① 关于分析家乐福
【家乐福如何实现对周边价格环境变化的快速反应】
家乐福将核心竞争力定位为"天天都便宜",因此在组织结构,人员分配,权力分割,工作流程以及审批程序上,为实现商品,比如生鲜商品的灵活迅速调价,都做了相应的调整与改进. 把调价权限直接下放给现场基层管理人员———课长或其助理.每个课长只负责专门一小片区域,必定对自己这个小片区域的商品价格和商品特点十分了解,几乎每个商品无论是销量,毛利或者对其中某个商品对比店价格变动情况都会十分了解,也十分敏感,这样的细分区域管理确实有其独到优势.每个区域都这样细化管理, 那么总体上整个超市的价格或其他管理控制就显得十分灵活,细致.调价流程简单,中间环节少,家乐福对周边环境变化的反应速度就会加快.由于不存在程序性滞后时间,在接收到外界信息时能作出迅速反应,保持平价形象.调价流程:①每天采价,分区域由专人负责,采集周围商圈价格.②采价信息输入后,电脑自动对比,只要出现同种商品价格高于对比店的,电脑系统将自动调低其价格,不需要另做调价单.价格指标:① 在将某种商品价格调低毛利的同时,调高另一种商品的价格,进行补差.②不需要供应商补差,由商场承担.③知名大品牌在调价方面较慎重,普通情况下不会以负毛利销售.④调价与低价的重点在小供应商的小品牌.通过该价格指标,家乐福一方面保证平价定位,另一方面保证自身的赢利和品牌形象.价格的日常监控:①积极收集周围商圈分店信息.②调整商品品类.③进货渠道广而深入,稳固与宝洁等大品牌及敏感商品供应商的协作关系.利用杂牌压缩成本,维持低价形象.考虑到总部不可能在第一时间了解各地分店周围商圈情况,将所有商品统一定价无法实现其"比周围商圈其他店低5%"的工作目标,因此家乐福除每期彩页由上海总部统一定价外,其他大部分商品由分店自由定价.
② 家乐福败走香港对中国大陆零售业发展有何启示
没有政府支持想都别想
③ 请问家乐福的经营特点和主要优势
家乐福简史
家乐福公司1958年成立，总部在巴黎。1963年在巴黎郊外开设第一家以食品为主、营业面积达到2500平方米的超大型超市（hypermarket简称HM）。从此，家乐福以超大型超市（HM）为主在法国国内顺利的发展和壮大。1999年家乐福在全球的总店铺数达到4441家，销售额达到2451亿法郎，成为当年全球第二大零售业企业。
从店铺发展来看，『家乐福HM年代别店铺数推移表』反映了家乐福的HM在全球的发展状况。比普通超市还要大的HM虽然在经营上取得了成功，但是，由于与中小零售店的摩擦与纷争使政府不得不出面调停，家乐福公司敏锐地预感到政府将要出台限制大型零售店的政策，以及国内市场的日趋饱和，60年代末开始涉足海外市场。
1969年家乐福进入荷兰，1970年进入瑞士，1972年进入英国、意大利，1973年进入西班牙。但是很快又退出了荷兰和英国。2000年家乐福在欧洲共有HM321家。占总店数的62.25％，其中法国占55.58％的份额。之后虽然家乐福也进入到东欧其他国家，但是它开始把眼光投向其他洲。
1975-1997年家乐福主要在中南美洲发展。2000年在中南美洲的店铺数达到112店，占总店数的21.79％，主要集中在巴西和阿根廷。1996年开始进入亚洲发展，2000年亚洲总店数达到81店，主要集中在台湾、中国大陆和韩国。
从销售额来看，1999年法国国内的销售额占总销售额的62.3％，法国以外的欧洲占21.7％，中南美占10.7％，亚洲只占5.3％。因此可以说直到家乐福进入日本以前，他的主要收入来源仍然是包括法国在内的欧洲。
但是，从表中我们也可以看出，整个90年代欧洲的店铺数量保持在一定的水平没有大的增长，而亚洲市场却在不断成长，而且有呈几何性增长的趋势。重点发展亚洲势在必行。而日本是亚洲最富裕的国家，家乐福也一直很看重日本市场，由于日本也有与法国的『Loi Royer 法』相似的限制大型零售业的『大店法』，使得家乐福没有能早早的进入日本市场。但是，2000年5月日本终于取消了『大店法』，家乐福终于有了进入日本市场的机会。于是才有了1999年12月8日在东京都附近的千叶县开店的可能。
家乐福的经营特点与竞争优势
家乐福能够成为全球第二大零售企业，维持起增长能力与又是的模式可以从一下总结成几点。
（1） 低价战略
零售业共通的竞争优势就是低价格战略，家乐福也不例外。从60年代在巴黎郊外开设第一家HM开始，就以其低价格战略著称。家乐福的最大特色是通过与生产企业直接交易的方式实现比竞争企业便宜2-5成的低价格战略。
60年代正是战后法国经济高度成长的时期，但是伴随着石油危机以及法国消费者购买力的上升，通货膨胀率达到14％，家乐福商品的低价格战略起到了抵消通货膨胀的效果，受到消费者的欢迎，因此HM在法国取得了成功。
（2） 规模化经营
家乐福从第一家店开始就是2500平方米的大店。但是法国一般超市的定义面积是400㎡-2500㎡，2500平方米以上的就称为超大型超市了，现在超大型的零售企业越来越多，家乐福在日本开设的第二家店就达到29941平方米，接近3万方平米。大规模的特点就是商品品种繁多集客能力强，同时实现低价格化。
（3） 连锁经营模式
家乐福的经营模式就是连锁经营。前文中已经提到，1999年家乐福在全球的总店铺数就达到4441家。连锁经营的特点是能实现规模效应，即统一进货形成的议价优势，是维护低价格政策的手段之一。
（4） 选址模式
通过『家乐福HM年代别店铺数推移表』看家乐福在全球的店铺分布情况以及对各国成功事例的分析，可以确定存在一个共通的市场条件，无论是欧洲的西班牙，南美洲的巴西、阿根廷以及亚洲的台湾、中国等国家和地区，家乐福都是以压倒的优势战胜本地的同类零售业，夺得该国或地区的销售额排名的前几名。
纵观家乐福公司的成功的原因，可以发现家乐福投资的国家或地区都是不发达的地方。总结这些地方的投资特点整理出以下几个共同点：
第一，择投资开店的地方都是一些零售业比较薄弱或者落后的国家和地区；
第二，政府对大型零售业没有限制；
第三，当地没有大型连锁超市；
第四，地价相对便宜能够得到充分的空间；
第五，当地没有家电或者服装等的专卖店。
（5） 开店战略
家乐福的口号是『郊区包围市中心』的战略。一般店址都选择在离市中心20公里、一小时车程的范围内开设3-6家店。其特点是一方面防止顾客流入市中心，另一方面从市中心争夺一部分顾客。这种战略模式首先在法国获得成功，然后推广到其他国家。例如，台湾、中国大陆等都是其成功的事例。
家乐福投资标准与日本现实的比较
家乐福的经营优势
日本的现状
1.零售业比较薄弱或者落后的国家和地区
2.政府对大型零售业没有限制
3.当地没有大型连锁超市
4.地价相对便宜能够得到充分空间的地方
5.当地没有家电或者服装等的专卖店
6.低价格战略
7.开店战略
1.1999年日本『大店法』取消后大型零售店开始饱和，日本是一个商业发达的国家，零售业态齐全。
2.『大店法』虽然取消，取而代之的『立地法』也对大型零售店有一定的限制。与其他国家比较日本是一个对开店限制比较严格的国家。
3.家乐福的周围常常有食品超市，而且日本商店街的生鲜食品由于其新鲜程度，在家乐福的同类商品有一定的竞争。
4.虽然泡沫经济破灭以后，日本的地价降低了不少，但是与世界其他国家相比日本的地价仍然很高。
5.但是也许没有大的家电或者服装专卖店，但是，日本是一个家用电器普及率很高的国家，家电的销售已经不再是企业的盈利源泉，加上日本家电行业的渠道一体化程度很高，家乐福的优势难以发挥。
6.日本的流通渠道被认为是既复杂又长的渠道。家乐福虽然实现了与55％的生产企业直接交易，日本零售业从来没有达到过这个数字，但是即使如此也只是实现了部分商品的低价格化。
7.前文提到的消费支出中生活费下降了，但是上升的是娱乐支出，例如1990年娱乐费占总消费支出的9.6％，2000年上升到10％。虽然上升不多但是与整体消费下降比较，是很大的支出。家乐福希望防止顾客流入市中心和从市中心争夺顾客的战略是很难实现的。
④ 家乐福败走香港原因
（家乐福）在香港 1990 年代也曾经开设了多间分店：（柴湾杏花邨商场）（沙田沙田广场）（荃湾荃湾广场）（屯门屯门市广场）（元朗新元朗中心）．
但由於香港两大连锁超级市场集团（百佳超级市场）及（惠康超级市场）的恶性竞争，引致家乐福撤出香港．
据当时家乐福在香港的管理人员曾向媒体透露，（百佳超级市场）及（惠康超级市场）向供应商施压，令供应商不能提供货品给家乐福，加上香港店铺租金极度高昂，令他们不得不放弃香港市场．
⑤ 家乐福败走香港对中国大陆零售业的发展有什么启示
现阶段大陆零售商在服务质量上还是处于劣势的。标准化的服务是需要提高的。
⑥ 家乐福败走香港的案例分析
⑦ SWOT分析法分析家乐福败走香港的原因
市场营销学分析家乐福败走香港的原因
⑧ 应用SWOT分析法分析家乐福面临的机会与威胁《市场营销学》
优势复：蒙牛的文化内涵 3
蒙牛制的管理思想 3
蒙牛的强势宣传 4
蒙牛的公益营销 5
蒙牛董事长牛根生的个人魅力 4
劣势：发展过快带来企业漏洞 2
绩效导向的管理体系 3
自我独立扩张的成长模式 5
蒙牛国际化的挑战 4
蒙牛企业机会与威胁外部因素
机会：企业面临市场洗牌 5
国家进行土改，扩大内需 1
国家救助国内乳业 3
呼和浩特“乳都”称号受到全球认可2
国务院通过了《乳品质量安全监督管理条例（草案）》 2
威胁：三聚氰胺事件引发中国乳业信誉危机 5
国外品牌进驻国内市场 4
国内奶源小而分散 2
546070231
⑨ 用SWOT分析法分析家乐福为什么败走香港
沃尔玛都不敢进驻香港。
香港地少人多，租金贵价。这是最大的原因。
能生存下来的超市，基本以面积少而精。
今年10月B&Q撤出香港也是最好的例子。