人力资源外包市场调查

『壹』 什么样的企业适合人力资源管理外包

1、新政策下无法使用劳务派遣用工的企业。

2、用工招聘难度大的企业。

3、员工编制不足的企业。

4、订单波动大的企业。

5、劳动密集管理难度大的企业。

6、每年季节性用工的企业。

7、短期项目设立用工难的企业。

8、用工成本居高不下的企业。

人力资源管理外包可以降低企业的运作成本、促进绩效的最优化、提高企业的核心竞争力。

人力资源管理外包服务先后在上海、北京、广州、深圳、南京、宁波等地兴起，人力资源管理外包行业进入了发展时期，具有高速的成长性与巨大的市场潜力，人力资源管理的外包实现了人力资源部门向企业战略伙伴的角色转变。

然而并不是所有的人力资源管理业务都适合外包，也并不是所有的外包服务商都适合企业的某项外包业务，选择正确的外包业务以及为外包业务选择合适的外包服务商，可以降低人力资源管理外包的各种风险。

(1)人力资源外包市场调查扩展阅读：

企业业务外包的注意事项：

1、企业并不是全部把HR管理职能外包出去，而是有选择的外包将越来越常见。

2、企业应该注意只把一些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的技能性培训工作、高层次人才招聘的物色工作、社会福利管理等工作外包给专业人力资源公司，让他们完成一些前期的或者例行的工作，而对其它一些涉及公司机密的或核心职能依然会由企业内部的HR部门管理执行。

3、在选择业务外包公司时一定要小心，要与一些规模大，成立时间长，有经验有实力的正规人力资源公司合作。

4、企业在进行人事外包时，必须懂得主次之分，对于企业的核心职能，一定要由企业自己牢牢掌握，而对一些非核心项目，则可以适当的考虑通过人事外包这种工具，帮助企业减少繁琐的工作，使企业更加专注与企业的战略发展。

参考资料来源：网络-人力资源管理外包

『贰』 如何做人力资源的市场调研

首先应该先了解所在企业的人力资源规划情况吧，既然你是管理专业毕业专的学生，就该从全属面来考虑问题，比如公共关系、运筹等方面，宏观的看市场，微观的分析企业！
在人力资源方面，有人员的招聘与配置、培训开发、劳动关系、薪酬和绩效等多方面内容，可以调查的方面太广了，看看自己具体做什么事，擅长什么，把自己擅长的表现出来，我觉得就差不多了

『叁』 人力资源外包的优势

战略人力资源管理
包括提供服务直接支持企业战略规划与实施的职能，比如通过劳动力分析（Workforce Analytics）来进行人力资源规划、员工能力发展等。战略人力资源管理不是单个职能，而是以企业战略与组织绩效为导向，跨越单个人力资源职能进行综合考虑，然后将人力资源战略分解到单个人力资源职能来执行。
人力资源管理的价值，首先应体现在为企业提供高效率的、优质的服务，并且有效地控制成本。
而随着经营环境地不断变化，企业势必对人力资源提出更多新的要求：人力资源管理必须直接为战略实施提供支持。
如果人力资源管理总是停留在事务处理层面，则永远逃脱不了被动、滞后的局面；而空谈人力资源战略但却不能有效地将战略分解到可操作的工作上，则势必很快让人力资源部在企业内失去信誉。人力资源必须在传统的事务服务与提供高附加值的战略服务两种角色间表现优秀，才能满足企业对人力资源管理的需求。
问题在于，事务性工作总是像一只无形的手，紧紧拽住人力资源管理者不放，以至于人力资源管理者根本无暇考虑更高层面的战略人力资源工作。
一些企业开始理性地反思人力资源治理模式的问题。
事实上，针对人力资源管理的技术层面与战略层面，企业应该配备两种不同特质的管理者：从事技术层面人力资源工作的管理者，应该是具有较强的执行能力与平衡的知识结构（既懂人力资源管理，又了解业务需求）的“通才（HR Generalist）”；而从事战略层面人力资源工作的管理者，应该是在人力资源某一个或某几个专业领域具有较强的理解力和解决问题的能力的“专才（HR Specialist）”。
新的问题在于，区分专才与通才的人力资源治理模式，不仅要对人力资源部门进行再造，同时，人力资源管理的总体工作量将会随着工作的细分而大幅度增加，这势必导致人力资源管理人员的调整甚至管理人员数量的增加。显然，做出这样的决策，对企业高管层而言并不是一件容易的事情。
在这种情况下，一些企业开始寻求新的、更为柔和的解决方案，希望在技术人力资源管理层面寻求外部合作伙伴，而企业自身将主要关注战略层面的人力资源管理。于是，在专业化分工大背景下产生的人力资源外包（Human Resources Outsourcing，简称HRO）概念开始受到企业的广泛关注。
二、人力资源外包
人力资源外包，是在社会专业化分工趋势越来越显著的背景下，顺应企业人力资源管理战略转型的需求而兴起的。
著名研究机构Yankee Group的调查报告显示，全球人力资源外包市场的年复合增长率超过12%，至2008年，全球人力资源外包市场的规模将达到800亿美金，而仅美国国内的市场规模就将超过全球总体规模的一半，达到420亿美金。
事实上，人力资源外包（HRO）是一个较为宽泛的概念，但一般而言，人力资源外包可以分为三大类服务：
1、 人力资源数据处理服务（HR Processing Services）
2、 人力资源咨询服务（HR Consulting Services）
3、 人力资源业务流程外包（HR Business Process Outsourcing，HR BPO）
人力资源事务处理服务
人力资源事务处理是指企业将一个或几个单独的、工作量较大或比较烦杂的HR业务的执行进行外包，但未赋予服务商任何的管理职责（管理仍旧由企业自身的HR部门负责）。人力资源事务处理服务主要涉及：
1、 薪资计算与发放2、 保险福利计算与缴纳3、 员工档案托管4、 人员派遣人力资源事务处理服务不涉及企业内部的人力资源管理流程，而服务商的收费也是以所服务的员工数量为基数进行计算的。
在一些发达国家，由于企业雇佣员工的成本比较高，而外包服务商通过规模化服务并采用先进的技术手段，能以比较合理的价格提供专业化人力资源事务处理服务，因此，很多企业都选择了将上述业务进行外包。巨大的市场也成就了一批人力资源外包服务公司，比如，美国ADP（Automatic Data Processing）公司在人力资源事务外包（其中主要是薪资计算与发放）这块业务上，已成长为一家年收入超过85亿美金的大型跨国企业。
而在中国，由于劳动力成本较低，同时由于整个商业环境的诚信体系比较脆弱，企业在观念上还很难接受将内部极为敏感的业务与数据进行外包，因此薪资计算与发放外包业务在国内还很难推广；但有些企业为了降低人力资源成本，会选择将保险福利方案的设计与费用缴纳外包；还有些企业从控制正式员工数量的角度出发，会选择人员派遣的外包服务（但在国内，所派遣的人员往往也不是外包服务商的职员，人员派遣服务便简化为“代签劳动合同”服务，而派遣人员一旦从企业离职，实际上又回到社会，而不是派遣公司）；此外，基于国内政策的规定，大多数没有人事权的企业须选择将员工档案外包给有资质的机构进行托管。
由于竞争门槛并不高，同时还受到地域的限制，使得各个地区都出现了一大批区域性人力资源外包机构。保守估计，目前国内从事人力资源事务处理服务的机构将不下万家。其中，FESCO（外企服务集团）、中智、四达等企业已逐渐形成了年收入几亿到十几亿人民币的人力资源外包服务的强势品牌。
由于中国企业数量与人口基数庞大，同时，随着商业环境的不断完善与企业观念的不断更新，人力资源事务处理服务的市场潜力将是十分巨大的。
人力资源咨询服务
事实上，我们所熟悉的人力资源咨询也是一种人力资源外包服务形式。只不过，人力资源咨询是以顾问的形式（而非参与管理与执行）帮助企业建立人力资源战略或者人力资源管理体系，主要涉及：
1、 人力资源治理模式2、 人力资源规划3、 组织再造4、 人力资源业务流程设计5、 职位、绩效、薪酬体系设计6、 员工保留计划7、 e-HR规划、选型与实施监理人力资源咨询是一种服务商对企业进行人力资源管理理念、方法与技术的知识转移，并且往往是一次性的服务。
在一些发达国家，由于人力资源理念起步较早，绝大多数企业通过自身的实践，或在咨询公司的协助下，已经建立起了较为完善的人力资源管理体系，这使得发达国家的人力资源咨询服务市场逐渐趋于饱和。一些传统的人力资源管理咨询公司正在努力拓展新的外包服务模式以避免业务规模的萎缩，例如：Hewitt（翰威特）就通过收购一家著名的人力资源业务流程外包服务商Exult而将HR BPO逐渐发展成为该公司新的业务增长点。
在中国，由于绝大多数企业还处于人力资源理念的导入阶段，尚未建立起有效的人力资源管理体系，这使得人力资源咨询业务获得了广阔的发展空间。有调查表明，人力资源咨询已成为中国管理咨询行业市场份额最大的业务领域。当美世、翰威特等国际著名的人力资源咨询公司，其传统人力资源咨询业务在发达国家趋于饱和的时候，近几年在中国市场却能取得每年50%以上的成长业绩。新华信、北大纵横等国内的综合性管理咨询公司，据信有超过60%的业务来自于人力资源咨询。
一个现象足以说明这个事实：当翰威特在全球人力资源业务流程外包市场高歌猛进的时候，其HR BPO业务在中国却几乎毫无收获，倒是传统的人力资源咨询业务在中国市场获得迅速增长。
由于中国企业数量众多，并且企业间的管理发展水平尚存在明显差距，相信中国的人力资源咨询服务市场至少还将持续10年的繁荣景象。
人力资源业务流程外包
人力资源业务流程外包是指企业将主要的、甚至所有技术性HR职能的管理与执行外包给单一的第三方服务商。在提供外包服务时，服务商的工作需要与企业自身的战略人力资源管理团队协作，并接受该团队的监管。
与人力资源事务处理外包不同，人力资源业务流程外包需要负责将各个独立的HR流程进行整合，形成一个相对完整的体系并借助功能比较强大的e-HR系统来运作。
从目前来看，人力资源业务流程外包主要涉及到以下几个HR职能：
1、薪资管理2、奖金与福利管理3、绩效管理4、招聘管理5、培训管理
人力资源业务流程外包是通过将技术性人力资源工作转移给外部服务商，而使得企业自身更专注于战略性人力资源管理工作，有利于提升人力资源管理的战略价值。
需要指出的是，企业一旦选择了将部分甚至全部的技术性人力资源管理工作外包，就必须要对外部服务商建立一种有效的管理机制，避免企业内部人力资源管理与外包服务商的工作脱节。
一般而言，只有当企业的人力资源管理体系比较完善、人力资源战略比较明晰的情况下，企业才适合考虑人力资源业务流程的外包。而如果缺乏完善的人力资源管理体系与清晰的人力资源战略，引入业务流程外包服务商只会使流程更加混乱，管理难度反而增加。
在美国，由于企业普遍都已经建立起完善的人力资源管理体系，并且已经或者正在完成人力资源管理的战略转型，使得人力资源业务流程外包已经成为人力资源服务市场最强劲的增长点，预计到2008年，这项业务将占到美国人力资源外包服务市场的30%以上。
在中国，企业普遍还处于正在建立人力资源管理体系的过程中，极少有企业实现了真正意义上的战略人力资源管理，因此也导致人力资源业务流程外包服务缺乏市场基础。而即便中国的企业已建成了战略人力资源管理体系，由于较低的雇员成本以及传统的“拥有资源等于拥有权利”的观念难以扭转，企业要选择人力资源业务流程外包仍将是一件难以决策的事情。
但是，我们也必须意识到，人力资源业务流程外包并不一定意味着企业人力资源部门雇员的减少，传统的保守思想也不应成为影响企业不断变革的藩篱。这不是一个简单的成本决策，也不应是一场企业内部利益均衡的博弈，而应是一个基于企业价值最大化的战略决策。
三、人力资源外包的驱动力
事实上，不同的企业考虑将人力资源工作外包的原因往往是有所差别的，但一般而言，企业总是希望通过外包来实现如下一些主要的业务目标：
1、 专注于人力资源核心业务2、 改善人力资源服务质量3、 共享服务与流程整合
专注于人力资源核心业务
企业决定进行人力资源外包的最关键的因素，是要通过外包使得企业能更专注于其核心业务，从而为企业创造更大的竞争优势。
无论什么性质的企业，在人力资源管理过程中都会感觉到，有许多更重要的工作需要投入足够的时间与经过良好训练的管理者，而不是将这些宝贵的时间与稀缺的管理资源花费在基础的人事、薪酬、福利等事务处理上。
事实上，技术性人力资源管理往往并不能直接为企业创造人力资本竞争优势。例如：如果没有合理的福利计划，企业为员工支付的福利费用将不能发挥对人力资本的投资增值作用，而成为一项巨大的成本开支；同样，如果企业没有制定一套好的职业发展体系，则员工的保留将会变得困难。
人力资源事务处理工作的目标是比较清晰的，其结果也是很容易被直接评估的，但却往往是最耗费时间与管理资源的。企业从技术性人力资源管理向战略人力资源管理转型是一种必然趋势，较早实现成功转型的一定会获得先发优势。但是人力资源的战略转型首先要将人力资源管理者从事务性工作中解脱出来，因此，在企业受到HR雇员编制限制或通过自身的努力很难顺利完成这些工作时，考虑人力资源外包将是一种明智的选择。
改善人力资源服务质量
没有满意的员工，就没有满意的客户。越来越多的企业开始关注员工满意度的提升。然而，如果HR管理者成天超负荷工作，而企业又缺乏有效的e-HR系统支持，很难想象员工能获得满意的人力资源服务。
事实上，要改善人力资源的服务质量，也可以寻求与外包服务商的合作。
一般而言，一个合格的人力资源外包服务商，应拥有几项基本要素：
1、业务专家：制定合理的管理计划，提供业务咨询与指导2、e-HR工具：为管理计划的执行提供有力的技术保障，为员工提供自助服务功能3、座席服务代表（call center）：为员工提供个性化的电话咨询服务
如果企业将特定的HR职能，例如保险福利业务外包，则外包服务商的保险福利业务专家首先根据国家或地方的法律法规，结合企业的要求，制定出符合没有法律风险的、有明显激励作用的、并且成本适当的保险福利计划。而在整个外包服务期限内，业务专家还将结合最新的法律法规以及其它企业的最佳实践，来对计划不断进行调整优化，并使其能保持与企业人力资源战略要求的一致性。
而利用外包服务商的e-HR系统，不仅可以快速地计算出员工的各项保险福利，还可以为员工提供一个人力资源门户，员工可以自助查询个人的保险福利缴纳情况，也可以按照规定与个人需要，利用人力资源门户提供地菜单式福利选项功能，自助进行个人保险福利计划。此外，服务商在实践过程中积累的各类保险福利相关的问题及解决方案，将以知识库的形式提供给员工自助查询。在外包服务中使用的e-HR系统，无需在企业内部进行部署，而一般由外包服务商自行管理与维护。
当员工对个人的保险福利心存疑问，并且通过自助服务无法获得满意答案时，往往希望求助于人工服务。座席服务代表是事先经过业务专家培训的，要求对保险福利的政策制度以及知识库中的各类案例比较熟悉，同时还能熟练使用e-HR系统，这样，服务代表在解答员工的电话咨询时，能快速找到解决方案。
需要指出的是，人力资源服务质量的改善不只是一个良好的愿望，而是需要企业付出昂贵的管理成本的：工具的采购、流程的优化、专家的培养、服务代表的增设等等，都将使得企业增加一笔很大的额外开支。但是，如果寻求服务外包，由于外包服务商已形成规模服务效应，完成上述同样的工作，其成本将会降低很多。
共享服务与流程整合
当企业考虑将分布在不同地区的人力资源职能集中起来管理，或者将各个在逻辑上分散的人力资源职能整合起来时，将服务外包也是一个不错的选择。
对一个跨地域的集团型企业而言，不同的成员公司往往依靠当地的员工与设施，独立进行人力资源事务的处理，但实际上，在集团看来，这些事务其实具有很多的共性，如果在集团层面将这些事务集中起来处理，建立所谓的人力资源共享服务中心（HR Shared Service Center），将能大幅度节省管理成本，提高处理效率；另一方面，随着技术的发展尤其是e-HR的应用，人力资源各职能之间的集成处理（比如薪酬与绩效的关联）变得更容易。
对一些企业而言，可能会选择自行建立人力资源共享服务中心：将所有可共享的事务处理以及e-HR应用集中起来。但是，需要注意的是：共享服务中心的建设，需要非常周密的规划；在实施过程中要寻求企业内大量相关部门的协助，并且时常因为人力资源职能的不断扩展以及技术的更新而需要进行大规模投资；此外，对共享服务中心员工的培训也变得越来越重要，因为共享服务中心对员工的业务素质要求比较综合，而在传统的服务模式下，很少有人能同时处理较多的人力资源事务。
外包服务提供了实现业务整合的另一种途径。在这种情况下，共享服务中心由外包服务商负责建立与掌控，从而使得企业不必再为诸如技术更新、培训与保留关键员工以及对整个共享服务中心的管理等问题担心，外包服务商自然会考虑这些问题。出于某些特殊原因，即使外包的共享服务中心不能将所有业务进行集中处理，但如果实现了将以前各自独立的（有些也许是多余的）流程集中到一个单独的外包单元进行处理，将能极大的减少成本，提高运作效率，而Web技术也使得物理地点的分散不再是业务集中处理的障碍。
四、人力资源外包与HR新角色
如果企业选择了人力资源外包后，一个不可回避的事实是：人力资源部门以及人力资源管理者都必须主动寻找新的定位才能适应业务变革带来的挑战。需要特别强调的是，人力资源战略价值的创造，要求人力资源部门以及人力资源管理者角色的变化必须是相辅相成的，如果只是HR管理者个体具备了提供更大价值的能力，而人力资源部门不进行相应变革，HR管理者的这种能力是无法发挥作用的；如果人力资源部门进行了正确的变革但HR管理者的能力素质跟不上，则新的HR组织模式将是一个空的框架。
在新的人力资源治理模式下，高绩效的人力资源管理者的定位将不仅是业务伙伴，还必须是业务参与者（而不只是旁观者）。他们需要传递价值，并且每项工作都变得关键。作为业务参与者，不同能力素质的人力资源管理者可以扮演多种不同的角色：
1、战略家2、教练3、建筑师4、团队协作促成者5、组织变革推动者任何熟练适应上述五种角色的HR管理者，都将为企业价值的创造做出更大贡献。
战略家
有效的战略是企业所有业务活动的基础，也是企业取得成功的关键。在新经济时代，对企业战略的制定与执行起最关键作用的，不再是资金、物质，甚至也不是进入市场的机会，而是人力资本与企业的运作能力。这也意味着：HR必须要参与业务战略的规划，只有这样，才能确保人力资本的因素被考虑到战略中，使得业务战略更为实际。同时，HR还应参与战略实施计划的制定，因为HR管理者需要根据企业所拥有的人力资本以及能力来制定相应的人力资源规划并调动资源以支持企业战略目标的完成。HR参与企业战略的规划以及战略实施计划的制定，能避免制定出充满激情但过于空泛的战略，超过企业对战略的实施能力。
HR管理者作为战略家，还可以帮助企业挖掘新的业务机会，因为他们掌握企业所有的人力资本与能力信息。HR通过将企业现有能力与新的业务领域进行对照，往往可以识别新的市场机会。
HR管理者要想扮演一个合格的战略家角色，必须要掌握所有的业务要素。他们必须理解市场环境以发现机会；必须理解财务需求以测量结果；必须熟悉企业关键资源与核心能力以推动执行。他们需要具备与业务领导、客户或者投资者讨论战略的能力，如果可能的话，应建立一套劳动力分析系统（Workforce Analytics System）来提高决策能力。
教练
HR管理者需要能训练企业领导如何建立一个更强大的组织。
很多时候，当业绩压力越来越大时，企业的领导者不得不把几乎全部的精力都放到一线，而忽视了人力资本的管理与企业综合运作能力的建设。事实上，并不是这些领导不理解新经济时代核心竞争力的变迁，也不是他们不知道企业的需求与问题在哪里，而是他们不掌握经营人力资本与建立企业运作能力的技能。
HR管理者作为教练，首先要与领导建立良好的信任关系。基于这种信任关系，HR管理者应注意观察领导的行为及其造成的各种积极或消极的影响，然后以恰当的方式将观察的结果反馈给领导，并与领导一起总结成功的管理经验或分析导致消极后果的问题，从中找到管理改进的解决方案。
作为教练，当与领导之间已建立起了足够的信任，则无论是与领导分享好消息还是坏消息，都是HR管理者进行人力资源营销的好机会，而每次营销的过程，都可能带来领导个人或者公司整体行为的改善。
建筑师
如果把一个企业比作建筑，则HR管理者可以扮演企业建筑师的角色。他们要把领导的想法与理念转化为蓝图与工作流程；他们需要帮助领导识别一些有利于企业更好地进行组织构建与治理但却不容易被知道的因素；他们还需要协助企业领导与各级管理者进行蓝图沟通与组织目标分解；他们通过掌握外部企业的情报信息，确保企业能力的建设能突破内部组织的边界而与外界衔接；随着人力资本价值越来越受重视，员工的角色也迅速发生着变化，从过去被视为企业的资产而逐渐转变成作为自由经纪人的人力资本投资者――包括能力、行为、时间、体力等等，这就要求扮演建筑师角色的HR管理者能设计新的政策以吸引与保留由才干的员工。
企业的建筑师不是企业的所有者或运营者，但他们通常需要帮助企业领导或直线经理从多个被事先告知的选项中做出选择。作为企业建筑师，HR管理者必须要确保其行为符合标准或规则。
当企业人力资源外包后，建筑师的规划需要通过外包服务商来实施其蓝图，在这种情况下，外部服务商将承担HR管理流程传递者的角色。
团队协作促成者
在新经济环境下，任何个人都只能掌握有限的知识与信息，要完成一项工作，团队协作就变得十分重要了。事实上，企业内跨部门或者企业间的团队协作已经成为当今企业运作的基石。
团队往往是一些非固定组织，企业在需要时，随时会从企业内不同部门甚至与合作伙伴一起抽调人员组成新的团队，而目标达成后，团队将可能被解散。团队概念的广泛应用使得企业在新经济环境下能应变自如，但也正因为团队协作跨越了部门或者组织边界，对团队的有效管理将是一个不小的挑战。
由于团队是一个非固定组织，团队领导往往不太关注团队能力的建设，而更多地将精力放在了业务目标上。但忽视了团队能力建设与组织氛围的管理，团队运作的有效性将会大打折扣。
作为促成者角色，HR管理者需要帮助企业构建与训练团队，并帮助团队领导维持良好的团队协作关系，并要巧妙运用绩效管理的杠杆确保有效的激励，使得团队能专注而高效运作，以最终达成目标。
团队协作推动者在某种程度上有些类似教练。但教练关注的是领导者个体，而团队协作推动者角色关注的是团队整体。
需要指出的是，HR管理者要发挥好促成者的作用，需要对业务以及业务部门的人员比较熟悉。传统的人力资源治理模式下，人力资源部门并不深入到业务部门，HR管理者在业务部门的团队协作上很难有发言权。而当更多的人力资源工作外包后，企业应该强化业务部门的人力资源管理，人力资源部门须委派HR管理者进入业务部门提供支持与服务，而人力资源外包后，很多HR员工在经过提升训练后，就可以被充实到业务部门。
组织变革推动者
新经济环境下，变化是唯一不变的真理。企业需要不断变革才能适应新经济的挑战。
然而，变革绝不只是企业决策层的事，需要企业各个层面管理者与员工的配合才能有效实施。但员工的传统思维往往会成为变革的阻力，要打破企业内部的习惯思维，HR管理者必须要发挥变革推动者的作用，将“变革”作为一个长期的议题，不断在企业各个层面进行灌输。
当每一次变革来临时，HR作为变革推动者，必须参与变革决策，并且在变革实施过程中，通过整合资源，调动各级管理者与员工的参与热情来确保变革顺利完成。
与HR管理者角色的变化相适应，HR部门也需要在新的角色中重新寻找定位：
1、管理角色2、业务伙伴3、战略伙伴
一般来讲，如果企业没有进行人力资源外包，HR部门的管理者角色就是要完成传统意义上的HR管理与执行性工作，对HR部门而言，履行这个角色是基础的，也是必要的。而如果企业将人力资源外包，HR部门的管理者角色同样还会存在，只不过管理的内容发生很大变化：制定人力资源规划、制定外包计划、管理外包服务商、与外包服务商协作、监测人力资源规划的执行情况等。
在一些大企业，人力资源部门的业务伙伴角色正得到广泛认可。因为人力资源如果不深入业务，那么所制定的政策、制度、流程势必会与实际的业务战略脱节。
而人力资源部门作为战略伙伴，要求其能充分参与到业务战略的制定、实施与组织效力的建设中。人力资源部门的战略伙伴角色并不能替代管理角色与业务伙伴角色，而是应建立在管理角色与业务伙伴角色基础之上。对企业而言，管理角色与业务伙伴角色是必需的，而战略伙伴角色则使得企业可以从人力资本经营与组织能力建设中获得远超过想像的、更大的价值。

『肆』 人力资源服务外包的外包发展

人力资源业务外包是指企业为更好地开展人力资源管理活动，把部分业务外包出去，借助于外界优秀的专业化技能加以整合，以达到降低成本、提高服务质量和更专注于人力资源核心业务的目的。对我国企业来说，我国企业的外包起步稍晚，但是发展速度同样非常快。从20世纪90年代初开始，东南沿海地区的许多企业纷纷开展外包，从而增强了企业的灵活性，提高了对市场的反应速度，降低了企业的经营风险。由于人力资源是企业中重要的资源，并且已日益凸显出其在企业价值链中的重要作用，因此，做好人力资源管理工作具有非常重要的意义.。
人力资源外包行业在经济发达地区发展迅速。在经济发达地区，不乏苏州、义乌、顺德等这样的制造基地，有一定规模和数量的企业，市场劳务工的缺口较大，人力资源外包市场发展前景广阔。对于企业来说，选择何种用工方式，如何降低企业成本，增强核心竞争力是重要课题。不少企业的人力资源部常为人才招聘奔波，耗费了大量的时间和精力，成本高但效果却不理想。高级人才的选聘因缺乏人脉资源而困难重重，初级人才的招聘则太浪费时间。随着中国客户对外包服务认知度的提高，外包服务的需求也将大幅增加，特别是经济发达地区的管理者，思想更开放，能够尝试并接纳新的管理模式，这对人力资源外包行业的发展起到了不可忽略的推动作用。
随着整个行业的发展，外资企业日益增长的人才服务需求推动着中国人力资源服务行业发展，中国人力资源服务企业积极改变服务模式，实现从提供“单一的人力资源服务”向“全方位的人力资源服务”的转变，作为中国一家人力资源外包服务企业，华仕人力资源服务有限公司的服务领域开始围绕主体业务向多角度延伸，逐渐涉足管理咨询、调查研究等更多领域。
中国作为世界上人口最多的国家，具备着丰富的人力资源。改革开放三十年来，随着中国经济社会的蓬勃发展，人力资源已经成为国家经济建设的第一资源，人力资源服务行业的发展前景广阔，并将朝着专业化、产业化和国际化的方向发展。
本报告详尽描述了中国人力资源服务外包行业运行的环境，重点研究并预测了其下游行业发展以及对人力资源服务外包需求变化的长期和短期趋势。针对当前行业发展面临的机遇与威胁，提出了我们对人力资源服务外包行业发展的投资及战略建议。本报告以严谨的内容、翔实的数据、直观的图表帮助人力资源服务外包企业准确把握行业发展动向、正确制定企业竞争战略和投资策略。我们的主要数据来源于国家统计局、国家信息中心、海关总署、中国服务外包行业协会等业内权威专业研究机构以及我中心的实地调研。本报告整合了多家权威机构的数据资源和专家资源，从众多数据中提炼出了精当、真正有价值的情报，并结合了行业所处的环境，从理论到实践、宏观与微观等多个角度进行研究分析，其结论和观点力求达到前瞻性、实用性和可行性的统一。这是我中心经过市场调查和数据采集后，由专家小组历时一年时间精心制作而成。它是业内企业、相关投资公司及政府部门准确把握行业发展趋势，洞悉行业竞争格局、规避经营和投资风险、制定正确竞争和投资战略决策的重要决策依据之一，具有重要的参考价值！ 人力资源外包属于服务行业，具有服务行业的通性特点：
1、无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动。
2、异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。不同的公司、同一家公司不同的员工、同一个员工不同的时间都会提供出不同的服务，而且同样的服务在不同的服务对象眼中都有不同的感受。
3、生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。我们在给服务对象提供入离职手续服务或社会保险管理的时候，或者客户打电话向服务商电话咨询的时候，都是
4、易逝性：营销战略人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。我们无法想象客户打电话咨询了半个小时后觉的不满意，然后将半个小时返还给服务提供商，从而重新使用或出售。生产与消费的“瞬间”同时发生。 虽然人力资源服务外包业务在中国产生的时间短，规模不大，甚至名称尚不规范。但经过十来年的发展，已经具有了发展速度迅猛、专业化服务机构初露端倪、社会和经济效益明显、出现全国网点布局优势四大特点。
上世纪90年代末人力资源服务外包业务从日本、欧美进入中国，现已出现了一些规模大、专业水平高、市场化程度强的企业。从全国人力资源服务外包业务发展的情况来看，主要表现为以下特点：
一、发展速度迅猛
虽然各地政策不一，都没有影响这项业务的高速增长。高速增长的表现在二个方面：一是从事人力资源服务外包的企业多急剧增加。北京以再就业为依托、在进入政策相对宽松和一定政府优惠政策的情况下，发展速度很快，至今有从业企业300家以上。二是从事该项业务的企业派遣的员工数量高速增长。从现在的发展趋势和企业对派遣业务的认同来看，业务增长的速度可能加快，而且都出现了量子运动的跳跃式的和不可预测的发展特点。
二、专业化服务机构初露端倪
先行进入该领域的人力资源服务外包企业，进行了大胆的探索，虽然他们经历了不少波折，承受了各种压力和阻力，但第一批吃螃蟹的人，率先进入人力资源服务外包领域，积累了一定的经验，形成了自己的服务规范，建立了服务和经营理念，赢得了一批较稳定的绩优客户，掘到了进一步发展的“第一桶金”。现在，很多企业都把经营、服务的重点转向人力资源服务外包，正积极通过内部机构改革、业务的整合、信息现代化建设，来构建一个更大的发展平台，把打造专业化的服务机构作为自己的发展目标；同时以市场需求和客户需要为导向，构建集外企服务、人才招聘、人才派遣、人才咨询、人才培训为一体的专业经营模式，注重可持续发展。
三、社会和经济效益明显
人力资源服务外包的出现，为企业改革、经营提供了全新的人力资源服务方式，能减少事务性工作、获得专业化的服务，能有效地降低企业人力成本、化解用人风险。因为用人企业与员工不存在劳动关系，从而有效地避免了劳动纠纷。此外，采用人才派遣这种新型的人力资源配置方式，企业可根据市场状况适时调整员工的规模，避免了用工引起的劳资纠纷，减少或避免用人风险。

『伍』 人力资源市场调查

1.要到该地区的人才市场看都有哪些企业在招聘，可以知道他们的需求和结构、水平还有薪水等。

『陆』 人力资源外包问题

现代美国著名的管理大师P·杜拉克曾指出：“在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”应该说，“人力资源外包”这种管理方式是信息产业发展的结果。是社会高速发展，专业分工细化的体现，也是社会文明进步的标志之一。现在，外包已经成为企业在市场竞争中制胜的重要手段，一些统计数据足以说明问题。

(1)1997年，Mckinsey公司调查研究表明。全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%—30%。在美国，出现了各种各样的“临时雇员”公司和专业的 PEO(Professional Employer Organization)公司，这些公司为客户公司承担有关工资、福利、员工档案、招聘、录用、培训等管理工作并提供相关报告等，是为企业提供人事方面服务的专门机构。英法等国新近出现的快速人员服务公司，也是专为企业提供人力资源外包服务的。他们花费大量的时间去寻找、保留、培训自己及特许经营者、合作伙伴的人力。目前市场上盛行的猎头公司，也属于为企业提供人力资源管理外包服务的公司。

(2)国外HR人员与员工的比例通常是1比100，而在国内这个比例却在1比30左右。因为国外企业已纷纷将部分人力资源工作进行外包管理，从而使得人力资源管理摆脱了繁琐的事务性工作，企业将注意力集中在核心工作而由于国内企业考虑保密性的问题，或便于操控的原因，HP大多还是自己在操作，效率普遍低下。但我们应该看到，任何事物的发展都不是一蹴而就的，需要经历一个新兴期、成长期、发展期，最后走向成熟，人力资源的外包也是如此。新经济时代的到来，使得技术的发展日新月异、知识的更新瞬息万变，因而企业在提高效率、赢得竞争优势方面比以往面临更大的压力。越来越多的企业开始认同并接纳这一管理方式，逐渐改变传统的做法，将那些由外部力量完成的事情尽量交由“他人”去做。

(3)根据国际数据集团（IDC)估计，2003年全球外包服务开支将突破1510亿美元，美国将超过810亿美元；此时全球外包服务市场的年增产率(CAGR)为12.2%，而亚太地区将为15.1%。有关专家认为：加入WTO以后，随着服务贸易市场的进一步开放，可以预见，HR外包的服务内容会得到进一步的拓展，市场也会日趋成熟，发展前景十分广阔。

项目与程序

一般来说，人力资源管理的各项职能都可以外包。即企业既可以把包括招聘、考核、培训、薪酬等事务性、社会性的人力资源管理业务外包出去，也可以将人力资源战略、人力资源规划等高难度、高专业化的职能外包出去。但事实上，并不是人力资源管理的所有职能都适合外包。美国印第安纳大学的管理系教授斯考特·莱沃1998年1月—7月对位于美国北部的500家企业外包人力资源管理模式进行调查。调查对象是把一项以上人力资源管理职能外包的企业，其规模从员工不足100人的小企业到12000人的大型企业不等。调查发现人力资源管理的不同职能对企业的意义不同，外包程度也不同，其中工资发放、福利、培训是三种常见的外包职能，而人力资源信息系统与薪酬则较少外包。同时调查中还发现，小企业中把工资发放和福利职能外包的比例较高。

对于这个问题，某大型外企的人力资源部经理MichaelHe也表示，虽然人力资源管理的一些业务越来越外包化，但也不是全无选择性的，还是有许多因素需要考虑。从HR管理的五大块事务性工作(人员的聘用、培训与发展、薪酬福利、企业架构及岗位设置)来看，企业比较感兴趣的是：一是人员招聘。尤其是公司低层员工需求最多，也最繁杂，这种业务较适合外包，而企业需求的高层人员，如部门经理等招聘物色工作则外包给猎头公司，把这些职能有层次地包出去做，在一定程度上可减轻HR部门的运作费用，而且可以保证在短时间内、以更广的渠道找到合适的人才二是国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作：三是员工培训等。但是，把一些职能，诸如薪酬管理、人力资源信息系统等外包出去则是不可想象的。因为这些属于商业机密，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。再比如：企业为了增强自身的核心竞争力，提高员工的士气、解决员工的冲突和抱怨等特殊人力资源管理活动，最好是交由本公司的人力资源管理部门实施。

根据统计，目前较常见的HR外包细分项目有：

1)代办员工的录用、调档、退工手续、社保开户变更手续、年检手续、外来人员综合保险；

2)受用人单位委托招聘派遣岗位所需人才；

3)代办人才引进、居住证、就业证手续；

4)代理户口挂靠及档案委托管理相关人事手续；

5)提供各类商业保险、福利及培训方案，规章制度设计、薪酬设计等；

6)提供人事政策、法规咨询、调解劳动争议等：

7)调查员工满意度、调查薪资、拟定岗位描述；

8)人力资源规划

那么如何来实现人力资源的外包呢？对于企业而言，首先要与人才服务机构或其他专业部门就需要进行的人事外包服务项目签订人力资源外包协议，用以明确目标，规范双方在托管期间的权利和义务。其次就是向外包机构提供必要的相关资料，配合其进行资料收集，建立资料系统；第三，配合进行相关的项目调查等。

对于接受外包业务的机构来说，首先要通过人力资源电子化方案，把客户所有员工的资料、薪资、考勤、考核等整合在一个系统中，并完成及时更新第二是帮助客户完成事务性的操作，确保企业用工的正确，符合当地法规，保障公司及员工利益，使得企业HR从繁琐的日常工作中解脱出来，投入到更重要的策略性工作。通过人事外包，企业得到专业人员的服务和保障，同时不用承担很大的HR成本。

依然存在质疑

正因为人力资源外包可以使企业实现优势互补，专注于自身具有核心竞争力的项目和事务上，进一步赢得竞争优势，因而，大多数企业对人力资源外包是持肯定态度的。华润物流的胡经理说，他们人事部门本来只有一个人负责，人少事却很多。但“人力资源外包”后，只需给人才服务中心交费。那个费用要比给员工付工资低几倍。而且可以减少人事上的纠纷。金鹰软件的宋经理也认为。“人力资源外包”的推出给企业带来了方便。他说，他们公司有百把号人。公司的事比较多，没专门的人来管理这件事。他觉得人事外包后降低了企业人力成本，提高了企业的工作效率。

但是另一方面，也有一些企业对“人力资源外包”的某些优点提出了质疑。如广东星宝集团的人力资源总监赵珂女士在接受记者电话采访时就指出：“企业架构、高层培训等若外包出去，势必要让外包机构的顾问对公司的每个岗位设置、岗位描述，对每个人员的评估、及对职员的核心技能、相关技能是否达到需求进行全方位的了解，才可以设置相关的培训课程，那么，这个顾问若不熟悉公司的运作、企业文化、企业目标与政策，他是不可能设置到位的培训课程的。“如果真能做到对公司的以上情况了若指掌，此顾问就必须常驻企业，而且这个顾问也不能是想换就换，那么，这样的费用会比公司内部的HR工作者支付的更少吗？这些顾问会更可信，更可靠吗？企业为什么要把HR管理外包出去呢？完全是为了减轻HR工作者的压力吗？若真是这样，完全实现HR业务外包的时候，也是HR工作者失业的时候了。目前。能够选择外包的企业大都具有一定的规模与知名度，外包工作的费用自然不低。Michael认为：企业的目的是要尽可能地降低成本，追求利润。若企业选择的外包服务费用，并不亚于保留一个人力资源部，那么企业还会选择HR业务外包吗与此同时，这种新型的人力资源管理方式能否真正地扎根本土呢?业内人士认为，将人力资源管理服务外包给其他专门机构，需要经过一个角色的转变。但是，仅仅是完成了自身的条件转换还不够，“人力资源外包”服务是否可亏，还有其他的制约因素。

1)目前没有统一的服务收费标准，人才机构都是自行制订的价格，参照的价格都不一样。对大多数企业来讲：“人力资源外包”的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，恐怕是企业考虑最多的问题；

2)“人力资源外包”的目的之一是为了提高工作效率，日而是否具有较高的信息化、网络化程度，也会是制约“人事外包”服务发展的一个因素；

3)一些基本福利保障和保险金等的交纳，也是当前企业所避讳的问题。要想“人力资源外包”能真正扎根本土，企业主的素质还有待于全面提高；

4)目前不少企业依然停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业管理制度随处可见。只有企业管理者转变了观念，真正认识到“人”的重要性，才能够认识到“人力资源外包”服务的必要性和有效性；

5)我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其它外包行业的运作，所以，这种风险是显而易见的。服务商的规范经营和专业化程度让人不免担心，虽然人才机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非法经营的中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。

因此，尽管目前“人力资源外包”的发展势头如火如荼，但能否最终在国内扎稳脚跟，还取决于以上各方面的制约因素能否尽快得以改善。

人力资源工作者的转型

人力资源外包的发展大有星火燎原之势，于是很多人力资源工作者开始担心这样一个问题：人力资源管理工作外包之后。人力资源工作者将何去何从？是要转行做外包工作呢还是到咨询业发展？

事实上，HR外包只是起着一种“减压器”的作用。如前所述，正因为企业并不是全部把HR管理职能外包出去，而是有选择的外包将越来越常见。企业会把一些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的技能性培训工作、高层次人才招聘的物色工作、社会福利管理等工作外包给专业机构，让他们完成一些前期的或者例行的工作，而对其它一些涉及公司机密的或核心职能依然会由企业内部的HR部门管理，所以，不存在“人力资源工作者将失业”这一可能。据有关调查显示，大部分人力资源经理对于HR管理实行部分外包持肯定态度。

人力资源外包的存在，更多的意义在于将人事部门从他们所必须应该完成的法定性、事务性、日益繁琐性的工作中解脱出来，从而把精力投入到更有价值的方面——专注于人力资源战略规划和开发，为企业人力资源增值，向更高境界发展。随着经济全球化的发展，企业竞争也日益激烈，而竞争的核心最终就是人才竞争，因此，人事部门无疑将成为企业决策者最重要的智囊团。就象日益发达的现代家庭生活中，什么家务工作都可以让工人或机器所替代完成，而家人、血缘关系所不可替代一样，人事部门永远都有存在的意义。只是HR部门的管理职能将会有所变化。即从日常繁琐的工作中逐步解脱出来，集中精力于企业更高层次的人力资源发展与管理。而这对从事人力资源管理的人员也提出了更高的要求，必须实现向以下几个角色的转变：一是企业的战略伙伴二是文化和价值的塑造者三是具有影响力的咨询提供者。

此外，人力资源从业人员除了有专业上的深度外，还应该多增加自己的广度，略懂业务行销、资讯工程或其他等：从而能够扮演一个真正的企业伙伴，站在企业的战略高度来进行人力资源规划等人力资源工作。

『柒』 关于人力资源管理现状的调查报告要从哪几个方面写

1、招聘方面：主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。2、培训方面：3、入职管理方面：主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成了单纯的招聘人事部门，并对公司的人才流失，有警觉，也毫无建树，新的人来后，因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会离开公司，很多管理层的普通管理员工在问卷中表达了一种失望的状态，表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向。4、对公司人力资源工作的定位和作用产生了质疑，认为公司没有足够重视人力资源，同时人力资源也没有发挥应有的作用，不适应现在的市场竞争环境，必定会影响到公司的后续发展。（二）车间一线员工思想动态方面：1、车间管理方法：主要反映在车间管理者管理粗放式，管理方法粗鲁对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，难以有人情味，对员工的自尊没有半点可顾忌，“愿干就干，不干快走”的话竟然能在管理中使用频繁，根本不去考虑熟练工人对生产的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司管理的信任和热情，新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，指定个师父后，任其自生自灭，做的好点的管理者，偶然还会在车间巡视中问问，做的官僚的管理人员甚至在新工人入职一周后，仍然不能知道新职工的名字，更不用说和工人谈心做工作和为工人解决到新环境中的难点、难题了。2、制度管理方面：主要反映在罚款制度和请假扣款等方面，职工认为罚款管理是管理的一种方式本身没错误，可如果以罚代管，像检查卫生罚款、质量问题罚款、上下班问题罚款等等，现在很多职工对任何问题都是抱着一种非常机械和麻木的心态工作，丧失了工作的热情，重要的一个原因就是因为被罚款，带着被处罚的心态工作，工作中有怨气，来新工人后错误的引导，甚至说丧气话，促使了新工人离开。工人工作中想的最多就是怎么不被罚款，带着思想包袱工作，形成了一种非常不好的现象。3、工资方面：工人因为自身工资的问题，对公司的管理根本不理解，特别是对车间管理的工资持很大意见，他们有的甚至这么讲：“造纸的是我们，挣钱的是他们”“挣钱的不干活，干活的不挣钱”等等，总之是意见很大，加上去年物价上涨，更是增加了员工发这个牢骚的共性，继而相互埋怨和影响，最终使很多本来不会离开的人也离开了公司。很多人都在做自己个人得失的比较，现在在这个工作上所受的工作环境劳动强度拿到的工资跟其他的行业进行比较，如果感觉不合适就选择离开，最让人担心的是很多的老工人也说出同样的话，其中有1个是在企业工作了多年的老工人，相信如果不是的确有不合适，断然不会这么说，因为人工作时间长了，毕竟对人对物对公司都会有感情。4、工作时间方面：现在多数车间三班倒，并且是三天倒三班，员工可以说很难休息好，又加上机器检修，很多员工是连轴转，24小时不休息，三班都要来，却没有得到应有的回报，没有加班费，所以很多员工意见很大，平时工作中本身的环境就不是很好，加上这么累，工资高还可以，现在工资也不高，加上不能准时歇班，请假扣款，调休又没有人，如此恶性循环下去，更是心里不平衡，进而就会牢骚、埋怨、甚至离开。5、信息沟通方面：很大企业高层管理者都不知道一线的任何信息，员工反映的事情也没有结果，很多工人有问题不知道找谁说，对上对下的管理都是一根线，一旦线断，就没有了公司的任何信息，很压抑，本来有些对公司很好的建议和想法因为没有说的地方，也就转为牢骚了，很多企业的老工人希望能有机会和公司的高层谈谈，说说心里话，有的员工甚至说：管理人员天天坐在办公室里出规定，有时候做的根本就和现实中的不符合，也没有很好的沟通反映机会，比较压抑！三、解决的措施及建议：(一)人力资源管理方面：1、招聘方面：对新员工的招聘，特别是一线新员工的录入，一定要做到三点：A、生源要准；B、双向合适；C、协议管理，比如：可与某技校签订单向人员输入协议，技校用半工半读方式为企业培养专项人才，有些技校现在采用的国家补助，学生免费上学，毕业后用工资来抵学费的做法，那这样的学生到单位后就会相当的稳定，因为学校有协议和条规约束，而企业又可和学校签订单独的协议，稳定性必然强，属于国家补助的学生，必定能吃苦，这就是：生源准；企业和学校能达成共识，并学校能有能力为企业培训本专业的学生，这就是：双向合适；有学校和学生的协议，又有企业跟学校的协议，企业用人管人，学校同样进行管理，学费，毕业证等后续手续的办理，使学校的管理非常生效，而学校又和公司有明确的协议约束，使这样的双向管理非常生效；另一方面对人力资源和车间管理者也可以采取双向的问责，从招聘开始，有用人部门出具《人员需求申请表》，根据申请条件和申请到岗日期安排进行招聘，面试时作为使用部门的责任人就必须要参与，形成人力资源牵头，使用部门面试，最终完成员工的入职，员工入职后，到使用部门后，对员工的稳定考核必须采取双向管理：即建立《职工管理双向考核制》，有用人部门和使用部门同时管理入职职工，对职工的流失对人力资源和使用部门双向考核，从而保证职工的稳定性，实现公司职工的优良管理。2、培训方面：对公司培训的实施，不能太多依靠于各部门自己的《年度计划》，作为人力资源必须能够掌握适时的企业发展动向，从而能够根据管理人员的动态和管理问题点及时提出培训的课题，形成《临时培训需求计划》，进而组织培训，实际解决管理的难点和难题，提升企业的管理能力；对公司的一线生产管理者的培训：应该从企业理念、生产管理方法方式、企业的企业文化、一线班组长的管理工具等方面展开，做为公司的人力资源必须在培训组织上有能够策划，在实施中能够单独授课、有说服力、并能够让所有管理者都能信服的培训讲师，人力资源通过人员的《在职管理制度》和《员工入职跟踪调查表》深入生产一线进行入职跟踪发现课题后，及时立项，培训组织者便根据课题马上组织《临时培训需求计划》实施。公司各部门也可以根据自己本部门的需求，及时的向人力资源部门提交《临时培训需求计划》，两线控制两线提交，则必然会通过培训保证了企业思想和企业管理力的统一性和先进性，更好为企业发展提供软环境的支持和保障。3、入职管理方面：对一线员工和新进公司的管理者，在进厂的前期跟踪后期的入职沟通方面必须按照《培训管理制定》，按规定定期召开沟通会，做到一线生产信息和基层管理信息上上通下达，能够让员工从思想上先有个疏导口，有人力资源的第二方人力布控点，不再是单纯的一线管理一线汇报，而是二线疏导两线汇报；纵向管理，横向调度，自然能够加强人员在职的稳定度和信息掌握的准确度，能够根据情况和信息及时反应、及时对应、灵活对待、把问题降到最低。在对非从事生产的办公基层管理者，在收集基本的入职信息后，根据本人的工作情况和职业状态，必须给予本人一个良好的职业规划和职业晋升计划，否则会错过会很多以后会成长为优秀管理者的基层管理人员，使公司丧失建立良好人才储备梯队的机会和平台。（二）一线员工方面：1、管理者的管理方面；一线管理者的管理方法解决是需要通过对管理者尤其是一线管理能力的慢慢提升来解决，管理者管理方法不对，一是自身的管理水平所决定，二是公司的培训和企业文化的无力，没有学习，没有良好企业文化的引导，没有系统的培训，管理者在没有方法甚至懒的想方法的时候，就会出现“以罚代管”的现象，牺牲的是工人的利益和公司长远的利益，当我们的工人不再信任和配合我们管理者时，谁又能保证这个工人能忠诚的服务于企业，能安心的干好自己的工作呢？没有了熟练的工人，企业的良性发展又有多大的推动力，失去熟练的劳动者，是失去了产品的质量，失去了设备的使用寿命，是失去了设备生产力的最完美发挥。人力资源中，有3：3：2：2的比例，即3成骨干工人，3成熟练工人，2成一般工人，2成新工人，这是最完美的生产力组合，是最良性的，即保证了企业发展所需的新血液，又保证了企业的稳定，因此可见有稳定的一线生产员工，对企业是非常重要的，所以能否保证对企业一线员工的良好管理方法是现在能否保证一线员工稳定的重要因素，通过培训和学习来提升生产管理者的管理方式和方法是企业的重中知重，作为人力资源更要做活做好，要能深入一线研究课题，要能横向的通过管理方法来做好在职人员的管理，通过真正提升管理的方法方式做到稳定一线生产员工，为企业长期和稳定的发展提供真正的一线员工和完美的管理团队。2、公司的罚款制度方面；做为企业采取罚款做为管理的重要手段是典型的粗放式管理。3、一线员工工资方面；08年以来，随着新劳动法的颁布实施，企业的成本在飞速上升，企业很累，可作为一线员工，如果让他单纯的从理解企业的难处和处境去改变自己的心态而好好工作，这的确是比较困难，应该能在现有的基础上：A、首先应该对现行工资的结构进行改革。B、对工资进行详细的分层管理，3：3：2：2（即3成骨干工人，3成熟练工人，2成一般工人，2成新工人）4、工作时间方面；工作时间是公司员工的工作之本，5、工人入职管理方面：把《职工管理双向考核制》纳入制度，

『捌』 企业人力资源外包服务一般都包括哪些项目

企业人力资源外包服务一般都包括：人力资源外包，人力资源管理外包，薪酬外包，薪酬管理外包，薪资外包，福利外包，薪酬福利外包，工资外包，社保外包，社保代缴，个税代缴，人事外包，人才外包等。

人力资源外包属于服务行业，具有服务行业的通性特点：

1、无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动。

2、异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。不同的公司、同一家公司不同的员工、同一个员工不同的时间都会提供出不同的服务，而且同样的服务在不同的服务对象眼中都有不同的感受。

3、生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。

4、易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。我们无法想象客户打电话咨询了半个小时后觉的不满意，然后将半个小时返还给服务提供商，从而重新使用或出售。

(8)人力资源外包市场调查扩展阅读

人力资源外包的作用有微观企业层面的和宏观社会层面的：

1、人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本

多个企业相同的工作集中于一家专业机构处理，除了技术熟练程度的优势外，专业机构可使三个企业三件相同的工作转为一个企业三件相同的工作，从而在人工、时间和流程的总成本上大大下降，降低单个企业的成本。

2、人力资源外包可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作

根据“二/八原则”，80%的企业利润是由20%的核心工作创造的，将这非核心的工作部分外包出去，则可令企业人力资源人士有更多时间和精力关注这20%的工作，从而有效保持和提升企业核心竞争力。

3、人力资源外包促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率

分工的进一步细分，必然是技能的专门化和效率的提升，社会每个细胞组织的效率提升也必然促进整个社会效率的提高。

4、大大节省了公司的运营成本，优化办事流程！