麦肯锡建立高绩效的市场营销及销售组织体系

A. 哪里能找到管理咨询报告

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里面既有国际著名咨询公司的咨询报告，比如麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼、德勤、波士 顿、毕马威、埃森哲等，也有国内五大管理咨询公司和君创业、北大纵横、汉普、华彩、新华信等的咨询报告； 既可以提供您宏观层面的有关战略管理、资本运作、组织重组等各方面的解决方案，也有 操作层面的有关HR、财务、市场营销等操作手册； 所涉及的行业既包括IT、汽车、电器、医药、房地产等；也包括银行、保险、物流、外贸、超市等 很多服务业；

以下是部分已分享朋友发来的回信：

1、这套资料让我在咨询业道路上至少缩短了三年摸索时间——北京某咨询公司的朋友；

2、老板让我起草新的文件时，再也不用挑灯夜战了——成都某IT公司HR；
3、让人眼界大开，很多都是我梦寐以求的东西——杭州某电器公司总裁办主任；
4、拜读了别人的市场战略，对我新季度的规划有极大启发——上海某公司市场总监；
5、要早知道有这好东西，我哪用那么辛苦去查找什么学习资料——深圳某在读MBA；
6、我们小公司聘请不起他们，但这些资料让我悟出了很多——某创业型电子公司总裁
7、别人跑的比我快，不是我能力差，是别人骑着马，现在我也找到一匹马了——某经理
清单如下：文件全部是文字格式的，大部分为幻灯片、word格式。
001 麦肯锡—组织咨询培训手册
002 麦肯锡—咨询顾问培训手册（四合一）
003 麦肯锡—中信实业银行私人银行经理工作手册
004 麦肯锡—中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案
005 麦肯锡—中粮集团战略咨询报告
006 麦肯锡－中国企业如何改善绩效管理
007 麦肯锡—中国联：开拓业务增长的战略
008 麦肯锡—企业业绩管理基本框架
009 麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告
010 麦肯锡—中国电信：电信产品与服务市场细分研究报告
011 麦肯锡—中国JY集团战略咨询项目建议书（03年7月）
012 麦肯锡—制定制胜的市场营销策略
013 麦肯锡—政府教育咨询报告
014 麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告
015 麦肯锡—战略咨询培训手册
016 麦肯锡—云南电信KPI方案
017 麦肯锡—赢得人才七法则
018 麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告
019 麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势
020 麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案
021 麦肯锡—协助员工拥抱变革
022 麦肯锡-西南证券人力资源战略咨询报告
023 麦肯锡—TSH集团战略设计与IPO咨询报告(03年7月)
024 麦肯锡—天津LG发展战略咨询报告
025 麦肯锡—思考问题之道
026 麦肯锡—市场研究方法
027 麦肯锡—实达项目报告（全套）
028 麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告
029 麦肯锡—实达公司项目启动报告
030 麦肯锡—上海国际汽车城发展咨询报告
031 麦肯锡—上柴制定制胜的公司战略.ppt
032 麦肯锡—商业银行如何快速改善零售业绩研究报告
033 麦肯锡—三星电子（中国）竞争对手研究报告（NOKIA）
034 麦肯锡—软件业如何走出困境
035 麦肯锡---如何善用组织共用的价值理念
036 麦肯锡—人力资源最佳典范
037 麦肯锡—汽车产品开发流程
038 麦肯锡—企业战略规划模板
039 麦肯锡-企业并购中的人力资源问题
040 麦肯锡—平安员工发展咨询报告
041 麦肯锡—平安人力资源方案集成
042 麦肯锡—美国国防部作的咨询报告
043 麦肯锡—科建润滑油业务发展战略咨询报告
044 麦肯锡—精细运营系统解决方法
045 麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告
046 麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)
047 麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告
048 麦肯锡—放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量
049 麦肯锡—第一年咨询顾问培训教材（全套）
050 麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告
051 麦肯锡报告—中国进入信用卡时代
052 麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告
053 麦肯锡—把握中国资本市场的机遇
054 麦肯锡—SZ数码业绩管理咨询报告
055 麦肯锡—SZ数码建立一流的经营业绩管理体系
056 麦肯锡—SZ数码公司发展战略咨询报告
057 麦肯锡—PA保险招聘手册
058 麦肯锡—PA保险员工培训咨询报告
059 麦肯锡—PA保险信息系统规划咨询报告
060 麦肯锡—PA保险薪酬改革咨询报告
061 麦肯锡—PA保险人员配置咨询报告
062 麦肯锡—PA保险保险未来组织模式报告
063 麦肯锡—PA保险2002工作计划报告
064 麦肯锡—NOKIA制胜美国市场报告
065 麦肯锡—LX事业部战略规划报告
066 麦肯锡—LX科技业务流程改造报告
067 麦肯锡—LX集团战略咨询项目建议书
068 麦肯锡—LX集团三年规划战略
069 麦肯锡—LX集团2002年服务器网络事业部规划
070 麦肯锡—LX集团：建立成功的财务管理体系
071 麦肯锡—KJ集团业务计划与资金预算手册
072 麦肯锡－KJ集团业绩评估操作手册
073 麦肯锡—KJ集团信息管理流程咨询报告
074 麦肯锡－KJ集团新产品开发实施手册
075 麦肯锡—GS银行深圳分行业绩改善与客户管理咨询报告
076 麦肯锡—7S模型
077 远卓咨询—人力资源战略提升管理能力(158P)
078 远卓—中远公司法人治理结构咨询建议报告
079 远卓—惠州德赛：各自主产业业务发展的理解
080 远卓管理顾问—东方通信项目建议书
081 远卓顾问—珠海九丰集团主要职位说明书
082 远卓顾问—浙江金融租赁股份有限公司项目建议书
083 远卓顾问—联合证券总体战略咨询研讨会报告
084 远卓顾问—湖南亚华乳品集团战略及营销体系构建建议
085 XHX—中国阳光投资集团组织结构及关键流程报告
086 XHX—中国房地产行业研究报告
087 XHX—战略咨询工具模型

等等

B. 如何建立市场营销体系

市场营销体系其实很简单
一个中心：以顾客为中心
两个基本点：市场调研（专出发点属）、竞争对手（参照点）
三个步骤：市场细分，目标市场，市场定位，也就是说的STP
四个重点，也就是4p啦，产品，价格，渠道，促销。。

这就是整个市场营销体系的构建啦，至于怎么去添枝加叶那是你自己去丰富了

如果想要有出路勒，多写写论文发表发表，多坐坐项目，多实践实践。。。
理论联系实践才是王道

C. 怎样建立市场营销体系各个方面都有哪些要点和与之对应的分析手段从哪里能够学到相对应的知识

经验之谈：来这些深度题目不源是每一个营销副总和营销部经理都能回答出来的。没有二年以上的理论学习和三年以上的实践经验，是不会知其所以然的。

推荐以下世界公认的营销权威著作学习，加上二三年的实践经验，就会对以上问题了然于胸。

营销管理 （全球营销圣经）

作者 科特勒 翻译 王永贵

出版社 中国人民大学出版社

D. 管理咨询行业在中国的发展怎么样

洋管理咨询公司主动终止管理咨询合同
《第一财经周刊》报道了美国管理咨询公司汤姆斯集团和中国客户恒安集团的故事。1999年，恒安集团高级副总裁吴世界全家被杀，恒安业务受到重创。2000年下半年，恒安利润仅剩下0.8亿元。2001年，经恒安的股东摩根士丹利介绍，恒安选择汤姆斯公司管理咨询服务，在集团推行“TCT行动”，帮助恒安集团解除“内忧”：缩短单位时间作业流程、提高效率、产销分离、集团管控等。
变革很有效，文章指出“原广州分公司销售人员从45人砍到只剩12人，销售量不降反升”、“恒安突破自己徘徊了6年的10亿元营收瓶颈，开始快速增长”……
当然咨询费用也不菲，1120万美元。可令人想不到的是“在变革推行了18个月后，汤姆斯拿走了总咨询费的一半，主动终止了为期三年的合同……”
恒安的观念问题、习惯问题、洋咨询的水土不服问题……一时间众说纷纭。但无论什么原因，毕竟这个效果立竿见影、费用高昂的管理咨询是“夭折了”。到底是哪里出了问题？
“水土不服”的洋顾问
20世纪60年代明确提出的“管理咨询”进入中国的时间并不长。爱刨根问底的国人会从历史渊源、管理思想等众多角度论述“中国的管理咨询早于西方国家XXX年”，抛却了单一的民族自豪感，单从管理咨询的理论思想、管理咨询的实践应用和管理咨询业的发展情况来看，中国的管理咨询只是个“舶来品”。
特别是在早期，管理咨询刚进入中国，大多数人企业兴奋之余选择外资管理咨询公司“时髦一下”。但随着经济的发展，本土管理咨询公司的涌现，以及洋顾问自身的问题而受到挑战。
诚信问题。中国人骨子里是认为“洋人比国人要诚信”。可“安然事件”一出，大家又傻了眼。安然公司因财务舞弊而破产，而为其提供财务管理咨询服务的公司安达信也随之解体。国人除了用“沆瀣一气”、“狼狈为奸”来评论该事件之外，也在思考管理咨询洋顾问也有《投名状》问题——这个洋顾问的“诚信”靠得住吗？
破产问题。毕博——这个前身为毕马威，在业界响当当的洋顾问竟然破产了。毕博(BearingPoint)管理咨询公司是世界上最大的系统集成和管理外包服务提供商之一。其服务的2500家客户中，包括430家《财富》前1000强企业。在全球40个国家有着17000名顾问。在中国多个城市设有机构。2002年，毕博在收编了安达信咨询后，成为中国最大的国际管理咨询公司。这个中国最大的洋顾问，在忙着咨询别人的时候，忘记了照顾自己，悍然倒下。这个事件，着实撼动了国人脆弱的心灵。
水土不服问题。1998年，实达花了当时的巨资——300万元请洋顾问。担纲的麦肯锡为其提供“建立高绩效的市场营销及销售组织体系”的管理咨询服务。麦肯锡可谓管理咨询行业的“一哥”，项目进行3周，项目小组访谈了224人，其中包括实达竞争对手近10人。麦肯锡提供了两套解决方案。结果，种种原因造成方案失败，实达巨额亏损，并为戴上ST的帽子。只到后来好事的媒体，将双方高层请到节目上来“平心静气”讨论这个项目，双方都是“针尖对麦芒”。麦肯锡当时提出的解决方案基本上是90年代国际上最先进的组织体系，但在推行中夭折并带来巨大问题。该事件被业界称为“麦肯锡兵败实达”。这个可谓全世界最专业的管理咨询公司对先进理论遇到中国水土问题，还是有所“不服”啊。
“依葫芦画瓢”的中国管理咨询
洋顾问进入中国管理咨询市场所表现出来的种种不如意，并不意味着其理论体系有问题，也不意味着管理咨询没有价值，更不意味着中国本土管理咨询企业就是“实践派”了。
如果说洋顾问在中国的问题是由于其对中国文化的理解上、中国企业管理的现实认识上有所不足，那本土企业的问题恰恰相反。他们自以为最了解中国企业，自以为学到了国外的管理咨询，但却只是“依葫芦画瓢”，并为理解管理咨询背后的思想，把这个“瓢”给“化”了。
数字化。数字化在中国简直成了先进的代名词。军队要数字化的，产品要数字化的，管理业要数字化的。众多的本土管理咨询公司毫无原则地迎合“客户偏好”：将没有考核指标生搬硬套成量化的，将统计学简单取代访谈调研，将各种模型不切实际地套向具体问题……因为量化好所以量化，因为数字好，所以数字化。高度智力的顾问工作成了简单量化操作。这个事情只停留在束之高阁的方案上也就罢了，若被企业奉若圣经加以实施，那真是花钱买了一块“注水的猪肉”——时间一久，闹肚子是肯定的了。
工具化。这个问题和数字化一样严重，凡是国外的管理工具一定是“先进的”，凡是国外的工具一定是“科学的”，基本上是两个“凡是”了。李承鹏说他只相信真相，不相信真理。我们许多本土咨询公司只相信国外的真理，而不去弄明白这些工具背后的真相：工具创造的背景是什么？适用条件是什么？背后的管理思想是什么？……这些公司更像一个商贩，他们不是去创造性的解决中国企业的管理问题，而是把国外“先进管理工具”给包装上市了，更有甚者盖头换面成了自己的所谓产品。
标准化。麦肯锡要做访谈，那我的项目也都得大量访谈；麦肯锡要做客户调研，那我的项目也得内外结合到外边调研；麦肯锡的项目都有标准流程，那我也得按照这个流程“严格要求”……中国管理咨询公司在成长，需要模仿，更需要去创新。知道麦肯锡咨询时候那么做，你更得知道人家为什么那么做。
模糊化。管理咨询在国外是个相对专业、相对“狭隘”的业务。可本土企业却非得把它和培训模糊在一起。明明是一个培训公司，非要说自己是管理咨询公司。管理咨询项目中的确有培训，但它并不是“大师式”的收费项目，而是针对项目所开展，其作用在于导入理念，达成共识，讲解解决方案。需要培训公司请个“教授”、“大师”给企业讲了课，出了“方案”就成了管理咨询了。这么做是“用培训绑架了管理咨询”。

尚未理性消费的中国企业
打板子谁都有份。洋顾问的水土不服，本土顾问的生搬硬套都离不开咨询客户的贡献。管理咨询进入中国历史不悠久，现代企业管理的思想传播历史也不悠久，中国企业对管理咨询的价值认同和消费理性问题自然存在。
崇洋媚大。虽然洋顾问“污点”逐渐显现，但国内企业还是觉得人家要先进，只要不是价格问题，这种崇洋情节还是很浓厚的；另外就是“媚大”问题，某某公司在网站上挂个“管理大师”“知名教授”，必定趋之者若鹜。这个消费观念自然不够理性，知名咨询公司自己也说，企业找咨询服务并非外资就好，并非越大越好，而看它在该领域的专业程度和实际吻合情况。
追赶时尚。管理咨询很流行，世界500强都是用了管理咨询的，我也得与国际接轨，我也得跟上潮流。于是有了点钱的中国企业，特别是垄断行业的企业每年都会安排预算采购管理咨询服务。需不需要做项目？为什么做这个项目？都没想明白，就稀里糊涂跟了风了。管理咨询是基于管理的实际问题出现或者预见出现，而内部没有技术力量解决或者需要第三方解决的，并非领导看了一个新概念，想到一个新体系就引入外力了。
自己动手。和追赶时尚不同的是，许多企业发现了问题，认识了问题，不分析项目的可行性就“自己动手，丰衣足食”了。企业的管理技术力量和思维是否能够解决现有问题？项目推行是否需要第三方的身份？企业解决问题的眼界是否开阔？企业自己拟定的方案是否系统可行？都是需要“三思而后行”的。
降价心理。管理咨询服务动则百万，企业自然觉得昂贵。这和医疗是一个概念，企业生病了先扛着，实在不行了再去看医生。都是感冒药，甲医生卖的是5块钱的感冒药，乙医生卖的却是50块，我当然买便宜的。并非50的就好，你要看看这个药是怎么开的，是头疼医头脚疼医脚，还是整体调和治疗？当然这种情况比扛到病情恶化要好多了。我们想降价想降价是肯定的，管理咨询稍微有名气稍微专业稍微原创的，费用都不会太低。“咨询贵，不咨询更贵”，我们讲价更要识货。
急功近利。管理咨询更像中医，不是所有的项目一定能看到经济指标上的变化。这个是中国企业短视和急功近利的表现。汤姆斯的主动退出正说明了这一点。汤姆斯帮助恒安建立了体系，并推行了一段时间。但它认为恒安员工固有观念太强大，他们怀疑恒安要求的项目最终目标——增长4倍能否达到。企业的成败并非全是管理的问题，好的管理咨询可以解决管理问题，但企业并非一定业绩增长，即便万事具备，并非所有的管理咨询立竿见影。个案的短期成功让企业觉得管理咨询就是灵丹妙药，就是能够立竿见影。
迷信权威。中国传统的精英文化反映到管理咨询领域，变成许多企业找管理咨询迷信所谓的“权威”。在行业没有标准的情况下，许多人认为咨询公司的各种头衔、认证、注册……是权威的表现。殊不知这些权威的光鲜的标识背后沾染了多少铜臭味和肮脏交易。

管理咨询在中国不愠不火地发展着，管理咨询的价值也在不断体现，越来越多的企业选址管理咨询服务，理性的消费习惯形成也许更能符合市场调节的规律，帮助良莠不齐的中国管理咨询公司去伪存真，更健康的发展。

E. 如何建立营销团队

转载以下资料供参考

如何建立营销团队
市场营销，是一个企业各项工作的龙头，而打造一支优秀、高效的营销团队，是一个公司营销工作的重中之重。本文主要介绍了笔者在建立高效营销团队过程的心得体会，以及在保持营销团队高效性方面所采取三种常用的手段。
一、 前言
团队是介于组织与团体之间的一种目前最流行的合作方式。其精髓是沟通、分工、合作,共同进步,已形成一个目标明确,有战斗力的团队。随着经济的快速发展,商品社会竞争的硝烟到处可见,市场营销在企业竞争中起到极其重要的作用。而营销团队就好比是阵地战强攻的游击队,不仅仅起到攻城拔寨的作用,而且还要有浴血沙场的危险。毫不夸张地讲,在一个企业建立一支优秀的、高效的营销团队可以改变一个企业的命运。
笔者所在的部门是一家具有军工背景的高科技企业的市场发展部。该部门主要负责公司市场营销、销售回款、公司大型活动策划等方面的工作。市场发展部经过一年多时间的建设和运作，初步建立了军品、民品、军贸出口等方面的市场营销体系，承办了大型的产品推介会十余次，发展了包括政府机构、通讯行业、软件行业等十几个行业的客户，每年签订合同5000万元以上。其营销工作的关键是建立了一支高效的营销团队。
以下是笔者在建立高效营销团队方面的想法和建议。
二、 高效营销团队的构成
一支高效的营销团队应该是自主管理型营销团队和学习型营销团队的有机结合。
（1） 自主管理型营销团队
自主管理型团队是一个真正独立自主的团队,团队成员不仅探讨问题如何解决,而且亲自执行解决问题的方案,并对工作承当全部责任。营销人员的工作性质和工作目标决定了营销人员应该建立自主管理型的团队。
表一:自主管理型营销团队和传统型团队的主要区别 自主管理型 传统型
组织方面 成员平等,职责划分灵活,行为准则弹性 严格的等级制度、明确的分工
决策方面 集体参与决策,决策执行灵活性强 上级决策、下级无执行灵活性
领导方面 强调民主和自我管理 强调命令和服从
控制方面 强调指导和支持 严格控制下属,重监督、强制和惩罚
沟通方面 多角度、非正式沟通,沟通频率底 书面沟通,沟通频率低

（2） 学习型营销团队
管理大师彼得?圣杰在其著作《第五项修炼》中指出,建立和发展一个学习型组织，必须具有五项新“技术”，即：自我超越、改变心智模式、建立共同原景、团队学习、系统思考等。学习型营销团队是一个学习型组织，也是一个新型的自我实现型团队，其最重要的两个特征是：共同愿景和系统思考。心里行为科学家马斯洛指出，出色的团队最显著的特征就是具有共同的愿景。共同愿景是组织要达到的远大目标、组织人员的共同愿望。共同愿景能紧密团队成员之间的关系，使团队视团队为“我们的团队”，而非“主管的团队”。有了共同愿景，团队和团队成员之间才能孕育无限创造力和热情，才能自我激励去追求比工作本身更到的目标。
在笔者所在的营销团队中，团队成员彼此平等，根据营销项目性质进行灵活分工合作，通过“授权”使团队成员具有更多得自主决定权，让最靠近市场的人员最具发言权，部门经理只提供营销指导和支持，培养团队每个成员的集体荣誉感和主人翁精神，挖潜每个人的潜能，给予其职业发展机会，激励团队成员不断提升自我，实现了1＋1>2“整体大于个体之和”的效能。同时，市场发展部通过创建学习型组织，培养团队成员树立团队共同愿景，并用系统思考的方法看待问题，逐步实现自我超越和学习如何共同合作，建构新的心智模式，适应公司市场营销需要。一年来，市场发展部每周坚持例会制度，每位市场营销主管在例会上通报上周工作情况，提出工作中出现的问题以及下一周的工作计划。通过例会的交流以及“头脑风暴”，帮助大家集思广益，解决营销过程中遇到的问题、制定营销战略、交流营销的信息和技巧。这种例会制度不仅加强了部门成员之间的沟通和营销经验交流，使团队成员在工作学习实践中不断成长，而且也提高了沟通和解决的效率，提升了营销团队的管理水平。

三、 如何建立高效营销团队？
（1）选择优秀的营销团队领导
俗话说：“火车跑的快，全凭车头带”，创建一个高效的营销团队必须选择优秀的营销团队领导。
首先，团队领导应该具备娴熟的营销经验和知识，要对企业整个的营销团队起到战略指导、目标管理、队伍培育的作用。如果团队领导缺乏专业、系统而娴熟营销知识和实战经验，那么他很难指挥营销队伍在激烈的市场竞争中打胜仗。
其次，团队领导应该具备较高的个人修养、品德和个人魅力。他必须时刻以身作则，将个人利益融于公共利益，是全队的表率人物，同时也是团队的学习榜样。
最后，团队领导应该具备虚心学习的态度。通过不断学习和自身提高在营销团队起到学习的表率作用。
（2）建立有效的激励制度
建立有效的激励制度对高效营销团队和保障团队正常运转并发挥其积极作用的保征。在激励的内容上，不要仅仅局限于物质激励，还要注重非物质激励，如表彰、竞赛、晋升等。激励制度要根据每个营销团队的特色而“量身定做”，每一项指标和内容都要根据如何发挥营销团队的积极作用设置，重激励而轻约束。在制度制订完后，要持之以恒地坚持下去。
长期以来，笔者所在部门的考评工作存在一些问题，如考评目标不够明确、考评指标缺乏系统性。为了使考评工作更具有科学性、公平和公正，市场发展部探索出一套有效的绩效评估激励制度，通过把定性考评（综合素质的考核）和定量考评(营销业绩指标考核)结合起来，做到对市场营销人员和整个营销团队的有效激励。定性考核内容包括：团队协作性、责任心、工作态度、综合分析能力、创新能力、沟通能力等。定量考核内容包括：市场发展部业绩目标完成率、个人业绩目标完成率等。其中定性考核结果占40％，定量考核结果占60％。这套制度把个人的表现和团队目标紧密结合起来，大大地提高了员工的工作绩效和团队精神。
（3）建立合理的培训体系
为了适应不断变化的市场需要，高效营销团队中必需建立一套合理的营销培训体系来“以变制变”，定期组织国内外的营销专家、教授、学者和同行业经验丰富的实践者对团队的每个成员按照角色定位进行针对性的业务培训，培养团队成员的演讲技巧、渠道管理技巧等，使其成为一个学习型的动态的团队，在营销理念、营销技术、营销管理等方面不断学习新的知识，不断提高实战技能，根据实际情况进行动态的调整和适应，使团队中成员的素质和团队的整体素质始终居于行业的先进水平。
在很多企业对营销人员的考核指标只限于营销业绩，而缺乏具体学习指标的考核。高效营销团队应该制定严格的学习制度，持之以恒执行，并作为营销人员业绩考核的标准。
一年来，笔者所在的部门主要进行了以下培训：
《市场营销与专业的销售技巧》，台湾讲师授课，为期两天，系统介绍了市场营销的基本理论及一些专业的销售技巧。
《销售简报技巧》，台湾讲师授课，为期两天，全面介绍了销售简报的制作方法以及现场沟通的一些技巧。
《如果开发新市场》，国内讲师授课，为期两天，指导市场营销人员如何开发新领域的市场。
《财务管理》，公司财务主管授课，为期一天，指导市场营销人员在签订商务合同时应注意的财务知识。
《商务英语》，英语培训学校老师授课，为期两个月（周末进行），针对公司有军贸出口业务，强化团队成员商务英语知识。
《沟通技巧》，国内讲师授课，为期一天，系统介绍了市场营销人员在商务活动种常用的沟通技巧。
除此之外，公司还对市场营销人员的基本礼仪、演讲技能等相关内容，利用VCD、投影仪等多媒体教学工具，进行了详实的培训。通过培训，不但增强了市场营销人员的凝聚力、向心力，同时也激励了市场营销人员的内在潜能，他们触类旁通，提出了许多富有创见性的建议和想法，并理论联系实际，灵活地运用再市场上，受到了意想不到的市场效果。
（4）确立明确的营销目标
目标的作用是激励一个学习型营销团队发挥潜能最大化的标杆。作为一个高效营销团队，应该有明确的营销目标。整个团队成员都应该清楚营销目标，这个目标包括公司营销任务、营销盈利的各项指标、销售渠道建设、品牌建设，以及分解到每个成员具体目标。
建立一个目标清晰的高效营销团队，关键在于对营销团队目标的制定、分解、沟通、授权。目前很多的企业营销团队缺乏清晰目标，或者只是一个不可操作的宏观目标。目标制定的合理性、依据性、细化性、执行力和调整边界都不具体，很难让营销团队在清晰的目标下工作，形成合力。
团队领导应根据团队成员所在的市场不同、涉及的专业领域不同，把各项内容分解出来，并让团队的相应成员自己参与制定各项目标，再和团队领导的营销目标进行比较，共同修正，使营销目标和团队领导达成共识，最后在总目标的指引下实施完成。营销团队的目标一定要具体、合理、清晰，让团队成员能真正理解和把握。
各项目标制定后，团队领导应在特定的时间和地点进行检查评估，对完不成的指标一定要找出原因和解决方法。
（5）营造相互尊重和信任的工作和学习氛围
创建高效营销团队，要营造出一个适合这个营销团队活力的工作氛围，每个队员要相互尊重和信任，整个团队要充满活力、轻松和激情。同时，团队应该是一个大舞台，每个团员都可在这个舞台上淋漓尽致地表演自己的营销天才。
首先，经常性的“头脑风暴”，鼓励团队成员对工作进行大胆想象、大胆构思，大胆表演。团队领导是每个成员最耐心的听众，对其中合理建议和想法在公共场合予以大力肯定和鼓励，不要在公众场合，对其成员想法中不合理要素直接批评，以免挫伤团队成员热情和大胆想象的欲望，而应在会后私下和成员面谈，指出其缺陷的地方，指出自己对问题改进的几个方案，让成员自己去判断，最终找出答案。
其次，团队领导应该抓住机会赞扬你的队员，尤其当着客户面，当着公司成员面大胆赞扬团队成员，让他们激发出对自己是最优秀营销人的理想。
对于处理营销团队中的“害群之马”，要讲究一定策略。比较艺术的处理方式是将其错误的危害性分别陈述，发至整个营销团队讨论，不记名投票处理结果，让团队成员知其错、不可赦、为己鉴。
（6）精简管理的组织架构
现在很多国企以及部分三资企业，管理模式采取矩阵结构，上为总经理，下为各层官员逐级排列至员工，从上到下的信息传递多达四个环节，各管理部门又是垂直管理，信息传递在每一个部门组织上下直线传至总经理，再由总经理向另一个职能部门直线传递，导致信息传递的滞后。
一个高效营销团队，要尽可能打破原有企业的的管理组织架构，缩小、减小管理层面，减少人为的官僚臃肿。
笔者所在的市场发展部采取“两点直线制”，既从营销总经理直线到市场营销主管这一层面，给市场营销主管充分授权，加速决策效率。
四、 如何保持营销团队高效性？
（1） 坦诚沟通
营销团队是由每个人组成，这些人可能是因为利益目标而聚在一起，但是到一起后就不是简单的利益关系了。每个人都有自己的想法和出事原则，如何让他们放弃自己的一些棱角，把他们融合到一起，尽可能把团队成员最优秀的一面展现出来，这就需要靠心灵的交流和沟通。而要真正达到坦诚沟通的境界，团队领导应该领会一个道理：上帝赋予一个人两只耳朵和一个舌头，这就是一个温和的暗示，这就要求团队领导多听少说。
笔者所在的部门就营造了一种开放坦诚的沟通气氛，市场营销主管之间能够充分地沟通意见并表达建议，他们不仅仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他团队成员的意见，通过相互沟通，互相探讨业务上的事情，消除隔阂，增进了解。在团队中真正做到心心相印、和睦相处、合作共事。
（2） 冷制度和热管理
高效营销团队的建设，离不开相对完善的企业制度。但企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。同时在营销团队中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是“园”的，它对营销团队起到关键性的稳定作用，也能激发营销团队的整体创造力。对违“规”人员，不仅要遵“章”处罚，更重要的是要晓之以理，动之以情，彰显人性化，“追根溯源”，深刻探究原因，使其不至再犯。
（3） 执行力文化
没有执行力，就没有竞争力。要想让营销团队达成执行力，将其塑造成一个执行力的团队，必须首先在营销团队内部建立起一种执行力文化。拥有好的执行力文化的营销团队，团队成员一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律。同时，执行文化不光需要团队领导的执行力，对团队成员来说也必须要有高执行力，将所处的岗位的职责能真正执行到位，使营销团队的目标在每一个团队成员岗位的分解达到实现，最终才能确保营销团队的最终实现。

F. 如何建立高效的市场营销体系

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G. 如何构建高效的营销团队管理体系

市场营销，是一个企业各项工作的龙头，而打造一支优秀、高效的营销团队，是一个公司营销工作的重中之重。本文主要介绍了笔者在建立高效营销团队过程的心得体会，以及在保持营销团队高效性方面所采取三种常用的手段。
一、 前言
团队是介于组织与团体之间的一种目前最流行的合作方式。其精髓是沟通、分工、合作,共同进步,已形成一个目标明确,有战斗力的团队。随着经济的快速发展,商品社会竞争的硝烟到处可见,市场营销在企业竞争中起到极其重要的作用。而营销团队就好比是阵地战强攻的游击队,不仅仅起到攻城拔寨的作用,而且还要有浴血沙场的危险。毫不夸张地讲,在一个企业建立一支优秀的、高效的营销团队可以改变一个企业的命运。
笔者所在的部门是一家具有军工背景的高科技企业的市场发展部。该部门主要负责公司市场营销、销售回款、公司大型活动策划等方面的工作。市场发展部经过一年多时间的建设和运作，初步建立了军品、民品、军贸出口等方面的市场营销体系，承办了大型的产品推介会十余次，发展了包括政府机构、通讯行业、软件行业等十几个行业的客户，每年签订合同5000万元以上。其营销工作的关键是建立了一支高效的营销团队。
以下是笔者在建立高效营销团队方面的想法和建议。
二、 高效营销团队的构成
一支高效的营销团队应该是自主管理型营销团队和学习型营销团队的有机结合。
（1） 自主管理型营销团队
自主管理型团队是一个真正独立自主的团队,团队成员不仅探讨问题如何解决,而且亲自执行解决问题的方案,并对工作承当全部责任。营销人员的工作性质和工作目标决定了营销人员应该建立自主管理型的团队。
表一:自主管理型营销团队和传统型团队的主要区别 自主管理型 传统型
组织方面 成员平等,职责划分灵活,行为准则弹性 严格的等级制度、明确的分工
决策方面 集体参与决策,决策执行灵活性强 上级决策、下级无执行灵活性
领导方面 强调民主和自我管理 强调命令和服从
控制方面 强调指导和支持 严格控制下属,重监督、强制和惩罚
沟通方面 多角度、非正式沟通,沟通频率底 书面沟通,沟通频率低

（2） 学习型营销团队
管理大师彼得?圣杰在其著作《第五项修炼》中指出,建立和发展一个学习型组织，必须具有五项新“技术”，即：自我超越、改变心智模式、建立共同原景、团队学习、系统思考等。学习型营销团队是一个学习型组织，也是一个新型的自我实现型团队，其最重要的两个特征是：共同愿景和系统思考。心里行为科学家马斯洛指出，出色的团队最显著的特征就是具有共同的愿景。共同愿景是组织要达到的远大目标、组织人员的共同愿望。共同愿景能紧密团队成员之间的关系，使团队视团队为“我们的团队”，而非“主管的团队”。有了共同愿景，团队和团队成员之间才能孕育无限创造力和热情，才能自我激励去追求比工作本身更到的目标。
在笔者所在的营销团队中，团队成员彼此平等，根据营销项目性质进行灵活分工合作，通过“授权”使团队成员具有更多得自主决定权，让最靠近市场的人员最具发言权，部门经理只提供营销指导和支持，培养团队每个成员的集体荣誉感和主人翁精神，挖潜每个人的潜能，给予其职业发展机会，激励团队成员不断提升自我，实现了1＋1>2“整体大于个体之和”的效能。同时，市场发展部通过创建学习型组织，培养团队成员树立团队共同愿景，并用系统思考的方法看待问题，逐步实现自我超越和学习如何共同合作，建构新的心智模式，适应公司市场营销需要。一年来，市场发展部每周坚持例会制度，每位市场营销主管在例会上通报上周工作情况，提出工作中出现的问题以及下一周的工作计划。通过例会的交流以及“头脑风暴”，帮助大家集思广益，解决营销过程中遇到的问题、制定营销战略、交流营销的信息和技巧。这种例会制度不仅加强了部门成员之间的沟通和营销经验交流，使团队成员在工作学习实践中不断成长，而且也提高了沟通和解决的效率，提升了营销团队的管理水平。

三、 如何建立高效营销团队？
（1）选择优秀的营销团队领导
俗话说：“火车跑的快，全凭车头带”，创建一个高效的营销团队必须选择优秀的营销团队领导。
首先，团队领导应该具备娴熟的营销经验和知识，要对企业整个的营销团队起到战略指导、目标管理、队伍培育的作用。如果团队领导缺乏专业、系统而娴熟营销知识和实战经验，那么他很难指挥营销队伍在激烈的市场竞争中打胜仗。
其次，团队领导应该具备较高的个人修养、品德和个人魅力。他必须时刻以身作则，将个人利益融于公共利益，是全队的表率人物，同时也是团队的学习榜样。
最后，团队领导应该具备虚心学习的态度。通过不断学习和自身提高在营销团队起到学习的表率作用。
（2）建立有效的激励制度
建立有效的激励制度对高效营销团队和保障团队正常运转并发挥其积极作用的保征。在激励的内容上，不要仅仅局限于物质激励，还要注重非物质激励，如表彰、竞赛、晋升等。激励制度要根据每个营销团队的特色而“量身定做”，每一项指标和内容都要根据如何发挥营销团队的积极作用设置，重激励而轻约束。在制度制订完后，要持之以恒地坚持下去。
长期以来，笔者所在部门的考评工作存在一些问题，如考评目标不够明确、考评指标缺乏系统性。为了使考评工作更具有科学性、公平和公正，市场发展部探索出一套有效的绩效评估激励制度，通过把定性考评（综合素质的考核）和定量考评(营销业绩指标考核)结合起来，做到对市场营销人员和整个营销团队的有效激励。定性考核内容包括：团队协作性、责任心、工作态度、综合分析能力、创新能力、沟通能力等。定量考核内容包括：市场发展部业绩目标完成率、个人业绩目标完成率等。其中定性考核结果占40％，定量考核结果占60％。这套制度把个人的表现和团队目标紧密结合起来，大大地提高了员工的工作绩效和团队精神。
（3）建立合理的培训体系
为了适应不断变化的市场需要，高效营销团队中必需建立一套合理的营销培训体系来“以变制变”，定期组织国内外的营销专家、教授、学者和同行业经验丰富的实践者对团队的每个成员按照角色定位进行针对性的业务培训，培养团队成员的演讲技巧、渠道管理技巧等，使其成为一个学习型的动态的团队，在营销理念、营销技术、营销管理等方面不断学习新的知识，不断提高实战技能，根据实际情况进行动态的调整和适应，使团队中成员的素质和团队的整体素质始终居于行业的先进水平。
在很多企业对营销人员的考核指标只限于营销业绩，而缺乏具体学习指标的考核。高效营销团队应该制定严格的学习制度，持之以恒执行，并作为营销人员业绩考核的标准。
一年来，笔者所在的部门主要进行了以下培训：
《市场营销与专业的销售技巧》，台湾讲师授课，为期两天，系统介绍了市场营销的基本理论及一些专业的销售技巧。
《销售简报技巧》，台湾讲师授课，为期两天，全面介绍了销售简报的制作方法以及现场沟通的一些技巧。
《如果开发新市场》，国内讲师授课，为期两天，指导市场营销人员如何开发新领域的市场。
《财务管理》，公司财务主管授课，为期一天，指导市场营销人员在签订商务合同时应注意的财务知识。
《商务英语》，英语培训学校老师授课，为期两个月（周末进行），针对公司有军贸出口业务，强化团队成员商务英语知识。
《沟通技巧》，国内讲师授课，为期一天，系统介绍了市场营销人员在商务活动种常用的沟通技巧。
除此之外，公司还对市场营销人员的基本礼仪、演讲技能等相关内容，利用VCD、投影仪等多媒体教学工具，进行了详实的培训。通过培训，不但增强了市场营销人员的凝聚力、向心力，同时也激励了市场营销人员的内在潜能，他们触类旁通，提出了许多富有创见性的建议和想法，并理论联系实际，灵活地运用再市场上，受到了意想不到的市场效果。
（4）确立明确的营销目标
目标的作用是激励一个学习型营销团队发挥潜能最大化的标杆。作为一个高效营销团队，应该有明确的营销目标。整个团队成员都应该清楚营销目标，这个目标包括公司营销任务、营销盈利的各项指标、销售渠道建设、品牌建设，以及分解到每个成员具体目标。
建立一个目标清晰的高效营销团队，关键在于对营销团队目标的制定、分解、沟通、授权。目前很多的企业营销团队缺乏清晰目标，或者只是一个不可操作的宏观目标。目标制定的合理性、依据性、细化性、执行力和调整边界都不具体，很难让营销团队在清晰的目标下工作，形成合力。
团队领导应根据团队成员所在的市场不同、涉及的专业领域不同，把各项内容分解出来，并让团队的相应成员自己参与制定各项目标，再和团队领导的营销目标进行比较，共同修正，使营销目标和团队领导达成共识，最后在总目标的指引下实施完成。营销团队的目标一定要具体、合理、清晰，让团队成员能真正理解和把握。
各项目标制定后，团队领导应在特定的时间和地点进行检查评估，对完不成的指标一定要找出原因和解决方法。
（5）营造相互尊重和信任的工作和学习氛围
创建高效营销团队，要营造出一个适合这个营销团队活力的工作氛围，每个队员要相互尊重和信任，整个团队要充满活力、轻松和激情。同时，团队应该是一个大舞台，每个团员都可在这个舞台上淋漓尽致地表演自己的营销天才。
首先，经常性的“头脑风暴”，鼓励团队成员对工作进行大胆想象、大胆构思，大胆表演。团队领导是每个成员最耐心的听众，对其中合理建议和想法在公共场合予以大力肯定和鼓励，不要在公众场合，对其成员想法中不合理要素直接批评，以免挫伤团队成员热情和大胆想象的欲望，而应在会后私下和成员面谈，指出其缺陷的地方，指出自己对问题改进的几个方案，让成员自己去判断，最终找出答案。
其次，团队领导应该抓住机会赞扬你的队员，尤其当着客户面，当着公司成员面大胆赞扬团队成员，让他们激发出对自己是最优秀营销人的理想。
对于处理营销团队中的“害群之马”，要讲究一定策略。比较艺术的处理方式是将其错误的危害性分别陈述，发至整个营销团队讨论，不记名投票处理结果，让团队成员知其错、不可赦、为己鉴。
（6）精简管理的组织架构
现在很多国企以及部分三资企业，管理模式采取矩阵结构，上为总经理，下为各层官员逐级排列至员工，从上到下的信息传递多达四个环节，各管理部门又是垂直管理，信息传递在每一个部门组织上下直线传至总经理，再由总经理向另一个职能部门直线传递，导致信息传递的滞后。
一个高效营销团队，要尽可能打破原有企业的的管理组织架构，缩小、减小管理层面，减少人为的官僚臃肿。
笔者所在的市场发展部采取“两点直线制”，既从营销总经理直线到市场营销主管这一层面，给市场营销主管充分授权，加速决策效率。
四、 如何保持营销团队高效性？
（1） 坦诚沟通
营销团队是由每个人组成，这些人可能是因为利益目标而聚在一起，但是到一起后就不是简单的利益关系了。每个人都有自己的想法和出事原则，如何让他们放弃自己的一些棱角，把他们融合到一起，尽可能把团队成员最优秀的一面展现出来，这就需要靠心灵的交流和沟通。而要真正达到坦诚沟通的境界，团队领导应该领会一个道理：上帝赋予一个人两只耳朵和一个舌头，这就是一个温和的暗示，这就要求团队领导多听少说。
笔者所在的部门就营造了一种开放坦诚的沟通气氛，市场营销主管之间能够充分地沟通意见并表达建议，他们不仅仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他团队成员的意见，通过相互沟通，互相探讨业务上的事情，消除隔阂，增进了解。在团队中真正做到心心相印、和睦相处、合作共事。
（2） 冷制度和热管理
高效营销团队的建设，离不开相对完善的企业制度。但企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。同时在营销团队中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是“园”的，它对营销团队起到关键性的稳定作用，也能激发营销团队的整体创造力。对违“规”人员，不仅要遵“章”处罚，更重要的是要晓之以理，动之以情，彰显人性化，“追根溯源”，深刻探究原因，使其不至再犯。
（3） 执行力文化
没有执行力，就没有竞争力。要想让营销团队达成执行力，将其塑造成一个执行力的团队，必须首先在营销团队内部建立起一种执行力文化。拥有好的执行力文化的营销团队，团队成员一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律。同时，执行文化不光需要团队领导的执行力，对团队成员来说也必须要有高执行力，将所处的岗位的职责能真正执行到位，使营销团队的目标在每一个团队成员岗位的分解达到实现，最终才能确保营销团队的最终实现。

H. 麦肯锡兵败实达的实达请兵麦肯锡

1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业，设计一个面向对世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法，在当时国内IT界还是首次。一时间，引起业界普遍议论。
据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。实达认为这三方面正是知识经济条个下IT企业必须完成的三件事。
从1996年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。因为从创建到1998年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在。因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来，营销中心只是个空架子。
1997年底，由于在现实经营中发现，只要出一个产品就多出一个公司来，实达集团建立了子分公司平台，想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品。但这一平台仍没有直接参与经营，产品还是分公司各做各的。1998年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。因此可以说，从1996年到1998年这两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。
到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也愈加显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达向更高层面发展。为了真正成为信息产业的主流供应商，实达必须突破管理的“瓶颈”。
正是在这样的背景之下，实达聘请了在国际上享有盛誉的管理咨询公司麦肯锡，为其管理体系进行“诊断”和设计。按当时实达总裁叶龙的话说，之所以选择引进“外脑”麦肯锡，是因为实达认为，中国企业20年来所摸索出的管理经验和实达10年来对管理所做的探索，还不足以设计出能适应实达未来发展的组织架构和运行程序。实达和国外先进管理体制上的差距不是一年两年。因此，吸收和借鉴国际先进的管理体制，通过管理体制的领先而形成竞争优势，就成为必然的选择。