银行市场定位案例

⑴ 银行营销实战原理的目录

第1章 市场营销概述
第一节 20世纪营销创新史
第二节 市场营销的定义
第三节 从4Ps到4Cs再到4Rs
第四节 21世纪营销新趋势
【精彩营销故事】 银行家的生命留言
第2章 银行市场营销
第一节 银行市场营销的定义
第二节 银行市场营销的产生和发展
第三节 银行营销的特点
第四节 银行营销竞争的主要类型
【案例1】 巴克莱银行的市场营销战略
【案例2】 加拿大银行业的国际市场营销
【精彩营销故事】 聪明报童的营销战略
第3章 银行STP战略
第一节 银行STP战略概述
第二节 银行市场细分
第三节 银行目标市场的确定
【案例1】 澳洲联邦银行的市场细分
【案例2】 恒生银行切割市场蛋糕
【精彩营销故事】 钻市场缝隙的美国小银行
第4章 银行市场定位
第一节 银行营销的战略定位
第二节 银行市场定位的原则
第三节 银行市场定位的策略
第四节 银行产品定位的方法
第五节 银行产品定位的步骤
【案例1】 德意志银行的战略定位
【案例2】 泰国水上银行“歪打”巧定位
【案例3】 美国乡村银行的市场定位
【精彩营销故事】 一元钱也存的银行
第5章 银行新产品开发
第一节 银行产品概述
第二节 银行产品的生命周期
第三节 银行新产品开发流程
第四节 银行组合产品策略
第五节 银行新产品定价策略
第六节 银行新产品的推广
第七节 国外大银行的贷款产品创新
【案例1】 民生银行的住房按揭产品创新
【精彩营销故事】 卖点究竟在哪里
第6章 银行服务营销
第一节 银行服务营销概述
第二节 银行的服务营销管理
第三节 我国银行服务营销存在的问题
【案例1】 恒生银行的“八句服务箴言”
【案例2】 上海银行的客户经理
【精彩营销故事】 世界上最温柔的推销员
第7章 银行客户经理
第一节 银行客户经理概述
第二节 客户经理的甄选和录用
第三节 客户经理的培训
第四节 客户经理的绩效考核
第五节 我国银行客户经理制的兴起和完善
【案例1】 大通曼哈顿银行培训之道
【案例2】 蒙特利尔银行的人才培训和激励
【案例3】 从“客户经理”到“关系经理”
【案例4】 民生银行的客户经理制
【精彩营销故事】 为啥他是人才
第8章 银行CRM
第一节 CRM概述
第二节 CRM在银行业的应用
第三节 银行CRM系统的实施和安装
第四节 银行的“一对一”营销
第五节 “一对一”营销的实施程序
【案例1】 美国运通的数据库营销
【案例2】 日本银行的“个人银行家”
【案例3】 杰克的“一对一”营销实践
【精彩营销故事】 老人的愤怒心情
第9章 银行的内外关系营销
第一节 银行内部关系营销概述
第二节 银行内部关系营销的成功前提
第三节 银行实施内部关系营销的途径
第四节 银行的外部关系营销
【案例1】 花旗银行的内部关系营销
【案例2】 万泰银行及时消除顾客误会
【精彩营销故事】 35次紧急电话
第10章 银行CIS战略
第一节 银行CIS概述
第二节 美国和日本的CIS模式
第三节 银行CIS的主要内容
第四节 银行导入CIS的策略
第五节 银行的企业文化建设
第六节 银行的整合营销传播
【案例1】 万事达卡的整合营销传播
【案例2】 尼日利亚第一银行的更名策略
【精彩营销故事】 约翰尼的营销传播手段
第11章 银行品牌策略
第一节 银行品牌营销第一课
第二节 两种不同的品牌战略
第三节 品牌个性构成元素
第四节 品牌命名的思路
第五节 品牌营销的误区
第六节 小品牌的营销谋略
第七节 银行产品的品牌忠诚
【案例1】 我国银行界首个注册的服务品牌
【精彩营销故事】 细节里的银行品牌哲学
第12章 网络银行营销
第一节 网络银行概述
第二节 网络银行发展模式
第三节 网络银行营销策略
第四节 网络银行营销的关键
第五节 网络银行营销的发展趋势
【案例1】 信用卡巨头的网络营销大战
【精彩营销故事】 把斧子卖给总统的人
后记

⑵ 晋商银行的市场定位

扶持中小企业，支持优势企业，参与重大项目，服务城乡居民。

⑶ 请教现在国内主要银行的市场定位都是什么

四大国有银行其实在整体业务结构上并没有什么不同，市场定位也基本雷同专，如果实在要区分属的话，可以从一些个别业务上看出各自的特色；比如：

建行 ：在房产按揭业务，尤其是住房公积金贷款这块比较突出；龙卡的发行量也比较大；

中国银行：主要是外汇业务、国际结算业务比较有优势；

农业银行：在县乡镇这几级的网点比较多；

中国工商银行：网上银行业务相对突出；网点多；

其他的股份制商业银行相对定位比较清晰，比如招商银行以电子银行、网上银行以及一卡通等科技含量较高的产品著称；民生银行非凡理财也有一定特点；中信银行的国际结算业务在股份制银行中是最突出的；……其他基本上也没太多区别。毕竟现在国内银行在整体的核心竞争力上跟先进银行水平还有一定的距离。

⑷ 如何进行银行的品牌定位管理

实际上，现在银行业的竞争已经有了较为明显的共识，即银行业是典型的服务业，必须建立服务品牌才能进行有效的竞争。所以，说当下是银行业服务竞争时代，还是很准确的。只是我们的竞争并没有从根本上认识服务。服务是什么?服务是一方能够向另一方提供的基本上是无形的任何行为或绩效，并且不导致任何所有权产生。它的生产可能与物质产品相联系，也可能毫无联系。它具有无形性、不可分割性、可变性、易消失性等特点。银行业欲建立服务品牌，必需在这一点上有清醒的认识。同时，我们也看到，竞争的层级正从产品向服务与品牌，体验与文化上转型。银行业最初的生存型态是在市场并不存在竞争情况下的管理模式，主要以资源(当时银行较少，资源并没有放开，现在也没有完全放开)和功能来运营。如：主要是以产品功能为特点的模式。随着银行治理结构变化，让这种管理方式变成从低效到高效。但总还是缘于银行内部的管控，无论是人力资源，绩效管理，企业文化，还都是企业内部管理措施的表述，与市场，服务，品牌，文化的管理概念还有一段不小的距离。人是服务的主体，服务的人又是多样的，面对众多的顾客人群要体现同一服务的宗旨，这就需要认知的标准化，才能产生统一的品牌体验，这就是银行整体品牌定位与服务品牌构建的主要内容。因此，面对新的市场竞争情况，无论是国有银行还是商业银行，它们都面对一种重新进行品牌定位与战略转型的管理问题。战略转型是银行业随着产业升级，消费结构调整，产品创新，受众人群精准化的趋势下，一个银行要成为一个什么样银行的一种企业愿景。品牌定位是你的银行要进行市场细分，锁定目标，精准定位的核心工作。只有处理好这两个工作，才能在银行从管理层面转向服务层面，从服务层面转向品牌层面把握制胜先机。当下银行面临的主要市场问题：初始品牌定位，重新品牌定位，产品精准化归类，目标受众厘定，产品创新，服务品牌创新，品牌转型创新，品牌提升，品牌传播。一、沟通层面的品牌定位会流于空洞的口号品牌定位的方法很多，但现在一说到品牌定位就会想到广告的传播主张，很容易流于表面，也会产生空洞感。这主要是两个方面的原因：一是原有银行在成立之初都有自己的企业主张，他们往往把自己企业的功能服务做为自己的服务主张。比如，生产型企业，大多打产品质量的定位诉求，把定位的重点放在质量诉求上，而银行们的定位，也有同样的病证。比如：你身边的银行，重点诉求网点多，方便性上。但网上银行，手机银行一出来，这种诉求就没有价值了。如国际银行，本土智慧将重点放在规模上，对企业或许感受较好，但对于个人服务，吸引力并不强。这样定位还处在功能表现上，容易出现空洞的味道。有时候，功能与品牌的表现混在一起，这实在是难以区分，销售主张口号与品牌价值口号，都是口号 ，但他们之间的深度与广度是完全不一样的，而这方面，现在的管理者容易在此方面产生混乱。企业文化是企业员工的工作意识与态度目标，不能直接拿来变为品牌的价值主张，因为你不是针对目标受众而言，你是针对员工管理而言的，把这样一种说法拿来给目标受众，显然不合适，当然会显得空洞;广告沟通的口号，大多是一个产品的销售说辞，主要是源于产品功能的表达，因此，它没有力量承载银行品牌的价值功能，如果用这样表达，也就会出现空洞，或大而不当的感觉。成功的品牌定位，应是一种消费体验的表达，而不仅仅是一种消费利益的表达。利益表达是一种功能，体验表达就是一种价值。现在我们银行的大部分品牌定位都停留在这种功能表达的层面，更谈不上体验与文化了。二、好的品牌定位是银行文化价值的体验消费体验是要让银行的受众有互动关系，而不仅仅是让受众听到银行口号的空洞承诺。空洞的品牌定位，听起来没有什么错误，但与受众有什么关系呢?有些主张，放到国家层面，非常生动，放到企业层面，放到消费者层面，就显得大而无当，不知所云。 很多银行处在市场转型当中的诉求，都过于宏观，过去宽泛。因此，在这里，我们强调银行的品牌定位要与受众互动和产生消费体验，需要价值与文化方面的沉淀。这样的定位，是企业重要的战略资源，是企业创造持续或巨大需求的重要战略高地，它能把企业内部与企业的发展愿景有效的整合在一起，让企业文化与品牌形象形成联动。目前，国内银行业的品牌，要么处于全新定位的阶段，要么处于重新定位阶段;一种情况是，这些银行存在了几十年，你说它没有品牌形象，还说不过去，至多有一定的企业形象，也就是受众认知它是什么样的企业。从品牌管理的角度来看，它并没有什么品牌资产。一种情况是，商业银行或地方银行，地区城市信用社，都是处于经营产品的阶段，若论其品牌形象或许还没有一些老的票号有价值，它们也需要进行品牌的打造。固而，好的品牌定位，能将一个银行下的不同分行，不同产品，不同服务，全部整合起来，立即解决各自为政的零散局面。无论你的企业有多大，各个层级，各个方面，只要与受众有交接的地方，包括，销售、服务、客户关系，媒体、终端诸环节，都能让受众产生较为统一完整的品牌体验。因此说，好的品牌是由内而外的管理 ，而绝不仅仅是传播的好。那种外部光鲜而其内部混乱的品牌局面，不是品牌管理的本质，也不能长久。我们相信，银行内部员工只要理解银行的产品，遵重银行的品牌价值观，才能服务出满意的消费者，继而带给投资者以兴奋。三、将制度文化传播于社会银行间最后的竞争是这个企业的文化习惯。这种文化习惯是如何形成的，来自于它的品牌战略管理。一个银行的品牌来自于它的承诺、信心、主张、习惯。消费受众接收过程是认知，认可，认同的过程。有了行动，就会形成体验。所以，一个银行的文化外化出来的品牌力量，是别的银行难以模仿的。文化就是银行的精神血脉，品牌就是受众认知的外在形象与内在价值的综合物。品牌之所以难以模仿，主要是精神情感方面的价值认同，并且这种认同来自于品牌下面无数的功能体系的支撑。一个好的品牌主张的提出，要做到整个体系完全一致，是不容易的。一些成功的大品牌，之所以能成功领跑，就是在这方面做的很成功，摹仿者只能学到皮毛，也是这个原因。处在产品经营阶段的本土商业银行，目前正进入服务管理的新阶段，真正的品牌阶段和体验阶段还没有进入，正在试错起步。四、产品细分与市场聚焦本土银行的产品体系多为同质化的，这在全世界都较一样，本无可厚非，原因是你是银行，而不是其它的什么机构。但这并不是产品同质化的理由，银行在产品创新方面还有巨大的空间可为。本土商业银行处在产品经营向品牌经营转型的当口。总的来说，现在银行的产品较为发达和丰富。但从品牌市场定位分析的产品就显得较少。品牌定位方面的产品细分，是要与整体的品牌定位形成系统，不能是孤立的产品，同质的产品。此时的银行没有在整体品牌规划下的产品规划，固而产品就没有什么聚焦效果， 所有的产品都是一样的，没有突出的领头产品，跟随的产品，创新的产品，附合的产品，产品的层级没有出来，目标受众的接收就会有问题。应在功能产品归类聚焦的情况下，建立母品牌，服务品牌，产品品牌，业务品牌，客户品牌的矩阵管理构架。只有这些构架建立了，银行的产品组合才算有了一个基本的基础，更何况还要根据市场情况，不断调整创新产品。这是一个随时而变的动态管理层级，必须有框架有变化。现在银行多在信贷业务，负债业务，中间业务与结算业务上推出产品，这些产品的推出，也多是由各分行或业务部门自行推出，没有进行品牌与产品方面的设计与管理，这也是产品较为分散的原因。因此，推出精准化服务品牌，焦点化功能品牌，当是产品细分的一个基本目标。关于产品细分与产品创新方面，在一般的品牌管理上，我们可以统称为业务战略，需将这个业务品牌规划出体系，有重有轻，有主有次，市场的推进就好做多了。五、品牌定位要真正落到顾客心中品牌是一个银行的DNA ，不是一个口号，但一定是少不了口号。口号是目标受众认知、关注的一个关键理念的表达。好的定位不仅要通过一套严密的制度来落实，还要通过人力资源的评估制度做保障。通过上下一致层层创新的形式，不断跟进这个品牌定位与口号中表达出来的意境，改变产品模式，业务状态，服务格局，直到传达至顾客心中。在具体的操作过程中，一个全求化的品牌定位，还要针对不同市场，进行本土化的改进与微调，以更适应当地的市场与要求。同时，落地认知离不开有效的传播。如果我们做一个比方;品牌定位占品牌管理前期的80%的权重，一旦确立，下一阶段的传播可以在整个权重中占80%，品牌形象的创意表现也可以占到传播面的60%。因此，这些关系是随着品牌管理的阶段不同，它们的权重也要发生转移的。因此，我们说，品牌管理在不同阶段有不同的权重，品牌定位落地在于制度，管理，文化，传播方面的系统化管理，这样才能产生应有的市场价值。六、品牌提升在与定位的调整离开产品质量的定位，转为顾客价值的定位，是目前所有银行必然的方向，也是品牌提升管理的重要方向。品牌的价值是不断递进的，不断深入的，是随着银行的业务变化与市场的竞争变化，而不断深入的。可以明确的是，制造企业的业务变化多端，这种转移很明晰，但银行的业务较为单一，如有明显的变化，也是针对的受众不同，真正的区隔并不多，但这并不妨碍银行品牌递进深入的转变表述。比如GE的品牌口号为Imagination但一百年来的GE业务不断变化，传播的口号与中心也不可能不变化，以前他们以传统家电为主，因此，口号是GE带来美好生活，主要传达的是家电产品如何使人们的生活更方便，更美好之意。到上个世纪80年代，GE的家电在整体业务中的份额越来越小。与此同时，新业务，如能源发电，医疗、金融服务、新闻媒体等，所占比重越来越大。以家电为主题的品牌推广方式已经不适合公司的发展需要，必须重定新定义公司及品牌含义。后来，公司定位为以基础设施、金融服务、新闻媒体等业务为主的、全球领先的多元化公司。伴随公司定位的重新确定，品牌内涵也随之发生改变。由于GE的业务涉及很多领域，品牌定位要将其全部囊括。殊非不易。最后，GE将想象作为品牌的核心内容，中文品牌口号确定为梦想启动未来。这个定位，看似虚无，却能将GE做的所有事情，概括进去，这种概括不是功能的，而是精神层面的。具体而言，GE的定位可代表可信、领先、可依靠、现代、全球、创新、活力、可亲8个方面。同样的，万科以前的品牌口号是建筑无限生活。随着企业30年的发展，其主张变化为让建筑赞美生命。虽然公司主业是没有变化，但其主题显然是深入多了。这就是品牌定位调整深入的案例。但同时，我们也要反对盲目的调整，毫无关系调整。其码在相当长的一段时期内，是不能变化的，调整也只是一种递进的关系。是企业或银行在新的发展时期，对品牌进行有效管理的重要方式。总之，目前银行品牌的战略管理，一定会碰到重新定位、定位转型、品牌提升、服务品牌、品牌认知等系列问题的解决。

⑸ 城市商业银行的市场定位

本人已经更新好了：

企业投资经营定位研究
从国内企业、企业集团的发展历程来看，其发展可以定位于内涵发展，也可以定位于外延发展；可以是坚持主业经营，也可以多元发展；可以立足于国内市场，也可以放眼于国际市场。在这一问题上，我国企业界及理论界争论的焦点在于企业的主业经营与多元化经营问题。就我们可以借鉴的国外企业、企业集团的发展经验来看，主业经营有其优势，但劣势也是明显的；另一方面多元化经营也并非是包治百病的灵药，盲目的或为追求短期效益而进行的多元化已使许多声名显赫的企业陷入困境，如韩国的起亚，我国的巨人等，足以引起为戒。因此究竟哪一种定位适合于我国企业集团的发展我们不可一概而论，而应该在充分了解两种经营方式的特点及所应具备的条件基础上，从企业本身的实力、能力，所处的行业，所占的市场份额，所面对的环境等方面入手进行详细的分析，预测其未来发展趋势，找出最适合其发展的方向，恰当地为其定位。除了发展方向外，投资经营定位还有另外一个方面须认真考虑即投资经营规模，确定恰当的投资规模将对企业规模效益的形成及抵御风险能力的形成均有重要意义。

一、主业经营与多元化经营方式比较

（一）主业经营分析

1、 主业经营主要适用情况分析

我国目前大多数企业缺乏竞争力，主要表现在：

（1）规模偏小，资本不雄厚。这一点直接限制了规模经济的形成，限制了企业的市场竞争力。

（2）某些行业的核心技术水平、创新水平、国产化程度有待提高。目前我国有些行业的某些产品虽然在数量上占据了一定优势，但核心技术仍来自于国外，自身没有升级换代的能力，这意味要受制于人，且在市场形式突变时没有转圜余地。

（3）人力资源、管理水平等低。企业科技、产品创新以人为本，企业宏观管理、生产控制、销售能力等也以人为本，归根结底，人力资源是企业的生命力之源。我国多数企业的情况是缺乏各层次优秀的管理人才、技术人才，导致先进的管理技术与管理方法不能顺利采用，管理效率低下，无法迎接新世纪更加深入的市场化及世界经济一体化的严峻挑战，企业生存受到威胁。以上种种情况决定主业经营为其首选方式。

2、主业经营优势、劣势分析

优势：主业经营最主要的优势在于能集中企业的人、财、物力培养企业的核心竞争能力，提高企业的成长能力、竞争水平。在我国目前情况下，主业经营相对于多元化经营较强的抗风险能力具体表现在：

（1）能集中企业有限的财力致力于企业规模经济的培养，使企业在理想的规模下享有规模的优势，可以由此降低产品成本，提高产品的市场竞争力。

（2）企业能够有时间与机会进行人力资源的调整，提高整体人力资源水平，为提高管理、创新水平打下良好的基础。

（3）企业能有时间与机会培养科技优势、管理能力、建立完善的信息系统，引进先进的管理技术、管理方法、全面提高决策水平、创新能力、产品成本控制能力、制造能力、营销技能、售后服务水平、市场反应能力等。

（4）企业能有时间与机会将已具备的各种知识与技能结合在一起，形成企业的核心竞争能力，成为企业生命力、获利能力之源。

劣势：（1）主业或一业经营对于实力强大，有闲置资源的企业、集团来说不利之处在于相当于人为地为其划定了发展的上限，因为其面对的市场毕竟是有限的，所以适当时候必须转移方向。

（2）主业经营必须注意其产业问题。置身于竞争激烈，如想获得一点市场份额的增加必须付出巨大代价的产业中，企业、企业集团的再投入需慎重进行，避免降低获利能力或陷入过度竞争；如处于风险较大，生产能力严重过剩或日趋没落的夕阳产业中，如不思退路，则前途堪忧。

（二）多元化经营的定位分析

1、理性的多元化经营动机

理性的多元化动机大多来自以下一些情况：

（1）企业或企业集团发展壮大到一定程度，主营业务经济，根基稳固，占有一定优势，其内部闲置的财力或其他竞争能力使其产生涉足其他领域，以获取大成长机会、更大获利能力的要求；

（2）企业面临的是销售额增长缓慢或竞争激烈等局面，每获得一点市场份额的增加须付出巨大投入；

（3）企业处于市场风险非常大的行业，企业的命运极易受市场环境变化的冲击，为了回避风险，企业需转移一部分力量，涉足其他行业；

（4）企业置身于夕阳产业中，为使企业寿命与产品生命周期相分离，企业产生产业转移的需要；

（5）因科技进步、社会变迁产生新市场，企业有能力涉足。当企业面临以上诸情况时，多元化将是合理的考虑。

2、多化经营主要优势

（1）获利：当企业主业稳固，可以经受住市场冲击，有丰富的管理知识，管理经验能够从容应对新领域的挑战时，企业进行的多元化经营可以将企业闲置的或潜在优势、资源利用起来，挖掘出来，提高资产使用效率，为企业创造更多利润。

（2）避险：与证券投资相似，理论上多元化经营可以避险，可以通过多元化分散企业的力量，避免把鸡蛋都放在一个篮子中；可以通过转移夕阳产业的力量将企业生命周期与产品寿命周期分离开来以避险。

3、多元化经营的主要误区及实施过程中应注意的问题

多元化经营的目的主要有两个：一是获利，二是避险。就获利来说，企业如只追求眼前利益，被眼前利益所迷惑而进行非审慎的多元化，企业将丧失长远发展的机会或为长远发展留下祸根，如许多企业在房地产业被套牢。就避险来说，并非实施多元化就可以避险，贸然涉足的新领域往往并不成功，形成一业亏损几业背的局面，反而增大了企业风险。因此在目前情况下实施多元化战略应考虑以下问题：

（1）应选择相关多元化如市场相关、技术相关等，既可以降低风险，又可以获协同效应，提高效益；

（2）产业转移时应量避免陷入过度竞争，应尽量回避那些竞争异常激烈的市场，回避生产能力已严重过剩的产业，应着眼于高附加值，高技术含量的产业；

（3）多元化经营定位不能回避企业核心竞争能力的培养，经营领域应有所偏重；

（4）应实行有限的多元化，避免有限的资金过于分散，避免控制不力。

二、投资经营方式选择影响因素分析

（一）投资经营目标确定

企业的投资经营活动将对企业未来生存发展产生极其重大的影响，因此投资活动必须慎重进行。首先要明确的就是投资经营的目标。企业的投资目标应从企业长期发展战略引申出来，符合企业的长远发展要求，这里的长期发展战略应是在全面分析市场未来发展趋势基础上寻找未来最适合自己发展的商机。企业应以提高经济效益，提高市场竞争力为其核心目标。在具体实施过程中这一目标会演化成一些具体的形式如成长性目标、市场占有率目标、协同效应目标等。在实施过程中，企业理性的投资经营目标应不脱离自身的能力、实力，并能与内外环境相适应，这样可以用它来指导选择投资方向，进行投资定位，确定合理的人、财、物的流向。这里切忌单纯追求短期效益而误入歧途，只有当短期效益能与企业的长远发展规划相协调时才是可和的。

（二）投资经营动力来源分析

企业投资是企业非常重要的经济行为，不能盲目进行，须在企业生产对外投资的需要时进行。企业投资需要一般来自于以下方面：资本压力、成本压力、产业转移压力、产业结构、产品结构有待升级压力、市场压力等。具体表现为：

（1）我们国家正推行的企业改革措施使一些企业在改制过程中除内部积累的资金外，通过发行股票取得了大量的资本公积，资金大量闲置；

（2）目前我国的企业与国外同类企业相比，规模很小，达不到取得规模经济的水平，产品成本、流转成本居高不下，产品市场竞争力远远得不到提高；

（3）如企业处于一个竞争异常激烈的行业中，企业每获得一点市场份额的增加都必须付出非常大的代价，在这个行业中谋求进一步发展的难度很大；

（4）企业处于日趋没落的夕阳产业，企业产品被市场淘汰是不可避免的，非企业力量所能扭转，企业转移经营方向不失为一个明智选择；

（5）高技术、高附加值产业、产品资金不足，其他产业投资、生产能力严重过剩；

⑹ 重庆银行的市场定位

积极发挥地方银行的功能与作用积极参与重庆建设，充分发挥地方银行的造血功能，为重庆的发展与腾飞贡献力量。
大力支持市政重点工程建设和地方经济建设积极参与西永微电子产业园园区、重庆市旧城改造项目、观音桥商圈、保税港区、唐凤高速公路、万盛煤化工、农村土地整理整治、重庆钢铁等一批重点地方经济建设项目。 致力于为广大客户提供全方位的、优质的银行服务；
坚持业务创新，不断丰富包括储蓄、银行卡、个人贷款、支付结算、投资理财、信用卡、网银、电话银行等在内的个人业务产品和服务体系；
不断扩大个人业务辐射面，完善居家服务产品，推出居家乐房屋按揭贷款、下岗职工再就业小额担保贷款、聚财通、懒得缴、渝城一卡通等特色产品，满足广大市民居家生活，尽享轻松便利服务； －小巨人金融服务计划目标
实施“三个一”工程，即三年对中小企业的融资净增量达到100亿，新扶持1000家中小企业，培育100个小巨人；
已经与市中小企业发展局签订合作协议，将充分利用市中小企业发展局和其他主管部门、行业协会提供的信息平台；
与市经委建立3+3合作模式：在三个园区(茶园和空港、九龙)、三个行业(轻纺和机电、化医)展开广泛合作；
已经与市乡镇企业担保公司建立了担保体系，正努力扩大担保机构合作范围，为中小企业担保提供更多选择；
针对中小企业生产经营特点，提供短期流动资金贷款、法人帐户额度透支、有追索权国内保理业务等金融产品满足中小企业短期融资需求；
在风险防范、信贷操作流程方面制定了相应措施。 中国外汇交易中心全国银行间同业拆借市场一级交易成员
中央国债登记结算公司甲类结算成员
重庆市唯一一家银行间债券市场法人结算代理行
财政部国债承销商和国家开发银行金融债券承销商
财政部国库现金管理业务合作成员
中国证监会证券营业部存管银行
中国进出口银行国外项目代理行
经营范围包括各类存贷款业务、结算业务、担保业务、代理业务、资产业务和财务顾问业务等
基金代理业务 本标志图形以三个曲线单元和一个菱形单元组成，总体构成重庆市花——山茶花，寓意生机与未来。
三个曲线单元中，黄色单元取自山、水之剪影，代表山城之意，暗喻“金山”；红色单元形似辣椒，表现了重庆人热情、豪爽的个性；绿色单位为重庆市树——黄桷树的树叶，寓意生机与未来。
图形中心的深蓝色菱形,则表现了中国传统钱币,并以方正平直的形状象征了重庆银行的稳健、坚实与可靠。
三个曲线单元的重叠组合，即暗喻了重庆之“重”,亦构成一个“众”字。既表现了山城特色，又寓意万众一心，共创美好未来与前景。中心的钱币，象征着银行以效益为中心，加快发展，做大做强的信念。
本标志图形极富时代感、色彩明快鲜明,既有对重庆文化的深层诠释，又具强烈的视觉影响力，力图将重庆市商业银行塑造成一个全新的、具朝气与活力的金融机构，完整体现了重庆银行的发展战略与品牌核心价值与理念。

⑺ 银行营销案例

可选择面较广泛，证券公司客户经理具备专业投资能力，能够提供良好分专析建议，通过属证券公司网上交易、电话委托可以实现基金的各种交易手续；资金存取通过银证转账进行，可以将证券、基金等多种产品结合在一个账户管理；缺点是证券公司网点较银行网点少，首次办理业务需要到证券公司网点。公司的客户资源和渠道相较于银行明显不足，营业部目前所能销售的理财产品有限，对此，我们可以通过加强与银行的合作，达到共赢的目的。其次，公司在中期票据承销上还受到限制，短期融资券承销方面也落后于银行。
银行网点代销：优点是银行网点众多，投资者存取款方便；缺点是
每个银行网点代销的基金公司产品有限，一般以新基金为主；投资者办理手续需要往返网点。
基金公司直销中心：优点是可以通过网上交易实现开户、认（申）
购、赎回等手续办理，享受交易手续费优惠，不受时间地点的限制；缺点是客户需要购买多家基金公司产品的时候需要在多家基金公司办理相关手续，投资管理比较复杂。另外，需要投资者有相应设备和上网条件，具备较强网络知识和运用能力。

⑻ 浦发银行市场定位分析，存在的问题及解决方法，急！

浦发银行的市场定位就是一：立足于上海和当地的基础设施建设，例如,浦发先后回贷款支持了浦东国际机场、上海答地铁一号线和二号线、华能电力、中国石油天然气勘察开发、沪宁高速公路、重庆朝天门广场、宁波宝甬特钢和温州龙湾电厂等国家重点建设项目；二：向企业投放贷款，6年多来,浦发累计投放贷款2000多亿元人民币(1998年底)。我们学校的提款机也是浦发的，但是附近没有一间浦发银行，很不方便，这间银行的前景不怎么样！

⑼ 城市商业银行如何明确市场定位

目前城市商业银行市抄场定位存在的主要问题 一 市场定位模糊。城市商业银行成立几年来，在积极解决历史遗留问题和努力拓展业务的同时，总体上对原有城市信用社存贷款市场进行了重大调整。但从目前的情况看，一是对市场定位重视程度不足，一些城市商业银行尚未涉及有利于自身稳健发展的市场定位；二是大部分城市商业银行对市场定位的内涵研究不深、理解不透，认识上尚局限于贷款市场，而未涉及负债和中间业务市场，对依托自身优势主动作出市场定位研究不多。三是市场定位不明确，业务经营虽有侧重点，但经营的思路和拓展业务的方向与国有独资及其他股份制商业银行基本雷同，缺乏自身的经营特色和竞争的比较优势。 二 市场培育滞后。 1、基本客户层次较低。由于历史的原因，目前城市商业银行大量的对公基本客户为原城市信用社时期的服务对象，受当时城市信用社性质、规模、服务等方面的影响，其基本客户绝大部分为街道的，产品、效益、发展前景大都处于竞争弱势的低层次小单位，企业的闲置资金以及对资金的需求相对较小，因此与其他商业银行相比，目前城市商业银行的客户层次相对较低，缺乏优质的客户群体。 2、贷款投放空间狭窄。