这一系统的客户的25％。

比如在中国，神州数码的销售系统与思科的网络是对接的，在神州数码发生的交易会实时地传到思科，思科马上就可以知道这个交易卖给谁，它的产品的序列编号，卖到什么地方去，多少价钱。

然而，正是这一将供应商与合同生产商联系起来的网络系统，支撑了思科快速扩张，但在网络经济下滑时却出了问题。原因出在这套系统的管理是高度自主的，思科每年年初都会在总目标下协商确定下一年每个人或小组的目标，一旦目标定下，需要什么样的资源，怎么调动这些资源都将是个人或小组自己的事。同样，客户可以在任何地方通过网络下一个订单，这个订单会传到美国，同时把相关部件的生产或发货指令送到工厂或供应商那里。这样其中55％的产品没有经过思科，而是直接从供应商送到用户手里。

有了这一套系统，思科产品生产的周期因此缩短了一周至三周，利润率也要比竞争对手高大约15％，库存少45％，新产品到达市场要比对手快25％，返修率下降到2％。但是由于这个系统中的供求双方并不完全受思科控制，一旦发货时间漫长，用户有时会进行两三次重复订购，而系统会自动接受订购，结果在短时间会形成整个供应链和生产链中的重复采购和生产，造成零件和产品的积压，导致库存增长超过销售额增长。

所以�当网络经济下滑，购买几乎近于停滞时，思科发现竟然有数十亿美元的库存。2001年4月，思科决定把其中的22亿美元库存进行销账处理，并裁员18％，但即使如此，思科的库存在2001年10月，仍然相当于公司26天的产量，比4月销账时还要多3天�这说明思科以网络为中心的运营体系在制度结构上存在着重大的缺陷。

2001年8月23日，思科宣布公司重组计划，一改以往按事业部建立的公司组织结构，决定建立基于工程和市场的组织形态，采取集权式的技术开发和市场整合。为了更准确地预测生产和销售情况，重新制定新的检查和结余制度，新制度不仅向承包生产商提供更多的积压产品信息，而且向处于承包商下游的几百个供应商提供这些信息，以防止出现过多的库存。思科同时还宣布了与新的组织结构有关的高级管理人员的调整。新的组织结构采取集权化管理的“一点式决策”，由首席发展官马里奥•马佐拉统领，并直接向钱伯斯报告工作。思科的解释是：“可以更好地针对实时市场，充分利用工程资源，消除产品和资源的重复规划，将资源投向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞争地位。”

从这里我们看到思科又重新回到了它的原点，令思科欣慰的是，此次重组得到市场的肯定和欢迎，在思科今年8月6日公布的第四财季业绩中，尽管网络设备需求仍下滑，但因削减成本见效，思科第四财政季度净利润迅猛增长，并且还表示将回购额增加一倍以上。

摩托罗拉总裁高尔文在回应如何振兴陷入低谷的摩托罗拉时，讲了一段话�他说：现在产品的生命周期大致只有18个月，这既是一个挑战，也是一个非常好的超过对手的机会，只要你选择对了，你就能再次成功。

高科技产业本身包含的高风险与高收益就像一个赌局�危机最深的时候�意味着一切又将重新开始，机会始终垂青有准备的人，当钱伯斯与思科在为新的赌注准备的时候，他没有理由不相信自己是胜利者。

危机与兴盛：华为为什么总在兴盛中提醒危机

●理解华为的关键点在于首先要懂得中国以手机基站或程控交换机为中心的产品市场，在这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，还有诸多的考虑因素

●中国挣钱而又保持警惕“坐享其成”，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮”武装自己，从而希望有一天与跨国公司一决高下，具有这等雄才大略且苦练心智的，恐怕也只有任正非领导下的华为

CEO风格的不同并不是我研究的重点，我对比中国著名企业与世界优秀公司差距的重点，在于回答一个基本的问题：为什么大部分世界优秀公司能够长盛不衰，而太多中国著名企业会昙花一现？但当我对比研究华为与思科的差距时，任正非始终是一个绕不过去的门槛。我从自己在跨国公司的工作经验中总结过一个结论：一个好的公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度与文化。

华为在业界是以注重制度和文化而著名的，华为的基本法开创了业界通过“路线”整合思想的先河，华为的老总任正非更是拥有众多的赞誉，在如此众多的“美誉”面前，接下来一个十分自然的问题就是：为什么任正非却认为“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来”？

从比较竞争优势的角度看，华为的成功是专注于通讯设备市场的成功。尽管华为很自豪地宣称在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头等领域开始处于世界领先地位；密集波分复用DWDM、C&C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品已进入了世界先进的行列，但在我看来，华为在技术上的成功远远比不上它在战略定位上的成功，或者说是商业操作上的成功。

所以，理解华为的关键点在于首先要懂得中国的通讯市场，不是通讯产品（比如手机、呼机、电话机）市场，而是通讯设备，也就是以手机基站或程控交换机为中心的产品市场。我在到美国之前，从摩托罗拉的手机部的战略经理位置，转到系统部，也就是所谓的设备部战略经理位置，我发现做手机与做设备完全不在一个层面上。在手机部关注的是消费者，而在设备部主要关注的是政府和电信部门。前者是我们所说的市场运作，而后者是产品和关系运作。可以想象的是，在这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，一定还有诸多的考虑因素。华为是本土公司，华为的老总对中国商业文化和政治文化的理解是“思想家级”的，在这方面应当更懂中国国情，所以，当华为的老总说“华为和西方公司的差别，就是我们每层每级都贴近客户”，这种贴近，与消费品市场意义的贴近当有不同，可以想象得出，华为一定会想方设法与地方当局结成利益共同体，“什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”这不是一句玩笑，所以，我相信华为的营销队伍一定很“庞大而富于战斗力”，也正是借助在程控交换机上建立起的关系网和销售网，华为在互联网接入上相信也会收获不小。

即使如此，华为仍然是值得尊重的，因为通讯设备毕竟是西方公司的天下，华为能够成为今天的华为，能够将产品做到海内外，世界权威电信咨询机构Dittberner公司在1999年度报告中，将华为的C&C08交换机在全球网上运行量排名第九位，将华为推出的iNET综合网络平台称为“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”，这很大程度上要归结于华为管理团队，特别是总裁任正非清醒的认识。中国通过各种办法挣到钱的公司很多，但挣钱而又保持着一份对“坐享其成”的警惕，甚至将这种警惕上升到“纲”的地位，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮”武装自己，从而希望有一天与跨国公司一决高下，具有这等雄才大略且苦练心智的，目前看得见的恐怕也只有任正非领导下的华为。

所以，当任正非说，华为面对的跨国公司不仅是竞争者，更是老师与榜样：“他们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。他们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。”

我相信这番话出自他内心，也相信这是任正非与华为在中国远远超出一般公司的重要原因�他在这一点上不仅是一个商人，更像一个眼光长远的战略家或政治家。

持续的商业逻辑之道： “中学为体，西学为用”的终结与后华为时代的开始

●就像《华为基本法》中的许多表述或任正非的不少高论一样，华为将管理定义为它的核心竞争力，看起来似乎很到位，其实离核心竞争力的真正内涵还差了相当一截

●中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知

●企业的发展并不是领袖人物的“创造史”，它的背后有着基本的商业逻辑，而这一点需要华为认真品味，因为任正非激动人心言论的背后，更多的是“中学为体，西学为用”的现代版

在我看来，所有的高科技公司基本上处于一种商业逻辑的压力之下：“功能主导”的产品领先战略，否则高科技就要变得消费化，成为“消费者主导”的分权化解决方案。微软和英特尔是典型的集权化的产品领先战略，通过对“摩尔定律（CPU的计算能力每18个月就会翻一番）”的遵从，英特尔20多年来一直按这一节奏推出CPU，将对手远远地抛在后面。在这里，你完全看不到什么对消费者的尊重，英特尔所做的一切似乎只是在实现它的总裁摩尔的预言�摩尔定律�，它的CEO甚至可以说：“我们常常会提前两年准备好所需的生产厂，甚至在对行业发展前景没有充分肯定前就作好生产的准备。”现在，英特尔每隔九个月就建造一个生产芯片厂，每座工厂建造成本高达20亿美金。

微软更是这方面的另一个典型。从windows操作系统开始，通过视窗95、98到2000，乃至XP的版本升级，微软将消费者带入了一个别无选择、只能跟从的天地。在这里，你可以清楚地看到高科技产品真实的一面，那就是顾客适应产品，而不是产品适应顾客。微软在XP中声称的人性化设计，只不过是它对跟从者的一种奖励，视窗XP所强调的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能吗？那就牺牲你的选择吧。

华为作为一个高科技公司�要想当领导�就必须做“产品功能”的领先者�但这绝非一日之功�出路仍然是“联想道路”——在高科技产品的消费化或者在营销上获得“核心竞争力”。我始终强调一个观点：核心竞争力是组织内部集体的学习能力，而不是某一技术或技能，更不是资产或规模，在这一点上，华为也要比那些将核心竞争力等同于“规模”或“品牌”等资源的公司高出一截。华为将管理定义为核心竞争力，至少在强调人的能力而不是物的能力。

但是，就像《华为基本法》中的许多表述或任正非的不少高论一样，华为将管理定义为它核心竞争力，看起来似乎很到位，其实离核心竞争力的真正内涵还差了相当一截，道理很简单，无法真正操作。因为核心竞争能力必须能够融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止，这才能形成其它公司即使知道也无法模仿与复制，进而形成真正的持续竞争优势。笼统地谈“管理”只会陷入一种模糊而不可操作的“核心竞争力误区”之中，在这一点上，我建议华为花一些力气去研究一下世界优秀公司的核心竞争力。比如花旗银行的信用评分知识、迪斯尼在动画业务领域的创造能力、佳能公司的光学知识和缩微能力，比如索尼公司的精密技术小型化、思科的客户沟通能力等等，相信会给华为很多启发。

所以，在一些发展道路的探索上，在企业经营中，创造性的东西并不像我们想象的那么多，企业无论发展多大，基本的商业逻辑底线你是一定要遵循的，只有过了底线之后才是真正持续性的创造。思科的兴盛与危机即是一个很好的例证，思科的成功很大程度上得益于它将竞争优势从技术转移到客户服务上，也就是所谓的客户要什么思科就提供什么，客户实际成了决策者。可当市场发生巨大变化的时候，思科便马上发现自己处于一种很尴尬的境地：是回到产品技术领先战略还是继续沿着客户战略的轨道走下去？网络经济衰退时期，微软、英特尔的持续兴盛与思科的衰落，似乎表明集权化的产品领先获得了暂时的胜利，而在这时，思科也在开始向微软和英特尔靠拢。

但是，当思科向微软和英特尔道路靠拢，最重大的挑战是它的核心竞争力可能并不一定支撑“产品领先战略”，集权化管理的“一点式决策”也将影响到原有思科的运营基础，这才是思科面临的最大矛盾。由此我相信思科在重振道路上还有相当一段路要走，因为“消除产品和资源的重复规划，将资源投向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞争地位”并不是简单的一句话，其中内在的冲突也许是前段时间风传钱伯斯要下台的另一注脚。

思科战略受制于商业逻辑的制约说明的是一个简单的道理：企业的发展并不是领袖人物的“创造史”，它的背后有着基本的商业逻辑，而这一点需要华为认真品味。因为我在研读业界流传的任正非言论时，感到在这些激动人心言论的背后，更多的是“中学为体，西学为用”的现代版。这也许意味着，在华为企业文化的骨子里，对“洋老师”的学习是基于“竞争性的功利”目的，而不完全是对商业化逻辑的遵从。任正非将他的员工称为“同志”，将他的经理称为“干部”，华为的核心价值观中将“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活”作为“我们凝聚力的源泉”（你怎么在国际化道路中凝聚你的外籍员工？），都表明华为在对基本商业逻辑的遵从上需要做的，可能比许多伟大道理或言论更为基本。

不管怎样，思科在面对危机所做的组织与战略调整，尽管不是很自愿，但市场与股东压力使钱伯斯与思科最终选择了“自我否定性的改造”——放弃客户定制的网络运营方式，转而强调思科产品的领先能力，以产品为中心而不是以客户为中心建立思科的竞争优势。为什么这么急剧的自我变革能够顺利地通过组织调整与裁员的方式完成？我认为这才是真正值得华为这类优秀的中国公司花大力气思考和学习的地方，这一点任正非也是清楚的，因为“中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知。”

作为一家具有“理性思维”的中国优秀公司，华为的发展与任正非的思考给世纪之交的中国企业提供了无数值得思考和品味的思想与经验，尤其是在目前中国缺乏真正的管理学家队伍的情况下，更是如此。听说华为在准备上市了，我们不知道成为公众公司后的华为会有些什么新的战略变化，但我们相信也许这是后任正非时代开始的先兆，毕竟在商业逻辑上中西企业的运作并不存在差别，“中学为体，西学为用”与现代商业逻辑完全不在一条线上，当华为真正按照公众公司的标准去经营的时候，华为的危机和萎缩也许一定会到来，但那已经意味着华为长大了。

㈣ Cisco Catalyst 2918系列交换机与Cisco Catalyst 2960系列交换机各自的定位是什么

Cisco Catalyst 2918系列交换机是面向中国市场中小规模网络部署的入门级固定配置交换机。Catalyst 2918采用简体中文的设备面板和图形化界面并且配有中文随机文档。它适用于被过滤广告入门级分支机构和配线间网络。借助它们，非智能中心和不可管理的交换机能够简单地迁移到一个完全可靠、便于扩展的网络。Cisco Catalyst 2918 支持标准的第二层特性、QoS和可用性，且能降低网络总体拥有成本。它具有24和48端口配置，提供10/100快速以太网连接和千兆上行网络连接。思科通过SMARTFoundation® 服务为Cisco Catalyst 2918系列交换机提供技术服务支持。

Cisco Catalyst 2960 交换机为分支机构和配线间提供了智能服务。LAN Base IOS软件支持第二层以上的增强的安全性、服务质量(QoS)、可用性和可扩展管理，能为运行新融合应用提供支持。Catalyst 2960交换机具有8、24和48端口配置，包括10/100快速以太网和10/100/1000千兆以太网连接并且支持以太网口馈电(PoE)。思科通过思科SMARTNet®服务，为所有Catalyst 2960系列交换机提供技术支持服务选项。

Cisco Catalyst 2918 and 2960 均有有限生命周期硬件保修，并免费提供软件更新服务。

㈤ 相对于思科为啥华为名气不怎么大

您好馒头面包为您解答
1、相对于华为，思科的运营模式更为有效，华为作为大型民营有一定局限性
2、华为市场定位宽泛，而思科更加专业。华为不仅涉及路由器等网络通信设备还制造无线通信设备
3、欧美政府对于通信行业的独家封锁，不允许其他国家厂商进入本国通信市场，保证通信安全的一种手段，而思科作为美国最大的通信制造企业被美国推送至全世界市场，而华为市场就比较局限了。
4、华为发展历史远远低于思科，思科不仅开创了一个通信王朝，同时也是通信技术的核心持有者。可以说思科的发展就是通信方式的革新。

Cisco[1]的意思是加拿大雪鲦（白鲑）。Cisco成立之初原意使用公司注册地作为公司的名称，San Francisco（旧金山），按照美国的法律，任何公司不得以城市作为产品品牌的名称，无奈他们使用San Francisco的后五个字母注册，同时将旧金山的代表性建筑金门大桥作为公司的徽标，后经过不断的演化，抽象后为今天的标志。
1984年12月，思科系统公司（Cisco Systems, Inc.）在美国成立，创始人是斯坦福大学的一对教师夫妇，计算机系的计算机中心主任莱昂纳德·波萨克（Leonard Bosack）和商学院的计算机中心主任桑蒂·勒纳（Sandy Lerner），夫妇二人设计了叫做“多协议路由器”的联网设备，用于斯坦福校园网络（SUNet），将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起，形成一个统一的网络。这个联网设备被认为是联网时代真正到来的标志。约翰·钱伯斯于1991年加入思科，1996年，钱伯斯执掌思科帅印，是钱伯斯把思科变成了一代王朝。

思科路由器
对于思科公司来说，它所面对的是一个2000亿美元的网络设备市场。他的经营范围几乎覆盖了网络建设的每个部分：组成互联网和数据传送的路由器、交换机等网络设备市场几乎都由思科公司控制。由于网络信息每四个月就增加一倍，需要更新、更快的网络传输设备支撑，这意味着思科的市场还在不断膨胀，从而使思科的市场成了最受欢迎、增长最快的公司。
形容网络发展的迅速是人间方一日，网上已千年，作为设备供应商，必须掌据高新技术，不断创新，然而谁也无法一一发明所有的技术，思科公司总裁钱伯斯认为，获得发明的最佳途径是花钱去买。他认为最理想的做法是买下正在研制新产品的新公司，它能在未来的6至12个月推出一个杰出的新产品，然后通过思科公司现有的分销渠道，迅速推向市场。1996年，思科公司就是通过这种方法，成为网络交换机市场的佼佼者。
如今思科系统公司已成为公认的全球网络互联解决方案的领先厂商，其提供的解决方案是世界各地成千上万的公司、大学、企业和政府部门建立互联网的基础，用户遍及电信、金融、服务、零售等行业以及政府部门和教育机构等。同时，思科系统公司也是建立网络的中坚力量，互联网上近80%的信息流量经由思科系统公司的产品传递。思科已经成为毋庸置疑的网络领导者。思科系统公司在全球拥有35000多名雇员，2004年的营业额超过220亿美元。
在今天这个以网络为业务核心推动力的新经济时代，政府、组织及企业的信息化建设不仅需要领先的网络技术和设备，更需要正确建立和充分应用智能网络环境的成功经验和策略咨询。思科互联网商

思科
业解决方案事业部（IBSG）积极与用户分享思科应用智能网的成功经验。在《财富》“全球500强”企业中，已有280多家企业的总裁和首席信息官分享了思科经验。美国《商业周刊》对此评论说，由于思科处在网络经济的核心，它比任何其他公司都更适合于领导和推动全球经济企业发展向网络模式转型。
《财富》2008年度高盈利科技企业排行榜（思科位于第3位），思科公司是全球领先的互联网解决方案供应商，2008年销售收入395亿美元，在2009年美国《财富》500强中排行第57位。
思科制造的路由器、交换机和其他设备承载了全球80%的互联网通信，成为硅谷中新经济的传奇。过去20多年，思科几乎成为了“互联网、网络应用、生产力”的同义词，思科公司在其进入的每一个领域都成为市场的领导者。

华为
华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。而市场占有率仅仅16%.

㈥ 华为与思科的差距在哪

华为是一个低调的公司，但华为的老总任正非却很有名，这很大原因在于他的系列文章和讲话，其中有不少广为流传，成了业界的名句。比如“什么叫成功？经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功”；比如“华为没有成功，只是在成长”；比如“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任”。而最为有名的是他对华为的那句判断：“华为的危机，以及萎缩、破产一定会到来”。

相比起来，思科就高调多了，它的CEO钱伯斯更是一个在业界可以和韦尔奇比肩的企业家。将钱伯斯找来的思科前CEO这么评价他：“钱伯斯出马，思科战无不胜When Chambers took over Cisco never lost a beat。”与任正非经常鼓吹危机意识不同，钱伯斯是那种未来导向的鼓吹者：“微软踏平的只是PC时代，而思科则已经拥抱e时代了”，以至于当思科在去年的网络泡沫中业绩下滑的时候，甚至有人向法院起诉思科，指责思科领导层误导了思科的发展方向，给股东描绘了一个错误的前景。

目前的华为与思科似乎正应了一句伟大的话：虚心使人进步，骄傲使人落后。1999年，华为销售额首次突破百亿，达120亿元，2000年飙升到220亿元，在中国电子百强中虽居第十，利润却高居榜首。在电信市场下滑的2001年，华为销售额却增至255亿，利润27亿，利润仍稳居第一。与此同时，“骄傲自满”的思科面临着网络经济泡沫破灭之后的业务大幅度退缩，在2001年第三财季报出销售额严重下滑30％后，财务总监拉里•卡特宣布报废价值高达22亿美元的库存，并裁减了8500名员工。而一向大话挂在嘴边的钱伯斯也从2001年4月份到目前为止，把自己的底薪降至1美元，表示与公司同舟共济。思科股票最高时曾达到过82美元，市值一度超过微软成为世界第一，但日前在纳斯达克股市却只以每股9．8美元价位收市，2001年总共亏损10亿美元。

但奇怪的是处于困境的钱伯斯大话依然，在最近的多次演讲中，他要求股东相信思科仍然在领导着网络经济的发展。与此同时，处于事业顶峰的任正非也依然在提醒“华为的危机”，不过，正像我在对比摩托罗拉与波导的差距时指出的那样，眼前的繁荣并不等于永恒的增长，眼前的困境也并不意味着永远的挣扎。处于困境中的摩托罗拉员工也许会依然相信十年后摩托罗拉的辉煌，而繁荣中的波导员工却无法足够自信地回答十年后波导的未来是什么。

我相信思科的大部分员工会相信钱伯斯的“狂言”：做因特网时代的领导者，大部分的思科员工也在为此不懈地努力。但华为能够回答十年后自己的未来是什么吗？任正非不停强调“华为的危机，萎缩、破产一定会到来”，能够在多大程度上帮助员工增加对华为未来发展的信心？

正是在这样一个背景下，对比思科与华为的差距能够再次帮助我们重温几个基本的问题：为什么繁荣不等于持续？为什么一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战？在繁荣或危机的背后到底是什么在支撑公司的持续？

兴盛与危机：思科为什么会在危机中仍然坚信兴盛

●思科的四轮驱动是客户解决方案、战略兼并、产业标准与战略联盟，客户解决方案与兼并是思科成功的关键，也许也是导致思科危机的原因

●高科技产业本身包含的高风险与高收益就像一个赌局，危机最深的时候�意味着一切又将重新开始，机会始终垂青有准备的人

思科的崛起受益于因特网的大发展，因为因特网技术，也就是掌握在思科手中的路由器技术，可以将三网（以传递声音为主的电话网，以传递数据为主的局域网，以及以传递图像为主的广播网）合一，通过计算机在一个网上传递声音、数据和图像，而且费用低，效率更高。所以这家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就进入了《财富》的全球500强，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，达到1000亿美元，并在2000年一度超过微软，成为市值最高的公司。

能够在短短十多年就一跃而成为世界首屈一指的公司，这种殊荣只有微软和英特尔曾经享受过，也正是这三个公司在信息产业这种光彩和相互的呼应，以至于有人将其称为“Wintelco”联盟。不过与英特尔、微软不同的是，思科并没有将路由器沿着技术的路子“让顾客适应产品”，也没有通过建立强大的研发中心或大规模的制造厂来控制“时间节奏”，而是采取了以客户为中心的“四轮驱动战略”：

1． 产品（客户）解决方案：围绕客户的需求建立一个完全的产品解决方案，使客户需求的满足能够在思科一步到位。

2． 兼并：思科大约40％的利润来自于兼并。

3．产业标准：思科是IOS（Internet work operation system）的拥有者，阿尔卡特、爱立信、北方电讯、康柏、HP、3COM、微软等都需要从思科处得到应用许可。

4．战略联盟：如与微软合作制定网络的产业标准，与MCI合作提供增值的因特网服务，与HP合作开发和销售基于因特网的计算机系统等。

在思科的四轮驱动战略之中，客户解决方案与兼并是思科成功的关键。思科客户解决方案的核心是思科连接在线CCO（思科Conenection online），依靠CCO客户可以自己回答遇到的问题，诊断网络出现的故障，提供解决方案或提供专家咨询，思科对客户的技术支持目前已经有90％是通过CCO系统来完成的。通过CCO系统，不仅可以大大节省开支（每年大约节省2500万美元），而且及时的服务增加了客户满意度。思科的调查显示，接受CCO系统服务的客户对思科服务满意度，超过没有接受这一系统的客户的25％。

比如在中国，神州数码的销售系统与思科的网络是对接的，在神州数码发生的交易会实时地传到思科，思科马上就可以知道这个交易卖给谁，它的产品的序列编号，卖到什么地方去，多少价钱。

然而，正是这一将供应商与合同生产商联系起来的网络系统，支撑了思科快速扩张，但在网络经济下滑时却出了问题。原因出在这套系统的管理是高度自主的，思科每年年初都会在总目标下协商确定下一年每个人或小组的目标，一旦目标定下，需要什么样的资源，怎么调动这些资源都将是个人或小组自己的事。同样，客户可以在任何地方通过网络下一个订单，这个订单会传到美国，同时把相关部件的生产或发货指令送到工厂或供应商那里。这样其中55％的产品没有经过思科，而是直接从供应商送到用户手里。

有了这一套系统，思科产品生产的周期因此缩短了一周至三周，利润率也要比竞争对手高大约15％，库存少45％，新产品到达市场要比对手快25％，返修率下降到2％。但是由于这个系统中的供求双方并不完全受思科控制，一旦发货时间漫长，用户有时会进行两三次重复订购，而系统会自动接受订购，结果在短时间会形成整个供应链和生产链中的重复采购和生产，造成零件和产品的积压，导致库存增长超过销售额增长。

所以�当网络经济下滑，购买几乎近于停滞时，思科发现竟然有数十亿美元的库存。2001年4月，思科决定把其中的22亿美元库存进行销账处理，并裁员18％，但即使如此，思科的库存在2001年10月，仍然相当于公司26天的产量，比4月销账时还要多3天�这说明思科以网络为中心的运营体系在制度结构上存在着重大的缺陷。

2001年8月23日，思科宣布公司重组计划，一改以往按事业部建立的公司组织结构，决定建立基于工程和市场的组织形态，采取集权式的技术开发和市场整合。为了更准确地预测生产和销售情况，重新制定新的检查和结余制度，新制度不仅向承包生产商提供更多的积压产品信息，而且向处于承包商下游的几百个供应商提供这些信息，以防止出现过多的库存。思科同时还宣布了与新的组织结构有关的高级管理人员的调整。新的组织结构采取集权化管理的“一点式决策”，由首席发展官马里奥•马佐拉统领，并直接向钱伯斯报告工作。思科的解释是：“可以更好地针对实时市场，充分利用工程资源，消除产品和资源的重复规划，将资源投向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞争地位。”

从这里我们看到思科又重新回到了它的原点，令思科欣慰的是，此次重组得到市场的肯定和欢迎，在思科今年8月6日公布的第四财季业绩中，尽管网络设备需求仍下滑，但因削减成本见效，思科第四财政季度净利润迅猛增长，并且还表示将股票回购额增加一倍以上。

摩托罗拉总裁高尔文在回应如何振兴陷入低谷的摩托罗拉时，讲了一段话�他说：现在产品的生命周期大致只有18个月，这既是一个挑战，也是一个非常好的超过对手的机会，只要你选择对了，你就能再次成功。

高科技产业本身包含的高风险与高收益就像一个赌局�危机最深的时候�意味着一切又将重新开始，机会始终垂青有准备的人，当钱伯斯与思科在为新的赌注准备的时候，他没有理由不相信自己是胜利者。

危机与兴盛：华为为什么总在兴盛中提醒危机

●理解华为的关键点在于首先要懂得中国以手机基站或程控交换机为中心的产品市场，在这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，还有诸多的考虑因素

●中国挣钱而又保持警惕“坐享其成”，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮”武装自己，从而希望有一天与跨国公司一决高下，具有这等雄才大略且苦练心智的，恐怕也只有任正非领导下的华为

CEO风格的不同并不是我研究的重点，我对比中国著名企业与世界优秀公司差距的重点，在于回答一个基本的问题：为什么大部分世界优秀公司能够长盛不衰，而太多中国著名企业会昙花一现？但当我对比研究华为与思科的差距时，任正非始终是一个绕不过去的门槛。我从自己在跨国公司的工作经验中总结过一个结论：一个好的公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度与文化。

华为在业界是以注重制度和文化而著名的，华为的基本法开创了业界通过“路线”整合思想的先河，华为的老总任正非更是拥有众多的赞誉，在如此众多的“美誉”面前，接下来一个十分自然的问题就是：为什么任正非却认为“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来”？

从比较竞争优势的角度看，华为的成功是专注于通讯设备市场的成功。尽管华为很自豪地宣称在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头等领域开始处于世界领先地位；密集波分复用DWDM、C&C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品已进入了世界先进的行列，但在我看来，华为在技术上的成功远远比不上它在战略定位上的成功，或者说是商业操作上的成功。

所以，理解华为的关键点在于首先要懂得中国的通讯市场，不是通讯产品（比如手机、呼机、电话机）市场，而是通讯设备，也就是以手机基站或程控交换机为中心的产品市场。我在到美国之前，从摩托罗拉的手机部的战略经理位置，转到系统部，也就是所谓的设备部战略经理位置，我发现做手机与做设备完全不在一个层面上。在手机部关注的是消费者，而在设备部主要关注的是政府和电信部门。前者是我们所说的市场运作，而后者是产品和关系运作。可以想象的是，在这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，一定还有诸多的考虑因素。华为是本土公司，华为的老总对中国商业文化和政治文化的理解是“思想家级”的，在这方面应当更懂中国国情，所以，当华为的老总说“华为和西方公司的差别，就是我们每层每级都贴近客户”，这种贴近，与消费品市场意义的贴近当有不同，可以想象得出，华为一定会想方设法与地方当局结成利益共同体，“什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”这不是一句玩笑，所以，我相信华为的营销队伍一定很“庞大而富于战斗力”，也正是借助在程控交换机上建立起的关系网和销售网，华为在互联网接入上相信也会收获不小。

即使如此，华为仍然是值得尊重的，因为通讯设备毕竟是西方公司的天下，华为能够成为今天的华为，能够将产品做到海内外，世界权威电信咨询机构Dittberner公司在1999年度报告中，将华为的C&C08交换机在全球网上运行量排名第九位，将华为推出的iNET综合网络平台称为“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”，这很大程度上要归结于华为管理团队，特别是总裁任正非清醒的认识。中国通过各种办法挣到钱的公司很多，但挣钱而又保持着一份对“坐享其成”的警惕，甚至将这种警惕上升到“纲”的地位，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮”武装自己，从而希望有一天与跨国公司一决高下，具有这等雄才大略且苦练心智的，目前看得见的恐怕也只有任正非领导下的华为。

所以，当任正非说，华为面对的跨国公司不仅是竞争者，更是老师与榜样：“他们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。他们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。”

我相信这番话出自他内心，也相信这是任正非与华为在中国远远超出一般公司的重要原因�他在这一点上不仅是一个商人，更像一个眼光长远的战略家或政治家。

持续的商业逻辑之道： “中学为体，西学为用”的终结与后华为时代的开始

●就像《华为基本法》中的许多表述或任正非的不少高论一样，华为将管理定义为它的核心竞争力，看起来似乎很到位，其实离核心竞争力的真正内涵还差了相当一截

●中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知

●企业的发展并不是领袖人物的“创造史”，它的背后有着基本的商业逻辑，而这一点需要华为认真品味，因为任正非激动人心言论的背后，更多的是“中学为体，西学为用”的现代版

在我看来，所有的高科技公司基本上处于一种商业逻辑的压力之下：“功能主导”的产品领先战略，否则高科技就要变得消费化，成为“消费者主导”的分权化解决方案。微软和英特尔是典型的集权化的产品领先战略，通过对“摩尔定律（CPU的计算能力每18个月就会翻一番）”的遵从，英特尔20多年来一直按这一节奏推出CPU，将对手远远地抛在后面。在这里，你完全看不到什么对消费者的尊重，英特尔所做的一切似乎只是在实现它的总裁摩尔的预言�摩尔定律�，它的CEO甚至可以说：“我们常常会提前两年准备好所需的生产厂，甚至在对行业发展前景没有充分肯定前就作好生产的准备。”现在，英特尔每隔九个月就建造一个生产芯片厂，每座工厂建造成本高达20亿美金。

微软更是这方面的另一个典型。从windows操作系统开始，通过视窗95、98到2000，乃至XP的版本升级，微软将消费者带入了一个别无选择、只能跟从的天地。在这里，你可以清楚地看到高科技产品真实的一面，那就是顾客适应产品，而不是产品适应顾客。微软在XP中声称的人性化设计，只不过是它对跟从者的一种奖励，视窗XP所强调的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能吗？那就牺牲你的选择吧。

华为作为一个高科技公司�要想当领导�就必须做“产品功能”的领先者�但这绝非一日之功�出路仍然是“联想道路”——在高科技产品的消费化或者在营销上获得“核心竞争力”。我始终强调一个观点：核心竞争力是组织内部集体的学习能力，而不是某一技术或技能，更不是资产或规模，在这一点上，华为也要比那些将核心竞争力等同于“规模”或“品牌”等资源的公司高出一截。华为将管理定义为核心竞争力，至少在强调人的能力而不是物的能力。

但是，就像《华为基本法》中的许多表述或任正非的不少高论一样，华为将管理定义为它核心竞争力，看起来似乎很到位，其实离核心竞争力的真正内涵还差了相当一截，道理很简单，无法真正操作。因为核心竞争能力必须能够融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止，这才能形成其它公司即使知道也无法模仿与复制，进而形成真正的持续竞争优势。笼统地谈“管理”只会陷入一种模糊而不可操作的“核心竞争力误区”之中，在这一点上，我建议华为花一些力气去研究一下世界优秀公司的核心竞争力。比如花旗银行的信用评分知识、迪斯尼在动画业务领域的创造能力、佳能公司的光学知识和缩微能力，比如索尼公司的精密技术小型化、思科的客户沟通能力等等，相信会给华为很多启发。

所以，在一些发展道路的探索上，在企业经营中，创造性的东西并不像我们想象的那么多，企业无论发展多大，基本的商业逻辑底线你是一定要遵循的，只有过了底线之后才是真正持续性的创造。思科的兴盛与危机即是一个很好的例证，思科的成功很大程度上得益于它将竞争优势从技术转移到客户服务上，也就是所谓的客户要什么思科就提供什么，客户实际成了决策者。可当市场发生巨大变化的时候，思科便马上发现自己处于一种很尴尬的境地：是回到产品技术领先战略还是继续沿着客户战略的轨道走下去？网络经济衰退时期，微软、英特尔的持续兴盛与思科的衰落，似乎表明集权化的产品领先获得了暂时的胜利，而在这时，思科也在开始向微软和英特尔靠拢。

但是，当思科向微软和英特尔道路靠拢，最重大的挑战是它的核心竞争力可能并不一定支撑“产品领先战略”，集权化管理的“一点式决策”也将影响到原有思科的运营基础，这才是思科面临的最大矛盾。由此我相信思科在重振道路上还有相当一段路要走，因为“消除产品和资源的重复规划，将资源投向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞争地位”并不是简单的一句话，其中内在的冲突也许是前段时间风传钱伯斯要下台的另一注脚。

思科战略受制于商业逻辑的制约说明的是一个简单的道理：企业的发展并不是领袖人物的“创造史”，它的背后有着基本的商业逻辑，而这一点需要华为认真品味。因为我在研读业界流传的任正非言论时，感到在这些激动人心言论的背后，更多的是“中学为体，西学为用”的现代版。这也许意味着，在华为企业文化的骨子里，对“洋老师”的学习是基于“竞争性的功利”目的，而不完全是对商业化逻辑的遵从。任正非将他的员工称为“同志”，将他的经理称为“干部”，华为的核心价值观中将“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活”作为“我们凝聚力的源泉”（你怎么在国际化道路中凝聚你的外籍员工？），都表明华为在对基本商业逻辑的遵从上需要做的，可能比许多伟大道理或言论更为基本。

不管怎样，思科在面对危机所做的组织与战略调整，尽管不是很自愿，但市场与股东压力使钱伯斯与思科最终选择了“自我否定性的改造”——放弃客户定制的网络运营方式，转而强调思科产品的领先能力，以产品为中心而不是以客户为中心建立思科的竞争优势。为什么这么急剧的自我变革能够顺利地通过组织调整与裁员的方式完成？我认为这才是真正值得华为这类优秀的中国公司花大力气思考和学习的地方，这一点任正非也是清楚的，因为“中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知。”

作为一家具有“理性思维”的中国优秀公司，华为的发展与任正非的思考给世纪之交的中国企业提供了无数值得思考和品味的思想与经验，尤其是在目前中国缺乏真正的管理学家队伍的情况下，更是如此。听说华为在准备上市了，我们不知道成为公众公司后的华为会有些什么新的战略变化，但我们相信也许这是后任正非时代开始的先兆，毕竟在商业逻辑上中西企业的运作并不存在差别，“中学为体，西学为用”与现代商业逻辑完全不在一条线上，当华为真正按照公众公司的标准去经营的时候，华为的危机和萎缩也许一定会到来，但那已经意味着华为长大了。

㈦ 华为手机市场细分和市场定位

一、华为技术有限公司公司介绍

在竞争激烈的通信设备市场上，华为堪称是中国成功通信厂商的代表。该公司成立于1988年，由退役军人任正非创立于深圳，是由员工持股的高科技民营企业，在全球通信业具有领导地位的供应商之一，从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供固定网、光网络、移动网和增值业务领域的网络解决方案从事通信设备的研发、生产、营销和服务，在电信领域为世界各地的客户提供创新的、客户化的网络设备、服务和解决方案，实现客户的潜在增长，持续为客户创造长期价值。

二、业务领域

华为技术(华为)是全球领先的电信解决方案供应商，专

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注于与运营商建立长期合作伙伴关系。同时做出业务架构调整，形成运营商业务、企业业务、消费者业务三架马车并驾齐驱的局面。

华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，方便人们的沟通和丰富人们的生活。

业务范围具体包括以下十方面:1、无线接入;2、固定接入;3、核心网;4、传送网;5、数据通信;6、能源与基础设施;7、业务与软件;8、OSS; 9、安全存储;10、华为终端。(手机市场)

三、华为的市场细分

(1)华为在运营商业务中的市场细分

“以农村包围城市”，这正是华为早期的细分市场策略。华为进入通信市场的时候，中国的电信市场非常广阔，但竞争也比较激烈，尤其面对强大的国外和合资品牌厂商。华为作为市场后入者和挑战者，不可能在市话市场上与强大对手硬碰硬，所以华为选择了对手的薄弱环节——农村市场作为突破口。这时华为细分市场的基础是地理细分。

随着华为实力的增强，华为以接入网逐步切入市话市场，面对竞争对手的远端接入模块，它细分市场的依据是“标准

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差异”，一个产品可应用于多个市场，即强调“V5接口有利于建立灵活而相对独立于各制造厂商的接入网体系”，从而赢得崇拜这一技术的用户需求。 当华为以接入服务器进入数据通信产品市场时，它细分市场的依据是“需求差异”，即根据自身对中国电信网络的了解，满足国内运营商对适合国情的接入服务器的需求。

当华为提出“宽带城域网”概念时，它细分市场的依据则是“地理差异”、“需求差异”、“心理差异”综合考虑的结果。宽带城域网能顺应城市信息化的发展趋势，能满足运营商网络改造的需求，能迎合国内运营商因担心国外运营商竞争而“先下手为强”的防御心理。

(2)华为在企业市场业务的市场细分

2011年初，在电信设备市场触顶的情况下，华为宣布正式进军企业网。如今，在企业网一年有余的华为，在技术和产品方面与思科的差距已经不大。形成了包括数通、UC&C、IT、服务、垂直行业在内的五大企业业务平台，产品覆盖数据中心、IT基础设施、通一通信等，能够提供一体化的解决方案，其以太交换机和路由器等已广泛应用于政府、电信、金融、交通、电力、教育、石油等各个行业，承载全球20亿人。

华为在企业市场是采用的差异化营销策略，实现选择专门化，不同产品针对不同市场，

㈧ 思科、华为、汉柏科技、天融信这几家公司怎么样

思科 外企 网络设备的领导者
华为 中国私企 中国网络设备和通信这边的老大
汉柏 合资企业 新崛起的实力派国内网络设备厂商
天融信 侧重网络安全
大体就这样

㈨ 创业板市场的定位

市场人士都有这样的愿望，希望创业板市场定位宽松，具有弹性。从交易所的角度来思考这个问题，创业板市场的定位应重点突出以下几方面：
（一）创业板市场是为中国新经济服务的市场
1990年以来，美国以计算机、英特网、基因工程等高新技术为代表的新经济群体迅速崛起，已经引起了整个西方经济增长方式、经济结构以及经济运行规则的改变。在新经济的带动下，整个90年代成为了美国二战后最长的景气周期，创造了美国经济“双低一高"的神话。以美国为代表的新经济何以能发展如此迅速？ 其中一个重要原因是得力于美国NASDAQ市场的迅速崛起和蓬勃发展。NASDAQ市场为美国新经济的发展开辟了新的动力源，为企业的创新和持续发展提供了强有力的支持和保障。（剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！）
在中国，随着市场化进程的逐步加快，一大批新兴企业、科技企业得到了蓬勃发展，展示出中国新经济良好的发展前景。据统计，中国现有新兴企业超过7万家，经科技部和省市科技部门认证的高新技术企业就有2万余家。此外，全国已建立100 多个高科技企业孵化器、30多个大学科技园、20多个留学生创业园、500 多家为中小企业服务的生产力促进中心。大批成长性企业正源源不断地涌现，成为促进中国产业结构调整、升级与国民经济持续发展的新生力量。然而，随着这批新兴企业的迅速发展和壮大，需要提供与其相适应的经济金融环境，需要不断补充新的发展动力，而中国的金融证券市场还不能满足他们迅速成长的需要。因此，开设创业板市场是中国新经济发展的必然要求。开设创业板市场，就是要为中国新经济创造一个生长和发展的宽松环境；就是要为这批新兴创业企业提供可持续发展的资金动力，提供比商业银行和传统证券市场更加灵活、方便而有效的融资安排。一言以敝之，就是要为代表着新的生产力的新经济提供新的发展平台。
尽管新经济正以几何级数般的速度在发展，尽管新经济已在传统经济面前显示出无与伦比的生命力，但如果急功近利，急于求成，甚至拔苗助长，只能是欲速则不达，弄巧成拙，对新经济、对创业板市场有百害而无一利。面对新经济、面对创业板市场，应该满怀激动但不能一时冲动，应该满腔热情但不应该过火发烧。新经济也是经济，创业板市场也是市场，他们都有自身的运行规律。只有把握其发展规律，从中国的实际出发，稳妥、审慎地运作，才能充分发挥创业板市场对新经济的服务作用。
（二）注重上市公司成长性和质量的市场
创业板市场是注重上市公司成长性、讲求上市公司质量的市场：
创业板市场要以上市公司的成长性与质量为核心，这已成为业内共识。NASDAQ 之所以成功，根本原因在于它有一批类似于微软、思科、英特尔这样成长性强、质量高的优秀企业，而不完全在于低门槛的诱惑。如果不顾质量而一味追求上市数量，只会加速市场的死亡。如欧洲有一个新市场一开始什么企业都上，连茶叶店、美容店都可以上市，最后导致关门歇业。这一教训值得借鉴。因此，能否成功地吸引发展潜力大、成长性强的企业在创业板市场上市就成为中国创业板能否持续发展、保持永久生命力的关键。
（三）培育创业者理念、催生创新机制的市场
创业板市场是培育创业者理念、催生创新机制的市场：
创业板将使创业的理念风行；创业板将造就一大批知识经济的神话；创业一旦与创业板对接，将焕发出令人惊异的力量。由于创业板的主体是高科技成长型企业，创业板的启动将催生出无数创业者，催生出无数高科技成果走出实验室，走进市场。一批新经济的弄潮儿将在创业板创造的氛围中迅速壮大。相信，在不远的将来，一大批象微软、思科和美国在线这样的超高速成长、超大规模的高新技术企业群体必将在创业板市场上出现。
创业板担负
创业板担负着制度创新的角色。人们对微软借NASDAQ一飞冲天的财富效应津津乐道，但NASDAQ带给微软制度上的创新和经营管理上的不断完善却是我们最需要的他山之石。由于创业板在中国将是一个相对充分的市场，它的各个要素将经受市场化的考验和洗礼，这个市场将会催生出一个全新的现代企业制度，整个中国经济也会因此而生机勃勃！