① 分析海尔、格力与美的等品牌在场景营销方面的策略、成果
海尔格力美的等品牌在场景，营销方面的策略与成果都采用了先进的贴近现实的广告。
② 海尔公司品牌经营问题及对策（论文）
品牌营销经历了“产品至上”、“形象至上”和“定位至上”等几个阶段后，已经进入“价值至上”时代。营销的本质是促进价值交换，品牌对企业的价值取决于企业为顾客乃至社会所提供的价值。从顾客感知价值的角度，进行品牌定位，开展营销活动，是树立品牌的关键所在。 本论文从“理念”、“战略”和“战术”三个层面，从以顾客感受价值为导向的“功能性品牌”、“形象性品牌”和“体验性品牌”的定位角度，对海尔的品牌营销进行系统总结、分析，认为海尔品牌的建立，首先得益于坚定的以市场为导向的经营管理理念。在其指导下，通过有效的策略手段，开展“价值战”，逐步实现创品牌战略、品牌延伸(多元化)战略和海外品牌(跨国经营)战略。与此同时，海尔品牌定位也由功能性品牌提升到形象性品牌，并向体验性品牌迈进。 海尔的经验对一般企业的品牌经营具有重要的借鉴意义和启示。品牌营销需要理念、战略和战术等三个层面的有机结合。“理念”是开展品牌营销的根本指导思想，为树立品牌指明基本方向；“战略”是树立品牌的基本保障，在正确理念的指导下，规划并保证有关策略的有效实施；“战术”(策略)是树立品牌的手段，具体体现“理念”，实现“战略”。品牌建设，可以由“功能性品牌”、“形象性品牌”向“体验性品牌”递进，也可以根据企业的战略和目标顾客的价值追求，定位于“功能性品牌”或“形象性品牌”。 详细内容参考 http://lunwenfabiao.yclunwen.com
③ 海尔品牌成功地营销策略 分条概括
品牌扩展策略,是指企业利用其成功品牌名称的声誉来推出改良产品或新产品,以凭借现有名牌产品形成系列名牌产品的一种名牌创立策略。由于这种做法既节约了推出新品牌的促销费用,又可使新产品搭乘原品牌的声誉便车,得到消费者承认,起到“借船出海”、“借势造势”的作用,有人便形象地称之为“搭乘名牌列车”策略。正因为如此,品牌拓展策略被许多企业视为拓展经营范围、提高知名度的利器,纷纷采用。
近几年来,随着我国市场经济的发展和名牌战略的实施,品牌培育和发展就成了企业工作重心,企业经营已从产品行销转向品牌行销,如青岛海尔集团,自 1984年到1991年7年的时间里,只生产一种产品——“海尔”牌电冰箱,当“海尔”牌成为当时中国家电产品唯一驰名商标后,海尔集团利用“海尔”名牌效应和健全的全国性销售与服务网络,从电冰箱扩展到电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电等27个门类的产品,成为国内企业实现多元化经营的成功典型。与此同时,也有许多企业盲目实施品牌扩展策略,似乎企业涉足的行业越多,产品门类越齐全,便越像一个有综合实力的大公司,结果不但没有取得实效,反而把企业给“拖垮”了。因此,总结国内外企业实施品牌扩展策略过程中存在的问题,寻求科学、规范的实施办法,显得十分重要。
(一)
纵观国内外企业实施品牌扩展策略的实践,我们发现,有五个问题值得重视:
问题之一:扰乱产品在消费者心目中的定位。
所谓定位就是把产品定位在未来潜在顾客心中。具体地说,就是要在潜在顾客的心目中为产品创造一定的优势和特色,赋予一定的形象,以适应顾客一定的需要和偏好。企业在创牌过程中,一旦顾客接受了某个品牌,那么这个品牌极易成为它的第一种产品的代名词,也就是说,消费者趋向于把某个品牌看成某种特定产品。如“娃哈哈”本来是儿童果奶的代名词,“娃哈哈=儿童食品”的印象在消费者的心目中已根深蒂固,随着“娃哈哈”红豆沙、“娃哈哈”八宝粥、“娃哈哈”纯净水的出现,消费者的心目中的品牌意象也就出现了模糊,从而冲淡了“娃哈哈”在儿童食品领域的领导地位,“娃哈哈”这一牌子在人们心目中的定位被扰乱了。“ 雪佛兰”汽车是美国家庭轿车的代名词,但是在“雪佛兰”将生产线扩展到卡车、赛车领域后,消费者心目中的“雪佛兰就是美国家庭轿车”的定位模糊了,而“福特”汽车则乘虚而入坐上了第一品牌的宝座。
品牌无疑是在提醒消费者要少喝酒,或不喝酒,如此,三九啤酒的销路就值得怀疑了。湖北有家很有名的企业,本是生产化肥农药的,现在却利用核心品牌扩展到生产冰淇淋等冷饮,当消费者产生联想时,不知这种冰淇淋会是什么滋味。
问题之三:损害原品牌的高品质形象。
企业在实施品牌扩展的过程中,下面两种情况都有可能损害原品牌的高品质形象:其一,许多企业在创
出“名牌产品”之后就急于实施品牌扩展策略,却受到厂房、设备等因素的制约,只好走收购、兼并其他小企业或重新投资生产的路子。而这些小企业的技术力量都比较薄弱,产品质量不上去,重新投资生产又受资金、技术等因素的制约,影响产品质量,从而损害原品牌的高品质形象。如美国A·C吉尔伯特公司经过多年努力,已在消费者心目中树起了名牌男孩玩具的形象,1961年该公司决定将品牌扩展到女孩玩具上,结果由于质量低劣,价格低,使公司作为高品质男孩玩具制造商的形象受到极大损害。1966年,吉尔伯特公司宣告破产。其二,把高档品牌使用在低档产品上,就有可能损害原品牌的高品质形象。早年,美国的“派克” 钢笔质优价贵,被视为身份的象征。然而,1982年新任总经理詹姆斯·彼得森上任后,盲目扩展品牌,把“派克”品牌用于每支售价3美元的低档笔,由此毁坏了“派克”在消费者心目中的形象,结果丧失了部分高档笔市场。
问题之二:使消费者产生心理冲突。
有些企业在进行跨行业的品牌扩展过程中,不顾核心品牌的定位和“兼容性”,把同一品牌用在两种不同行业的产品中,当两种产品在用途上存在矛盾时,消费者通过联想就会产生心理冲突。例如,以生产“999”胃泰起家的三九集团,企业的品牌经营如此成功,以致于消费者把“999”视为“胃泰”这种药物的代名词。然而,企业把“999”扩展到啤酒,消费者就难以接受了。因为“胃泰”和“啤酒”很容易使人通过联想产生心理冲突,当消费者想起“999”胃泰这种药,喝带有“心理药味”的酒时,自然不是一种好享受。倘若进一步联想到饮酒过量会伤胃,&l
④ 海尔集团的营销策略是什么
海尔暂时还没有大规模建立自己的专卖店连锁体系，个人人为海尔也不适合走这条路，最多也就回是建立答一些体验店，象苹果那样的。 从海尔产品和品牌推广来看， 产品线广，更新快，质量较好， 品牌知名度，可信度，美誉度在国内的公司中都是比较好了，所以没有必要自己去建立连锁销售店，同时国内的一二级城市终端规模竞争也相当激烈，三级市场虽然前景很好，但海尔肯定不如过美，苏宁水平高。
国美这次收购永乐和大中，加速的对一二级的市场控制， 接下来工作会主要放在三个实体的整合上，实现资源共享最大化。凭借几千家电的优势，过美可能会延续其价格杀手的角色， 以价格， 以规模来扩大其市场份额。发展自有品牌的产品也会是国美以后发展的一个方向。
⑤ 海尔的营销策略有那些方面
海尔在不同时期的营销策略会不相同，比如品牌刚刚起步的时候，海尔内就很好的利用了张瑞敏容砸冰箱的事，通过这种事件营销，塑造成一个负责任的品牌，在品牌创立的过程中，很好的从制造企业向服务企业的转变，“海尔，真诚到永远”。而在国际化的时候，在美国通过低价格，但还是不能很好的打开市场，后来通过差异化（知名品牌不生产容积比较小的冰箱）从而打开了市场，加上高额的广告投入，摆脱中国产品质量差等不好的印象（建议你到这两个网址去详细了解
http://www.mie168.com/read.aspx、
http://www.mie168.com/qiye/Haier.htm）
⑥ 紧急求援，哪位高手帮一下忙，海尔品牌营销策略的现状及问题 还有对策
摘要：
随着全球经济一体化趋势增强和中国加入WTO，我国制造业面临着与外资的直接较量，家电业尤为突出。现在国内家电企业在加强自己在销售和网络优势的同时，都逐渐开始重视物流,提高自己竞争力。如何认识家电业的物流需求，认识企业物流的发展规律，提升我国物流企业参与的竞争力，抓住发展机会，赢得市份额，这是摆在我们面前的重要课题，本文研究的是我国家电企业的物流竞争战略及发展模式。文章以国内著名家电制造商海尔在现代物流改革的思路、取得的成果和TCL在物流改革中的实践为背景，运用产业组织、战略经营和企业能力等经济学和管理学的基本理论，分析我国著名家电企业在新一轮的物流改革方面的成功经验，探讨物流在中国制造企业的竞争定位和战略目标，识别企业的核心竞争力，提出增强企业在争取物流竞争优势的战略选择。
文章认为，我国家电制造企业与资金雄厚的国际家电巨头相比我们的优势是劳动力成本较为低廉、运作国内市场的经验丰富。为了继续保持这两种优势除了健全销售渠道外，从优化供应链的高度提高物流运作效率，建议我国制造企业必须根据自身的条件，借鉴成功企业的物流模式确定自己物流竞争定位与战略目标，选择相应的竞争战略，提升企业的整体竞争力。同时也透视物流企业的发展前景。
全文分为三个部分，各部分的主要内容如下：
第一部分是导论，介绍本文的选题背景、选题意义、研究思路和研究方法。第二部分是分析我国家电企业海尔和TCL的物流运作方案和实践经验。介绍物流在两个企业发展中的定位、运作思路和物流在企业中的发展前景及竞争策略因素。第三部分是我国家电行业的物流发展趋势及国外家电巨头在国内的物流作为。研究物流对我国家电业的竞争定位和战略目标以及如何识别并培育企业新的核心竞争力和企业物流竞争战略实施的研究。在前面物流模式分析的基础上，提出提高我国企业竞争力的竞争战略、实现途径，分析物流企业的参与企业物流改造机会和发展前景。
关键词：物流 企业物流 物流企业 核心竞争力 竞争战略
第一部分导论，介绍本文的选题背景、选题意义、研究思路和研究方法。
中国家电第一企业海尔集团是国家经贸委确定的34家“现代物流工作重点联系单位”之一，也是进入其中的唯一一家家电企业。海尔对物流的认识可以说是国内家电行业中分析最透彻，也是准备最充分的第一家企业，许多报纸上称为：海尔——中国现代物流的觉醒者。海尔要做的物流是一个从源头做起的、包括了供应链过程的现代物流，为此从一九九八年流程再造开始着手为物流运作进行管理流程上的准备。2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在青岛海尔总部举行。这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。本人九八年毕业后就职于海尔集团公司，有幸见证并参与其流程再造，是物流配送中心管理者之一，是海尔集团物流配送中心第一批物流经理，先后组建并成功运作了长沙物流配送中心、整顿太原物流配送中心运作，在分拨物流全国配送中心返向物流规划设计者之一、对外第三方业务拓展推动者之一，成为国内第一批从事企业物流专职人员，并实现了从企业物流管理向物流企业的运作的实践转变。
二○○二年六月应邀来到TCL，负责TCL物流试点规划，起草并参与制定了TCL－2003年度物流政策规划。现在负责TCL全国物流网络的规划、各分公司物流部配送工作的日常运作管理和明年物流政策规划。
基于上述工作背景和自身的实战经验，从参与实施的亲身经历分析研究两个企业的物流改革思路，操作方法。研究海尔物流的成功经验和TCL的物流发展战略，透视家电企业物流发展模式。从家电企业流程改造对物流的需求看物流企业的发展机会，分析流程再造给企业创造的可观效益。希望两企业的成功经验能对企业的物流改造和物流企业的参与改造提供一点有益的借鉴。
第二部分：分析海尔和TCL的物流运作方案和实践经验。
第一章海尔的物流方案介绍
第一节、海尔在物流改革前的情况回顾
海尔创立于1984年，经过十九年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。由于传统物流在企业里割裂为多个部门管理，涉及到企业的方方面面，而现代物流则是一项系统管理工程，要进行现代物流管理，就必须对企业进行流程再造，整合物流所有环节。然而世界上的企业搞流程再造的，真正成功的只有20%，提出这一管理方法的哈默博士称其为企业的一场“革命”。为了打造海尔供应链的高效率，海尔人以卓越的胆识开始了极其艰巨的流程再造。在海尔经历了两年多实践流程再造的张瑞敏对此感触很深，“做物流必须搞业务流程再造。对企业来说，它虽然非常必要，但是非常非常痛苦和艰巨。”那为什么海尔还要冒这么大的风险呢？海尔为什么要急于物流改革呢？海尔进行物流革命，首先是为了要解决其“物流瓶颈”。例如海尔空调本部是海尔物流改革的试点部门，从1999年开始，该部门对其内部的物流管理进行了回顾与检查，对照国际先进企业的物流管理找差距。
1，工厂局部及总体规划布局中的物流格局不够清晰，未考虑到中心仓库，集中仓储与配送比较困难，生产节奏难于调整，车间的库存量比较大。
2，物流、商流、信息流和资金流的结合不够紧密，主要表现在：销售及服务是整个集团运作较成功的部门，但物流成本比较高；库存控制尚未达到最佳状态，供方供货周期长，验货时间也较长，从而造成库存量比较大；各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP系统，信息共享速较差。
3， 物流专业功能管理不够完善，主要表现在：
1）外租仓库较多，功能单一，其他的分装、捡选、配送、信息管理等均不具备，各外租仓库分散于各处，不便于集中管理；
2）库位利用率不高，增加了仓库及运输的费用；
3）物流管理的最基本工作---容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到。
海尔家电产品种类齐全，各产品都不同程度存在上述的物流操作，这些物流的瓶颈问题是海尔进行物流革命的出发点，因而海尔的物流改革显得很紧迫。
上述是传统的物流管理，这点和许多家电企业有些类似。除此之外，海尔对物流有自己独到的理解。正如张瑞敏所说，“在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。这是被现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力就是两个字：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。从企业外部来看，你没有现代物流，那么你就不可能和Internet相连接。如果不上网，就意味着只有死亡，也是无物可流。还有，整个世界上的企业，都在搞现代物流，你如果不搞，就没法同国际化的大企业对话，最后也只有停顿下来，也只有死亡。所以，我认为一个现代企业，在网络经济时代，必须要搞现代化物流。如果不搞现代物流，你就没有出路。”
那么海尔怎么进行物流改革？
建立管理组织，确保运作顺畅
海尔集团为适应新经济时代的需要，自1998年开始进行流程再造，改原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理，简称为SST(索酬、索赔、跳闸)管理。成立了物流推进本部、商流推进本部、海外推进本部与资金流推进本部。在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式，注重整个流程最优与同步工程，消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。这种改革是以使海尔实现了快速获取定单与满足定单的目标。
海尔物流推进本部下设三个事业部，分别为采购事业部（JIT采购）、配送事业部（JIT配送）和储运事业部（JIT分拨物流）。其中采购事业部负责供应商资源的管理，采购成本的降低与战略采购物资的采购；配送事业部负责按定单将物资入库，并JIT配送至工位；储运事业部负责将成品分拨配送至最终用户。
海尔物流“一流三网”的同步模式运作介绍：
以订单信息流为中心，所有人、所有部门的工作都是以订单信息流为中心，没有订单的事不作。订单是从全球用户资源网络通过产品配送、制造支持、购买的获许，一直到供应商网络。海尔物流是以定单信息流为中心，以全球供应链资源网、全球用户资源网络、计算机网络为基础，三网同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
1、为定单而采购，消灭库存
海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，实现了用信息代替实物的虚拟库存，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
2、全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力
海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。另外建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给海尔，也加快了定单的响应速度。
3、JIT（just in time）速度实现同步流程
由于先进物流技术和计算机信息管理的应用，海尔物流通过3个JIT（即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流）来实现同步流程。
4、计算机连接新经济
2000年10月份，海尔ERP上线，BBP电子商务平台的投入使用，在该平台上，供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流，与供应商真正实现了公平、互动与双赢。海尔CRM是连接全球用户资源的桥梁。
海尔物流的发展与未来目标：
海尔现代物流的实施，通过以时间消灭空间实现了零库存，配送实现了与客户的零距离，零资本运营。物流的标准化、模块化运作提高了运作效率，实现了零缺陷。与此同时，海尔物流的目标是成为世界一流的物流增值服务提供商。目前除集团内业务外，海尔物流已经开始为华普、长城电脑、郎酒、雀巢、APP、乐百氏等客户提供不同要求的高质量物流增值服务。海尔物流希望利用自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系。
第二章：TCL物流改革分析
TCL为什么要搞物流？
TCL集团的核心产品之一是彩电，连年的价格竞争，使得彩电行业的利润在迅速下滑，TCL也不例外。为适应行业竞争和企业国际化发展的需要，自2002年开始从彩电产品入手，进行物流改革试点，从供应链的角度考虑打通研、产、销，优化产业结构，系统解决产品对市场的反应速度，提升产品竞争力。公司决定在彩电货运部的基础上成立物流管理中心，由销售公司副总全面负责。下设物流管理部和物流运作部。物流管理部以彩电和视盘机为物流试点对象，全面规划设计区域配送、仓储运作流程，负责区域物流试点、成功经验的推广和多元产品的物流运作流程设计；对试点改革的结果承担责任。物流运作部对干线运输负责，并将干线运输与设计的区域运作流程的改革相协调，逐项调整、落实和跟进；对推进、推广落实的结果承担责任。物流管理中心对进入其运作系统各产品的供应链成本、区域物流服务水平承担责任。从系统上解决企业内部在改革前期分段管理的弊端，建立物流运作平台，实现各产品在平台资源上共享运作，快速响应市场订单的需求，提高客户服务满意率，实现销售增值。
TCL物流改革项目的描述
物流改革项目：根据销售公司“三通道，三平台”战略规划，站在产销一体化的角度，通过一体化物流信息平台的建设和新的物流模式的建立，提高物流运作效率及服务水平、降低物流总成本，为各产业群在同行业建立竞争优势提供强有力的物流支持。
物流改革项目所包含的内容具体为“三个一”工程的建设——
一个平台 即：一体化的物流运作平台
一个网络 即：一个全新的仓储网络
一种能力 即：末端的配送能力
TCL一体化物流信息平台(TCL Unified Logistics Information Platform) 简称TULIP系统, 是TCL物流变革实施项目的重要组成部分和实施结果的最终体现。它具有如下五大功能模块——
支持运作TV、AV、BD、KT、Philips、松下、乐华等多元化产品。
A、Tulip系统运作之后将实现的三个主要目标
1、订单处理的一体化
2、物流信息的透明化（实时、全方位）
3、补货计划的智能化
B、建设一体化的物流运作平台将涉及以下领域的改革
1、计划体系的改革（实现预测机制、推拉结合的补货机制）
2、结算流程的改革
3、订单处理流程的改革
C、改革前后新旧两种物流模式的区别：
1、配送的源头不同
2、配送的责任主体不再是经营部，而是统一由总部或授权的分公司平台操作，实现商流与物流分离
3、旧模式是先进货后销售，新模式是先销售后进货
TCL物流改革的为什么选择这样的发展经历，取得什么样成果呢？
TCL这样的物流发展道路经历了一番尝试和比较。TCL比较早地把互联网技术引入到企业内部管理，引入到物流管理中。TCL在全国有个比较庞大的销售网络，有200多个机构分布在全国主要城市，这200多个机构是靠比较传统的方式来进行管理，定期把资料用传真汇总到公司，后期用电子邮件的方式，这样对市场实施的反应就比较慢。从1998年开始，TCL公司就对企业销售网络的物流体系进行改造，首先根据公司的情况，从比较容易的货物的进、销、存系统的改造入手：一开始公司想引入一套比较完整的ERP系统，理论上来讲这个思路是正确的，ERP系统能够把整个管理的信息反应上来，效果应该是最明显的，但是实际操作中，由于各级管理人员的水平和原有管理信息系统的局限性，在推行了半年之后，发现一下子上这个ERP系统是不行的。于是公司改为分路走，先上物流管理系统，就是进、销、存管理系统，再上财务系统，这样的话，就能够做到对销售网络以及整个销售动态和市场动态能够做出实时的反应。这个系统严格来讲不是实时的，但是可以说是每天都会更新，在每天10点以前，公司就能对前一天全国市场的销售情况、库存情况、主要竞争对手的销售情况、财务情况有个了解，对整个市场的情况有个实时的判断。这种系统的便利，也减少了库存，从去年统计的材料来看，TCL物流速度在同行业中有明显优势，这很大程度上是得益于公司利用互联网技术建立了全国的计算机联网系统，所以计算机联网系统管理能够有效地帮助企业提高效率，降低成本，加快对市场变化的反应速度，同时也能支持企业的决策，因为从完整的数据的分析，可以建立一个产品销售的市场数学模型，能够对未来每一个产品的市场走势、做出大致的预测。这个模型经过多次修订后，现在做出的预测是比较准确的。能够对未来30天、60天的销售情况做出准确的预测，大大降低了在生产计划方面的失误，使得整个企业的资金流转速度能够比较快，现在资金周转速度比同行大概快2～4倍。
第三章：两企业的物流发展差异分析
上述是分析我国两大著名家电企业海尔和TCL的物流运作方案和实践经验，着重从企业的发展背景和长远规划分析、介绍物流在两个企业发展中的定位、运作思路、物流在企业中的发展前景及竞争策略因素。可以看到，两公司的操作既有共同点又有差异点。
共同点是：
1、两公司物流改革的出发点基本相同；都是为了提高订单反应速度、提高对客户的服务满意度，实现订单驱动度即：以销定产，降低成本；
2、物流基础建设即信息系统的建设，有着类似的初衷；借助信息系统，提高信息共享和传递的速度，以信息代替库存，从系统上减少库存积压，加快产品的库存周转；
3、物流改革的重视程度基本相同；海尔是集团进行物流改革，集团副总裁直接负责物流本部工作；TCL是以彩电产品作为试点改革对象，彩电销售公司副总裁负责物流管理中心工作；
不同点见下表：
项目分析 物流试点区域 参与的产品 财务结算方式调整 改革前仓库分布 改革后仓库分布 配送要求 物流服务水平 具体物流操作 应用的系统
海尔 济南、青岛等分公司 以空调本部为试点，集团所有产品一起参与 所有产品财务统一归资金流本部管理，授权商流财务在分公司操作 各分公司只有一个仓库 各分公司只有一个仓库 单台启运门对门配送，B2B,B2C 区域内24小时，区域间3天，全国范围5天 自建基础上小外包 企业内部ERP和企业外部的CRM、供应商网络资源的BBP采购平台
TCL 济南、南昌等分公司 以彩电、视盘机产品为试点，其它产品自愿进入 财务在各经营部各自为政，独立核算 分公司范围内仓库数目由经营部数目决定 分公司仓库数目由区域跨度和物流资源状况决定 按最小启运量启运，点对点配送，B2B 区域内24小时，其它不详 外包物流 物流TULIP，财务JXC和销售的CRM
公司背景不同，注定物流改革的涉及面和效果有差异：
海尔是集团搞物流，所有产品一起参与，从上而下，大刀阔斧，流程改造一步到位。整合了采购原材料、支持生产、配合销售、分拨配送指导满足客户需要，从供应链的角度，用初步的实施效果基本上系统全面地诠释了现代物流的作用。
TCL则是一点带面，稳扎稳打。作好局部，逐步向多元产品延伸，并取得了阶段性成绩。
第四章：结论
为什么两个家电企业物流作法完全不同呢：确切地讲是由于管理体制决定的。
海尔是以高品质的规范管理和高效的执行力著称，优质的产品和良好的服务口碑就是最好的体现。采取的是集权制，准军事化管理，强调的是服从和执行。总部一个命令，全国范围内能很快落实、执行到位，目标管理结合严格的过程控制，在既定目标的预期期间内，人力资源的作用发挥到极致，管理层横向调整频繁，定期的从上自下例常性流程审计和管理督导，使得落实中的差异现象基本可以消除。海尔以冰箱起家，后来的产业多元化的操作和管理基本是冰箱管理模式的复本，在流程改造中，一个产品操作流程的成功转变能快速在其它产品上实现。结合OEC日常管理，快速高效体现在工作的每一个环节。海尔物流采取的是在自建物流网络的基础上的局部小外包，海尔利用集团的配送资源，同国家邮政总局、中远集团、和黄天白，以及欧洲等专业物流公司合作，完成运输环节，目前海尔国内可调配车辆已达16000辆以上（其中海尔拥有200辆车）。同时海尔在全国还建立了42个配送中心，每天按照订单向1550个专卖店和9000多个网点配送100余个品种，5万多台产品，形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。实现了中心城市8小时配送，区域内24小时配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位。在物流改革中，集团投入大量的人力，财力和物力，大力改善基础设施、物流技术、设备和信息系统。建成了国内一流，并达到国际先进水平物流运作平台，奠定了海尔一体化物流坚实的基础。因此海尔物流不仅能作好自己企业内部物流运作，满足客户需求，而且向第三方物流方向上迈进有组织和资源上的保证，海尔物流结合集团的服务优势实现企业物流向物流企业的转变。
而TCL是以人性化管理著称，强调人的主观性，因此所有产品的运作各有一套，就本产品而言对市场的反应很灵活，频繁参与价格战就是很好的证明。以彩电为物流规划设计的蓝本，为此在全国27个分公司建立了27个区域配送中心，结合分公司销售量的分布，又建立了23个二级区域配送中心，来支持销售公司的渠道分销。总部和分公司矩阵式实现对物流网络的管理。从上至下采取的是授权制管理，授权范围内的工作上级参与不多，人员工作当地化较为普遍，因此网络布点基本固定，网络中操作落实中人的因素流动性小，相对保守，但小范围内灵活实用。特点是网络管理执行力步调不一致，有一定的差异，强行一致进行全面的流程改造，执行力难以落实，运作风险较难控制和防范。因此TCL的物流改革实际上应该是营销物流的改革，是对分布于各级传统物流的综合和优化，物流的效果在供应链的支持相对保守就不足为奇。但这已经是最好的成效。集团要完成物流完全改革或者拉直供应链，需要从集团层面上着手落实。还有很长的路要走，就目前而言，基于物流的目标模式这一点就决定了TCL物流必将是企业物流。
第二部分：其它家电企业物流改革趋势
现在的家电业竞争，除了原有的生产成本、营销手段等传统方式外，物流竞争开始占有重要地位。谁能更快速更有效更经济地完成物流环节，谁就在竞争中占有先机。向现代物流这个大方向迈进，进一步整合优化企业物流链条，已经成为大部分中国家电企业的共同目标。但在探索实现企业物流最优化的道路上，不同企业根据自身特点和需求采取了不同的物流模式，与海尔物流模式齐名比较典型的还有安得模式、安泰达模式和伊莱克斯模式。
⑦ 分析海尔的品牌战略
博锐管理：海尔多元化战略 坚持做中国的通用2008-12-06 16:28
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http://finance.sina.com.cn 2005年10月24日 18:27 新浪财经
博锐管理在线 李玉萍
手机拖累，海尔电器亏损
据《第一财经日报》报导：由于2005年手机业务营业额上半年大幅下跌约51%至8.14亿港元，营业额大幅度下降，海尔手机业务亏损6570万港元，导致海尔电器(1169.HK)营业额
为21.18亿港元，比去年同期减少23%，上半年亏损3.9亿港元。同时，公司收购手机业务权益所产生的商誉也减值亏损约5.5亿港元。
与海尔同样遭遇不幸的还有波导、TCL、夏新……。
既然是上市公司，企业都要找出原因向股民交待，概括起来无非有以下两点：
一、“洋手机”大幅度继续降价；
二、非法手机手机充斥中国市场，大部分国产品牌被迫减价清货。
笔者认为，这些理由似乎太牵强，言者都缺少足够的勇气。特别是海尔，作为中国企业经营最成功的典范，管理水平最高、最为国际化、最具亲和力的企业，如果也用这样两个理由难免让人心痛。至于手机亏损的局面，其实原因及其道理都非常简单：当一个人用价格作为利器伤害竞争对手时，最后的结果是全部因为价格玩完。
海尔，在多元化中“眩晕”
无可厚非，海尔是中国企业的骄傲。其近乎完美的形象，享誉国内外。然而，欢呼赞誉的背后，人们也同时为海尔捏把汗——为何太多幼稚的错误在如此优秀的企业身上发生？
海尔起家于电 冰箱，在获得了中国第一之后，于1991年兼并青岛空调厂开始推行多元化战略，并先后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调方面，迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成消费者的首选，冰柜也打入了行业前三名的位置。冰箱、空调、冰柜、洗衣机四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。同时，海尔也因为这一系列成功运作，而成为中国知名企业。它给社会公众一种强烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。同时，海尔品牌成为亲和、值得信赖的品牌.这一切成为其最宝贵的无形资产，是赖以快速扩张的基础。
可以这样说，海尔最初的成功，在于相关多元化的成功实施。然而，之后的海尔，实际上再不断地破坏自己亲手建立的品牌。
1995年，海尔进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。海尔药业推出的针对“亚健康”的保健品“采力”，一直都未取得真正意义上的成功。还有“海尔大嫂子面馆”连锁店，目前大多数已经关门，事实海尔在这些领域也同样玩不转。最让人莫名其妙的是，海尔又涉足PC业务，事实证明也是一次失败。同样，海尔手机的亏损以至不断降价，目前并未给其带来什么好运，反而严重拖累了企业。
海尔在非相关多元化的领域的运作，破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念，这是海尔的沉痛损失，这种损失比直接经济损失更令人痛心，海尔在非相关多元化中丢失了自己最为宝贵也最为难得的市场财富——品牌信念。海尔要重建这种信念需要付出比原来多得多的代价，也要花比原来多得多的时间。
多元化：蛇蝎毒妇？
多元化是美国战略专家安索夫提出的四大基本经营战略之一，其含义是指开发新产品进入新市场，也称为产品线扩张战略。多元化战略是企业快速发展的基本战略，它能实现企业的快速扩张。多元化分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率高的多元化。非相关多元化则是一种复杂、危险的多元化。
在世界100强中，多数实施非相关多元化的企业不是彻底失败，就是步履维艰。国内，当年春风得意至今是人去楼空的所谓“知名”企业，其失败的主要原因也是在非成熟的情况下，贸然实施非相关多元化。因而，以失败再次崛起的前巨人集团总裁史玉柱在总结失败时也指出多元化的罪恶。
有人认为多元化是“钱”多了的必然结果，也有人认为是行走江湖上的“无奈”。其实，不管多元化是出于企业发展的何种战略需要，都有四个字来判断：“时机”、“运气”。海尔曾立誓要做中国的GE，但是研究GE的人发现其成功，自有其真谛：
第一，GE具有四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和 电子商务，这些都超越于具体业务，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。
第二，GE强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。如其拥有“活化”组织结构层级与激发组织创新、将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从而保证了多元化背后的持续支撑动力。
第三，GE拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，尽管公司业务“多”却可以不乱。譬如GE公司在80年代设定的远景是：“我们要在从事的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势，又具有小公司的敏捷。”
第四、GE拥有有强势凝聚力和控制力的企业文化 以使公司能够通过共同的理念减少管理成本。譬如，GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同，要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则 GE恐怕是全世界对员工职业道德要求最严的公司之一。
因而，学GE走多元化道路并非不可行，关键是能否了解背后的支撑点以及恰当的时机。
坚持做中国的通用
海尔一直想做中国的通用。不能说海尔做出如此的选择是错的，问题仍然是在时机上。海尔在相关多元化的使命远未完成、市场信念还不稳固之际，就急于走非相关多元化之路，使自己事实上陷入了多元化的陷阱之中。
一、 无限机会在专注
在海尔涉足的家电领域内，从白色家电、黑色家电到蓝色家电，从电视、电脑、相机、数码摄像机、手机、热水器、 微波炉、音箱等，任何一个领域都拥有极宽广的市场。每个领域中都足以让海尔耕耘10-20年。但海尔对产业的扩张显得非常“贪心”，并没有在自身领域内专注做精做大。目前，海尔所依靠的还是1997年前创出的冰箱、空调、洗衣机三条老枪，这之后所推出的一大堆产品，包括电视、电脑、手机、洗碗机、药品、软件没有一件能达到“三条老枪”的水平。诺基亚的故事，业界是耳熟能详。当诺基亚看准手机的未来前景之后，同时开始了它的专业化之路。首先，诺基亚对自身的业务进行了精心分析，将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来，并将自己的未来定位于移动通讯，开始收缩阵线，集中力量于一点。1980年，诺基亚的业务结构是：电子行业4%，化学2%，机械3%，电器批发6%，移动电话10%，电信10%，动力2%，橡胶4%，信息系统21%，电缆11%，消费类电器27%。到2000年，诺基亚的业务结构转变为：移动电话72%，电信基础设施25%，其他3%。诺基亚的成功，就在于专业化以及不断地创新能力。
可以肯定地讲，不是海尔没有能力做第一，而是海尔的观念出了问题：太相信品牌的市场效应，丧失了当年做冰箱、空调、洗衣机的执着精神。电风扇是海尔遭遇的第一个滑铁卢，之后海尔所进入的领域，都没有取得可圈可点的业绩。
二、有胆识更要有战略眼光。
如果说海尔没有战略眼光，很多人都不相信。但海尔在PC、手机、医药等多个行业的惨败，不得不令人产生质疑：海尔真的那么好吗？海尔的战略眼光呢？
海尔进入手机也是从低端入手、再逐渐渗透到高端的战略。最初的入市，采用此策略并不为错，然而，令人惋惜的是海尔无法超越“低端”的境地，陷入其曾经不屑的价格中。从2004年6月起，海尔的10余款拍照手机集体大“跳水”——平均降幅高达40%，其中8款照相手机价格降至千元左右。其中，较低端的海尔Z3000B拍照手机仅售999元，外接30万像素的摄像头后才1199元，比同档次的很多国产拍照手机要便宜400元左右，比洋品牌则至少要便宜600元以上。而中档的Z3100等四款手机售价最高也只不过1499元。海尔宣称此举是为了展示自己在自主研发、设计、生产方面的雄厚实力，然而现实难道不是为了盲目追求规模，屠杀对手？再看国外手机大鳄们忙着推出EMS、MMS、GPRS、三合一等未来型手机，而微软和英特尔把目标瞄准为打造未来无线通信世界的新秩序，理念新颖，起点也高。根据著名的2/8原则， 20%的客户创造80%的价值，而其余80%的客户只能创造20%的价值，PC和手机也不例外，占领高端市场的厂商将攫取大部分利润，而占领低端市场的众多厂商只能分食剩下的残羹冷炙，“得高端者得天下”。那么，海尔手机今天的挫败，并非前面所述的种种理由。心态决定眼光，眼光决定战略，战略决定未来。有能力未失误“买单”不代表危机已经过去。
民族的，始终是我们骄傲的资本。希望海尔目前的失误，都可以成为其成长路上有益的借鉴。