『壹』 从巨人集团的失败中我们得到啦哪些启示
得到启示
一个公司是一个整体，需要公司内部的良好配合，充分发挥各职 能部门的作用，因此部门之间的沟通显得十分重要。职能部门之间的 沟通渠道要通畅，有利于整个组织的政策执行。由于巨人集团实行的 是多元化战略，那么各个部门之间的交流与沟通就成了要使整个企业 正常运转下去的一个必要过程。良好的沟通需要，能让整个组织能提 供一个良好的发挥自己创新能力的一个氛围。同时，建立良好的组织 文化，可以形成强大的内聚力。要想让一个集团不断持久发展下去就 需要精神文化的东西来让整个集团具有向心力和凝聚力。
请采纳，谢谢~~
『贰』 巨人集团当年为什么倒下了
在94年底95年初，巨人集团在中央电视台的保健品脑黄金的
广告可以说是铺天盖地，谁也没注意到这是垂死前的挣扎，几个
月后，巨人发生偿债危机，停止经营倒闭。 中央台又在探讨巨人当年为什么倒闭的原因，我觉得史玉柱
先生的自己反省是比较准确的，即即使没有巨人大厦事件，巨人
也是必倒无疑，有几方面原因，一，涉及保健品市场在巨人当时
的情况下必使巨人完蛋，保健品化妆品酒类行业是水货行业，水
货行业准确地说是骗人的行业，最大的骗子是著名的可口可乐公
司，在95年正是中国传播媒介揭露保健品业种种骗子伎俩的时候
，时机太差。二，史玉柱过分乐观，定位不准确性，认为脑黄金
业市场前途广阔有几十亿市场，94年从某港商处拆借8000千万港
元投入保健品业然后就直接上中央电视台进行地毯式轰炸，开始
几个月在保健品投放时是有少量的钱回来就以为成功了又建巨人
大厦，结果是资金周转不灵没钱了。三，战线太长，电脑业做好
后赚了钱后以为在电脑业的经营经验适用于所有行业，于是涉足
服装业，保健品业，房地产业，某一行业还没做成熟时还没有进
入还债期时就认为已经成功，赚来的钱投入新的领域。当某一行
业发生问题时就可能注意力不足，不能及时采取措施和对策。四
，贪心不足，从巨人集团这个名称中可以看出，他是多么希望企
业迅速壮大，有点象天方夜谭中的皇帝希望自己的女儿一年就长
成大人，象中国企业家给企业起的名如什么科技（骗子），什么
集团象福特汽车公司，通用汽车公司该叫什么集团的集团了，即
使象IBM只是叫国际商用机器公司，中国私人企业家的心态是如此
怎么能不急功近昝急于求成呢？又如我厂，年销售收9亿左右，客
户欠我厂3。0亿，我厂欠客户也有一亿多，银行内的存款达1。2
亿元，有三千万是当月生产用的流动资金要付给供方，三到四千
万是资金汇票和到期承兑汇票，还有二千万左右是我厂给供方的
汇票后的预留资金，这样仅可自由使用的只有四千万元左右。
『叁』 试分巨人公司失败的原因
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：
在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择
问：巨人的扩张战略到底错在那里？
选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1． 多角化战略与市场覆盖的矛盾
巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2． 多角化战略与巨人大厦的矛盾
与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3． 短期利润与长期稳定的矛盾
战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。
进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，（与案例不符，案例中提到已开发系列产品）
没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。
二、外部环境分析
问：巨人失误的外部原因是什么？
巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。
1． 行业的特点
从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。
生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。
可见，本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集，其中资金筹集尤为严重
『肆』 从市场营销管理哲学的角度分析企业的成败原因
市场营销管理哲学是指企业对其营销活动及管理的基本指导思想。它是一种观念，一种态度，或一种企业思维方式。任何企业的营销管理都是在特定的指导思想或观念指导下进行的。确立正确的营销管理哲学，对企业经营成败具有决定性意义。
市场营销管理哲学的核心是正确处理企业、顾客和社会三者之间的利益关系。在许多情况下，这些利益是相互矛盾的，也是相辅相成的。企业必须在全面分析市场环境的基础上，正确处理三者关系，确定自己的原则和基本取向，并用于指导营销实践，才能有效地实现企业目标，保证企业的成功。
『伍』 详细分析巨人集团陷入困境的原因
巨人集团出现的空前的危机是有其深刻原因的.这里既有主客观的原因,也有宏观与微
观环境的因素.主要是:国家政策调整,公司决策失误,管理不善,媒体报道推波助澜等.
巨人集团危机的起因始于斥巨资兴建巨人大厦.1993年,巨人集团决定在珠海建巨人
大厦.大厦设计有70层,高度为200多米,建成后将成为中国之最.楼址选在珠海市中心
繁华地带.当时正值中国房地产最热的时候,又加上那时的"巨人"正以每年400倍的速度
增值,因此,建巨人大厦对于巨人集团来说也并不是一件异想天开的事,建成后将成为巨人
事业飞速发展的象征.带着巨人集团全体员工的美好愿望和对明天的憧憬,巨人大厦破土动
工.当时它在香港出售楼花筹资8 000万元,在内地筹资4 000万元,其余资金皆为巨人集
团自筹.
建巨人大厦是在1992～1993年特定的经济环境下立项的.由于国家宏观调整使中国房
地产市场骤然降温,当时巨人大厦刚刚破土动工,因此,预售楼花很少有人问津.从这里不
难看出,巨人集团对漫长的经济调整和房地产市场风险估计不足,没有做好充分的调查,论
证.另外,巨人大厦后来又因水灾和重大技术难题,延误了11个月的工期.还有,巨人大
厦自始至终都没有得到过一分钱的贷款.当时公司过于相信自己的实力,认为不需要银行贷
款,自己能够解决资金问题.现在看来,当时的想法是失策的.巨人集团的全部债务近2
亿元,其中银行只有1 000多万元,债权人主要是小型投资者和小型加工厂,公司的债务结
构严重不合理
『陆』 巨人集团成功的原因
史玉柱从毛泽东革命史悟出来的道理
史玉柱的公司要在纽交所上市了，从平媒到网媒，到处都能看到相关的报道。
当某些人还在对他的脑白金神话津津乐道的时候，他却彷佛在一夜之间完成了从进军网游业到《征途》100万人在线，再到巨人网络纽交所上市的全部过程。或许是我们有点后知后觉，但是巨人网络的发展速度确实让我们咋舌。同样是近期上市的公司，从公司成立到上市，金山用了19年，阿里巴巴用了8年，而巨人网络只用了不到3年（巨人网络前身征途网络成立于2004年底）。
从招股说明书中可以看出，巨人网络有着惊人的盈利能力。2007年上半年，巨人网络营收总额为6.87亿元，同期净利润高达5.12亿元，相比06年上半年同期增长了734.17%。而之前在纳斯达克上市的完美时空，2007年第一季度的收入和净利润分别只有8720万元和4000万元，看来巨人网络的上市理所当然。
虽然史玉柱最早是IT行业出身，但在进军网络游戏之前，他正在用铺天盖地的广告攻势在保健品行业呼风唤雨。告别IT业近十年，之前的IT经历对于他做网络游戏并没有太大的借鉴意义。而且他选择进入这个行业的时候，市场上已经被网易、盛大、九城三强瓜分完毕，可以说，这不是一个好时机。
再从人才方面来看，巨人汉卡时代的技术精英们早已散去，史玉柱要做网络游戏依靠的也只是一个在盛大得不到重用的团队，而这个团队的人员全都是二十出头的毛头小伙子，他们之前制作的《英雄年代》也并非成功之作，他们做出来的游戏能成功吗？
如此看来，史玉柱似乎并不应该在网游行业中成功，然而他却成功了——《征途》是市面上盈利能力最强的网游，巨人网络也即将在纽交所上市。
记得以前看媒体报道，说史玉柱喜欢看毛泽东传记，特别爱看中共党史，研究1921年共产党怎么样，井冈山时期怎么样，长征路是怎么走的，他说能从中学到很多东西。他从中学到了什么呢？
农村包围城市 到空白的地方去
我们知道，毛泽东之所以领导红军取得了红色政权的胜利，很重要的一点是因为他选择了走农村包围城市的道路。
1927年大革命失败后，中国共产党在“八七会议”上确认了关于土地革命和武装反抗国民党反动派的总方针。在南昌起义、秋收起义和广州起义等一系列武装斗争之后，当时的中国共产党面临着是先夺取中心城市还是先占领农村的问题，毛泽东否决了“直攻长沙”的意见，与朱德的起义部队会师后，在井冈山创立了中国革命史上第一个农村革命根据地，开辟了农村包围城市、武装夺取政权的道路，并最终以燎原之火的势头取得了革命的成功。
农村包围城市的道路之所以能成功，是因为其选择了敌人力量最薄弱的地方。长期的军阀混战，使得国民党将主力部队调往前线，在区县两级形成空白，而且国民党的军队基本都驻扎在省城和一些专区所在地，不和普通百姓发生关系，在县一级根本没有正规军队，在农村地区，国民党的势力基本一片空白。在当时的中国，最广大的群众都生活在农村，他们受压榨最深，最有可能参加革命，占有了农村就是占有了最广阔的发展空间。
在史玉柱之前的网游市场，恰如红色革命时国内的局势。盛大、网易、九城就好比是三大军阀，抢用户、抢渠道、抢广告位，尽管争夺很激烈，却都集中在一线大城市，完全忽略了更为广阔的二三线城市和农村市场。或许是当时只要网游厂商提供游戏，玩家就会乖乖就范掏钱进入游戏；或许是它们认为只有一线城市的居民才有可能成为自己的用户；又或许它们是想通过一线城市将影响力辐射到二三线城市和农村市场，总之，当时网游界流露出来的是“占领中心城市就占有全国”的思想。
如果史玉柱没有出现在网游界，那么陈天桥、丁磊们的市场策略或许会是成功的，可是在保健品行业尝到了二三线市场甜头的史玉柱看到了这个空白，他抨击网游厂商不重视地面推广，直言不讳地说网络游戏的营销方式是国内所有产业中最落后的。在史玉柱看来，一线城市处于塔尖位置，用户的消费能力固然很强，但是用户规模小，而且竞争激烈。相反，在被“军阀”们忽视的二三线城市，聚集着数亿的人口，且竞争对手的力量几乎空白，如果能争取到这个市场，就是占有了最广大的用户群。
借助脑白金的队伍，史玉柱很快将自己的营销网络铺遍了全国。到目前位置，巨人网络在全国共设置了1800多个办事处，其营销队伍也有近3000人，而且正以每月300人的速度在增加。史玉柱的目标是在3年内将营销队伍扩充至20000人，做到全国每一个县市都有自己的营销人员。
史玉柱的地面推广能如此顺利，也要归功于竞争对手的“不抵抗”政策。据史玉柱描述，早期他的营销人员在网吧贴海报的时候，竟从未遇到过竞争对手的工作人员，“军阀”们正忙于在一线城市火拼呢。虽然最近也有竞争对手的工作人员开始在二三线城市的网吧中出现，但为时已晚，史玉柱自信在3－5年之内没有人能达到他目前的规模。
地推的效果是明显的，短时间内，《征途》便拥有了庞大的用户群。《征途》在成为全球第三款同时在线人数超过100万的网络游戏的同时，也为史玉柱带来了滚滚财源。
红色政权的胜利是因为有了最广大人民群众的支持，《征途》的成功是因为占有了最广大的市场、拥有了最庞大的用户群。到敌人力量最薄弱的地方去，到群众数量最多的地方去，适用于战场，同样也适用与商场。
没有调查 就没有发言权
1927年，毛泽东在湖南进行了三十二天时间的调查工作，写出了《湖南农民运动考察报告》，反驳右倾机会主义者，肯定了农民的重要性，指出了武装革命的必要性，为革命指明了方向，这才有了后来土地革命的成功。
事实上，毛泽东一直都很重视对群众的调查，为了做好土地改革的工作，他曾多次召开座谈会，发动各阶层群众参与，对地理环境、交通、经济、政治、各阶级的历史和现状等，进行了全面而详细的考察分析，掌握土地分配的各种情况，针对贫农、富农和商业资产阶级的不同状况而制定最合适的土地分配制度。
1930年，为了纠正红军中教条主义的思想，毛泽东还撰写了《反对本本主义》一文，对自己多年来的调查研究进行了理论总结，首次提出了“没有调查就没有发言权”的言论。他强调了调查的作用，指出要了解真实的情况，必须放下架子，到社会的基层去做实地调查。文中说到，“一切结论产生于调查情况的末尾，而不是在它的先头。只有蠢人，才是他一个人，或者邀集一堆人，不作调查，而只是冥思苦索地‘想办法’，‘打主意’。”
不知道史玉柱是何时悟到这个道理的，不过肯定是在脑白金取得成功之前，因为“送礼只送脑白金”的广告语正是史玉柱在走访了大量消费者之后才制定出来的——老年人愿意吃保健品却不想自己购买，子女希望父母身体健康，准确地抓住了消费者的心理。
他将这套方法移植到了网游事业上。据称，他自身就是一个“骨灰级”的老玩家，本身就对网络游戏有很深的见解。
《征途》之前，市面上的网游大多需要漫长而痛苦的升级过程，游戏的乐趣也来自于在这个过程不断克服困难所获得成就感，升级越漫长、获取装备越困难，所获得的乐趣越大。因为韩国游戏多采用这种模式，所以也被称为“泡菜模式”。一个“泡”字体现了玩家的游戏状态。
史玉柱爱游戏，却没时间“泡”，在他没做游戏的时候，他只能选择花钱买别人的帐号、买别人的装备，而在他自己做游戏的时候，他就有胆量打破“泡菜模式”，因为在与玩家交流的过程中，他知道有很多人都和他一样——有钱、没时间、喜欢网络游戏，讨厌枯燥而无休止的打怪升级，希望挂机也能升级，希望能直接花钱买装备。于是他让研发团队在《征途》中设计了“自动化”的操作，设计了不在线也能升级的替身宝宝系统，设计了可以直接用钱购买材料打造最顶级的装备……
了解了有钱玩家的心理和需求，还要清楚其他玩家的需求。史玉柱了解到，还有大批有时间却没钱或者不愿花钱的玩家，对他们而言，“不花钱玩游戏”就是最大的诱惑。抓住了不同玩家人群的特点，史玉柱制定了“赚有钱人的钱”、“养一百个人陪一个人玩”的免费模式，用“玩的爽”来吸引有钱玩家，用“免费”吸引不花钱的玩家。
通过调查，毛泽东确立的是土地改革的政策，史玉柱确定的是《征途》的免费模式。
在投身网游后，史玉柱每天都花十几个小时在游戏中，不是为了玩，是为了深入到玩家之中，了解玩家最真实的想法。他不相信第三方的调查机构，一是调查过程可能作假，信息难免不真实；二是玩家在接受调查时有了戒心，信息就不准确；三是问答式的调查不能深入与玩家沟通，信息就不够透彻。他采用的方法是进入游戏中，化身于玩家，观察其他人的言行，在共同游戏的过程中与他们进行沟通，了解玩家喜欢什么，不喜欢什么，为什么喜欢，为什么不喜欢。他每天都会与大量玩家进行交谈，将了解到的信息传达给制作团队，第一时间对游戏进行调整。
史玉柱还要求手下的团队包括客服人员在内，与玩家保持亲密的接触，收集第一手的信息。连总监、副总级的公司高管，都要时不时走访二三线城市的网吧，放下架子与玩家进行交流。
所以，《征途》总是能最准确地把握玩家的心理，迎合玩家的需求。
《征途》可能不是最好的游戏，但绝对是最了解玩家的游戏，因为再没有哪位老总愿意每天投入十几个小时在游戏中，亲自去与玩家交谈，也没有哪个公司的副总和总监愿意放下架子，下到网吧中去做调查。在市场上，不是谁的产品最好就能最受欢迎，卖的最好的产品往往是最了解消费者的产品，比如《征途》。
毛泽东说，“只有蠢人，才是他一个人，或者邀集一堆人，不作调查，而只是冥思苦索地‘想办法’，‘打主意’”，显然，史玉柱是个聪明人。如同毛泽东在调查中找到了革命成功的方向，史玉柱在调查中找到了《征途》成功的道路。 。。。。。。。。。。。。。。
『柒』 巨人集团衰败的原因
不直面激烈的竞争，唯有直面惨淡的人生！
民族电脑业陷入低谷，“巨人”没有与联想、方正等同族兄弟一道浴血奋战，联手抵抗外强，而是选择了多元化的发展战略。从此企业一步步由盛转衰，其症结何在？
1、战略领域的选择失误
无论初涉商海，还是久经商战，经营者总会不断思考并力图弄清“干哪行赚钱？”选择新的经营领域始终是企业发展的内在冲动。然而“女怕嫁错郎，男怕入错行“，巨人集团冒然进入“油水十足”却并不熟悉的房地产、生物工程等行业，背离了企业所擅长的技术领域，使本来就有限的资金投向分散，生产、营销的整体协同作用无从发挥，企业的发展战略严重缺乏基础。
2、管理上的先天不足
战略失败固然是已成定论，但外部环境的激烈变化正是通过企业内部管理不良状态的传导，才使得“巨人”深陷泥潭。企业规模急剧膨胀，管理水平却没能及时跟上，这使得“巨人”患上了“软骨症”，前行路遇坎坷便一跌不起。可见，管理是企业生存和发展的永恒主题。