⑴ 哇哈哈国内竞争对手有哪些
乐百士
⑵ 哇哈哈ad钙奶有哪些竞争对手
AD钙奶，爽歪歪，O泡果奶 等吧。望采纳
⑶ 娃哈哈“激活”如何在竞争中摆脱“脉动”阴影
脉动为什么可以成功？是因为脉动是含有维生素的饮料吗？是因为脉动是最好喝的维生素饮料吗？……我们发现脉动的成功是因为将一种维生素饮料赋予了“性格”和“生命”，创造出一个新的品类叫“脉动”！我们到商店、超市、饭店会说：“来一瓶脉动！”而不用说：“来一瓶脉动牌维生素饮料！”脉动并不是一个常用的词汇，属于专属某一种饮料的“创造性词汇”，容易形成特定记忆，便于形成特定的品类。就像可口可乐一样，很少有人会想起来可口可乐是“汽水”，可乐就是可乐，可乐已经成为一种特定的饮料品类！没有颜色的汽水称之为“雪碧”，于是雪碧就是雪碧，雪碧也成为一种特定饮料！
1 在“模仿战略”中，娃哈哈有过很多成功的案例，例如：娃哈哈在锁定小洋人妙恋的时候，用一个“营养快线”的名称一举获得品类优势，使营养快线几乎成为乳酸饮料的代名词，销量远远超出小洋人妙恋。与其说娃哈哈的成功产品大多数来自于模仿，倒不如说娃哈哈每一次都成功进行了营销超越！营养快线就属于一款将乳酸饮料从“小孩子喝”拉向“大家都可以喝”，突出“营养”与“快”，使产品本身具备性格的成功案例。娃哈哈应该保持足够的清醒——产品成功的原因不单单来自品牌！
2 “激活”硬伤一：名字与脉动雷同，属于同性质甚至同义词，只不过脉动是“创意词”，激活是“已有词”；我带团队进行了数个超市的蹲点调研，很多人反映看到“激活”的第一反应想到了“脉动”！
3“激活”硬伤二：包装与脉动雷同，只不过是将脉动瓶口以下部分的“三重浪”变成了“一重浪”，活力感严重降低，但是包装却明显是“脉动包装”。这样的偷懒行为，带来的是市场的巨大阻力。
4 “激活”硬伤三：包装“丰满度”缺失，名字叫“激活”，但是自身的包装却急需要被激活，我在调研过程中发现，70%以上消费者会感觉激活的包装有点像被开水烫过——“萎缩了”。消费者在拿激活跟谁比？当然是脉动！
5 “激活”硬伤四：卖点不突出；一款成功的产品，要么是“第一”，有领导地位；要么是“唯一”，有足够特点！从包装来看，机会没有足够吸引购买的特点，首次体验的消费者也留不下深刻的印象，不管是“第一”还是“唯一”，都不具备！
⑷ 农夫山泉的竞争战略与娃哈哈竞争战略的异同
呵呵，个人认为农夫山泉的产品比较高端，价格高，不过物有所值，农夫山泉的水和农夫果园都是很好的。哇哈哈的产品都一般，不过很有市场
⑸ 娃哈哈饮料业主要竞争对手
在饮料行业做，对这一块还比较了解，来分品项分析
水：可口可乐，康师傅，乐百回氏，农夫山泉…答…
茶：康师傅，统一，可口可乐，农夫山泉，汇源（已并入可口可乐）
营养快线，奶茶：统一，麒麟，雀巢，蒙牛
还有AD，爽歪歪等儿童系列，竞争对手似乎不多
目前想到就这么多，还有什么要问的请补充吧
希望对你有所帮助
⑹ 娃哈哈公司的薪酬战略是否适应它的经营战略，组织文化和外部竞争你将如何改变它
3C战略三角模型（3C's Strategic Triangle Model） 3C模型简介 3C模型是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即 1. 公司自身（Corporation）。 2. 公司顾客（Customer）。 3. 竞争对手（Competition）。 只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。 大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。 公司战略 公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域的竞争优势： 选择性和程序化。 企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优势而获得提升。 以自制或购买为例。在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个非常重要的战略决定。如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。 提高成本效益。 通过以下三种基本方式实现 1. 较之竞争对手，更为高效地减少成本费用。 2. 简单化、优化选择(什么意思?)： 受理的订单。 提供的产品。 执行的功能。 这种“摘樱桃”（选取最好的）的做法对企业运营影响巨大，一些经营业务、生产功能被削减之后，企业运营成本下降的速度要比营业收入增加的速度还要快。 3. 将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。 经验表明，很多情况下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。 顾客战略 依照大前研一的观点，顾客是所有战略的基础。 毫无疑问，公司的首要考虑应该是顾客的利益，而不是股东或者其他群体的利益。 从长远来看，只有那些真正为顾客着想的公司对于投资者才有吸引力。 顾客群体的合理划分法： 按消费目的划分。 即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。 以咖啡为例。 一些人饮用咖啡是为了提神醒脑，而另一些人则是为了休闲交际（如会议茶休期间边饮咖啡边做交谈）。 按顾客覆盖面划分。这种划分法源于营销成本和市场面的平衡研究。 此研究认为，不论营销成本与市场面二者关系如何变化，营销收益总是在递减的。因此，公司的任务就是要优化其市场面。 优化的依据既可以是消费者的居住地域，也可以是公司的分销渠道。通过这一做法，企业的营销成本较之竞争对手将处于更加有利的地位。 对顾客市场进行细分。在一个竞争激烈的市场上，公司的竞争对手极有可能采取与自己类似的市场手段。因此，从长远来看，企业最初制定的市场分割战略其功效将逐渐呈现下降趋势。出现这样的情况后，企业就应该进一步聚焦一小部分核心客户，重新审视什么样的产品和服务才是他们真正需求的。 消费者组合的变化： 随着时间的推移，市场力量通过影响人口结构、销售渠道、顾客规模等等，不断改变消费者组合的分布状态，因此，市场划分也要因时制宜。 这种变化意味着公司必须重新配置其企业资源。 竞争者战略 大前研一主张，企业的竞争者战略，可以通过寻找有效之法， 追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化来实现。 具体思路如下： 品牌形象差异化。索尼和本田的销售量比他们的竞争对手要高出许多，是因为他们在公关和做广告上投入得更多。 而且，比起竞争对手来，他们的广告战组织得更加谨慎、细致。当产品功能、分销模式趋同的时候，品牌形象也许就是差异化的唯一源泉。然而，瑞士腕表业遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危险性。因此，必须对品牌形象进行长期有效的监控。 利润和成本结构差异化。首先，从新产品的销售和附加服务上， 追求最大可能的利润。 其次，在固定成本与变动成本的配置比率上做文章。当市场低迷的时候，固定成本较低的公司能够轻而易举地调低价格。 由此，通过低价策略，公司极易扩大市场份额。这一策略对于那些固定成本较高的企业有很大的杀伤力。 市场价格过低的时候，他们往往寸步难行。
⑺ 娃哈哈饮料行业主要竞争对手
饮料分为：茶饮料、乳饮料、碳酸饮料、果汁饮料、咖啡饮料和水；专
茶饮料的主要竞品应该是康属师傅和统一；
乳饮料也就是蒙牛和伊利了，其他个省级区域也有一些当地产品；
碳酸饮料和果汁饮料娃哈哈的还不是很强势吧；
咖啡饮料好像国内还没有那家做的好点的，我比较喜欢“悠悠”；
不知道为什么娃哈哈以前出的“激情遇到浪漫”的那个“咖啡可乐”怎么没了
⑻ 娃哈哈竞争者分析和市场研究
康师傅
统一
⑼ 急求娃哈哈格瓦斯在成都市的市场竞争者及市场竞争者的分析，最后又数据
从市场营销的角度来看，娃哈哈格瓦斯对手是一切饮料产品，而有力的竞争对手版则是市场上目前畅销的各类饮料。权因为没有一款饮料跟格瓦斯属于同类的，所以微观竞争不存在，而是跟整个饮料行业竞争。
当然如果非要把它看做功能饮料，它的功能定位又没有那么红牛，加多宝，脉动那么准确。所以我估计娃哈哈的格瓦斯只会成为一个小市场饮料，照目前这种广告投入，迟早要亏，或许会成为另一个脾儿茶爽罢了