Ⅰ 分析海尔、格力与美的等品牌在场景营销方面的策略、成果
海尔格力美的等品牌在场景，营销方面的策略与成果都采用了先进的贴近现实的广告。
Ⅱ 海尔企业战略分析
名牌战略阶段（年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段（2006年—2011 ）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
Ⅲ 结合市场营销战略分析：海尔集团品牌如何创立出来的，名声怎样传播出去的
没人给答案，自己收分
Ⅳ 分析海尔的品牌战略
博锐管理：海尔多元化战略 坚持做中国的通用2008-12-06 16:28
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http://finance.sina.com.cn 2005年10月24日 18:27 新浪财经
博锐管理在线 李玉萍
手机拖累，海尔电器亏损
据《第一财经日报》报导：由于2005年手机业务营业额上半年大幅下跌约51%至8.14亿港元，营业额大幅度下降，海尔手机业务亏损6570万港元，导致海尔电器(1169.HK)营业额
为21.18亿港元，比去年同期减少23%，上半年亏损3.9亿港元。同时，公司收购手机业务权益所产生的商誉也减值亏损约5.5亿港元。
与海尔同样遭遇不幸的还有波导、TCL、夏新……。
既然是上市公司，企业都要找出原因向股民交待，概括起来无非有以下两点：
一、“洋手机”大幅度继续降价；
二、非法手机手机充斥中国市场，大部分国产品牌被迫减价清货。
笔者认为，这些理由似乎太牵强，言者都缺少足够的勇气。特别是海尔，作为中国企业经营最成功的典范，管理水平最高、最为国际化、最具亲和力的企业，如果也用这样两个理由难免让人心痛。至于手机亏损的局面，其实原因及其道理都非常简单：当一个人用价格作为利器伤害竞争对手时，最后的结果是全部因为价格玩完。
海尔，在多元化中“眩晕”
无可厚非，海尔是中国企业的骄傲。其近乎完美的形象，享誉国内外。然而，欢呼赞誉的背后，人们也同时为海尔捏把汗——为何太多幼稚的错误在如此优秀的企业身上发生？
海尔起家于电 冰箱，在获得了中国第一之后，于1991年兼并青岛空调厂开始推行多元化战略，并先后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调方面，迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成消费者的首选，冰柜也打入了行业前三名的位置。冰箱、空调、冰柜、洗衣机四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。同时，海尔也因为这一系列成功运作，而成为中国知名企业。它给社会公众一种强烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。同时，海尔品牌成为亲和、值得信赖的品牌.这一切成为其最宝贵的无形资产，是赖以快速扩张的基础。
可以这样说，海尔最初的成功，在于相关多元化的成功实施。然而，之后的海尔，实际上再不断地破坏自己亲手建立的品牌。
1995年，海尔进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。海尔药业推出的针对“亚健康”的保健品“采力”，一直都未取得真正意义上的成功。还有“海尔大嫂子面馆”连锁店，目前大多数已经关门，事实海尔在这些领域也同样玩不转。最让人莫名其妙的是，海尔又涉足PC业务，事实证明也是一次失败。同样，海尔手机的亏损以至不断降价，目前并未给其带来什么好运，反而严重拖累了企业。
海尔在非相关多元化的领域的运作，破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念，这是海尔的沉痛损失，这种损失比直接经济损失更令人痛心，海尔在非相关多元化中丢失了自己最为宝贵也最为难得的市场财富——品牌信念。海尔要重建这种信念需要付出比原来多得多的代价，也要花比原来多得多的时间。
多元化：蛇蝎毒妇？
多元化是美国战略专家安索夫提出的四大基本经营战略之一，其含义是指开发新产品进入新市场，也称为产品线扩张战略。多元化战略是企业快速发展的基本战略，它能实现企业的快速扩张。多元化分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率高的多元化。非相关多元化则是一种复杂、危险的多元化。
在世界100强中，多数实施非相关多元化的企业不是彻底失败，就是步履维艰。国内，当年春风得意至今是人去楼空的所谓“知名”企业，其失败的主要原因也是在非成熟的情况下，贸然实施非相关多元化。因而，以失败再次崛起的前巨人集团总裁史玉柱在总结失败时也指出多元化的罪恶。
有人认为多元化是“钱”多了的必然结果，也有人认为是行走江湖上的“无奈”。其实，不管多元化是出于企业发展的何种战略需要，都有四个字来判断：“时机”、“运气”。海尔曾立誓要做中国的GE，但是研究GE的人发现其成功，自有其真谛：
第一，GE具有四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和 电子商务，这些都超越于具体业务，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。
第二，GE强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。如其拥有“活化”组织结构层级与激发组织创新、将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从而保证了多元化背后的持续支撑动力。
第三，GE拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，尽管公司业务“多”却可以不乱。譬如GE公司在80年代设定的远景是：“我们要在从事的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势，又具有小公司的敏捷。”
第四、GE拥有有强势凝聚力和控制力的企业文化 以使公司能够通过共同的理念减少管理成本。譬如，GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同，要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则 GE恐怕是全世界对员工职业道德要求最严的公司之一。
因而，学GE走多元化道路并非不可行，关键是能否了解背后的支撑点以及恰当的时机。
坚持做中国的通用
海尔一直想做中国的通用。不能说海尔做出如此的选择是错的，问题仍然是在时机上。海尔在相关多元化的使命远未完成、市场信念还不稳固之际，就急于走非相关多元化之路，使自己事实上陷入了多元化的陷阱之中。
一、 无限机会在专注
在海尔涉足的家电领域内，从白色家电、黑色家电到蓝色家电，从电视、电脑、相机、数码摄像机、手机、热水器、 微波炉、音箱等，任何一个领域都拥有极宽广的市场。每个领域中都足以让海尔耕耘10-20年。但海尔对产业的扩张显得非常“贪心”，并没有在自身领域内专注做精做大。目前，海尔所依靠的还是1997年前创出的冰箱、空调、洗衣机三条老枪，这之后所推出的一大堆产品，包括电视、电脑、手机、洗碗机、药品、软件没有一件能达到“三条老枪”的水平。诺基亚的故事，业界是耳熟能详。当诺基亚看准手机的未来前景之后，同时开始了它的专业化之路。首先，诺基亚对自身的业务进行了精心分析，将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来，并将自己的未来定位于移动通讯，开始收缩阵线，集中力量于一点。1980年，诺基亚的业务结构是：电子行业4%，化学2%，机械3%，电器批发6%，移动电话10%，电信10%，动力2%，橡胶4%，信息系统21%，电缆11%，消费类电器27%。到2000年，诺基亚的业务结构转变为：移动电话72%，电信基础设施25%，其他3%。诺基亚的成功，就在于专业化以及不断地创新能力。
可以肯定地讲，不是海尔没有能力做第一，而是海尔的观念出了问题：太相信品牌的市场效应，丧失了当年做冰箱、空调、洗衣机的执着精神。电风扇是海尔遭遇的第一个滑铁卢，之后海尔所进入的领域，都没有取得可圈可点的业绩。
二、有胆识更要有战略眼光。
如果说海尔没有战略眼光，很多人都不相信。但海尔在PC、手机、医药等多个行业的惨败，不得不令人产生质疑：海尔真的那么好吗？海尔的战略眼光呢？
海尔进入手机也是从低端入手、再逐渐渗透到高端的战略。最初的入市，采用此策略并不为错，然而，令人惋惜的是海尔无法超越“低端”的境地，陷入其曾经不屑的价格中。从2004年6月起，海尔的10余款拍照手机集体大“跳水”——平均降幅高达40%，其中8款照相手机价格降至千元左右。其中，较低端的海尔Z3000B拍照手机仅售999元，外接30万像素的摄像头后才1199元，比同档次的很多国产拍照手机要便宜400元左右，比洋品牌则至少要便宜600元以上。而中档的Z3100等四款手机售价最高也只不过1499元。海尔宣称此举是为了展示自己在自主研发、设计、生产方面的雄厚实力，然而现实难道不是为了盲目追求规模，屠杀对手？再看国外手机大鳄们忙着推出EMS、MMS、GPRS、三合一等未来型手机，而微软和英特尔把目标瞄准为打造未来无线通信世界的新秩序，理念新颖，起点也高。根据著名的2/8原则， 20%的客户创造80%的价值，而其余80%的客户只能创造20%的价值，PC和手机也不例外，占领高端市场的厂商将攫取大部分利润，而占领低端市场的众多厂商只能分食剩下的残羹冷炙，“得高端者得天下”。那么，海尔手机今天的挫败，并非前面所述的种种理由。心态决定眼光，眼光决定战略，战略决定未来。有能力未失误“买单”不代表危机已经过去。
民族的，始终是我们骄傲的资本。希望海尔目前的失误，都可以成为其成长路上有益的借鉴。
Ⅳ 海尔STP 4p分析目标市场营销战略
海尔的营销策略:海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。
2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着 “新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！
Ⅵ 海尔集团网络营销策略分析
在于索赔观念、跳闸观念和负债经营的观念。在海尔的市场链模式下，以市场和回顾客作为价值评价和答分配的标准，员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作得到了市场的认可与接受，才能获得报酬；否则，不但拿不到报酬，还要被用户索赔。同时，通过负债经营观念的确立，把资产负债表落实到每一个岗位和流程，由利益相关的第三方(独立于当事者双方并与当事者利益相关的仲裁中心)制约并解决问题。
组织结构创新
Ⅶ 简述海尔的品牌发展战略！
日前，首届中国名牌产品评选揭晓，包括摩托车 空调 洗衣机 彩电 电冰箱 微波炉 微型计算机 彩色胶卷 味精 衬衫在内的十大类产品共评出57个全国名牌，其中海尔集团公司囊括了电冰箱 洗衣机 家用空调器 微波炉 彩电等5种家电产品的 中国名牌产品 称号 是什么原因使海尔品牌在国内家喻户晓，人人皆知，成为国内家电第一品牌 在国际市场上，享有较高知名度，是一个具有丰厚内涵的品牌
一 海尔的 名牌战略阶段
从1984年到1991年，在7年的时间里，海尔只做了冰箱一个产品 通过各种促销手段和传媒渠道来打造冰箱名牌 海尔 ，从而使海尔品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不断提升 到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿 全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债 海尔商标在全国家电行唯一入选 中国十大驰名商标 张瑞敏把这7年叫做海尔的 名牌战略阶段
建立良好的品牌是一个为产品创造独特身份的过程 它不但能增加消费者对产品的记忆，使他们易于将产品相对于其他品牌的产品来作定位 而且，品牌的个性和形象能令消费者对产品产生一种熟悉的感觉，从而产生可靠性好感，养成购买习惯 成功的品牌可以使企业在竞争激烈 变化迅速的市场上独占风骚 有调查显示，品牌的受注意程度跟其市场占有率是很接近的 品牌愈成功，便会吸引愈多人注意和购买，令市场占有率不断上升 因此的强势的品牌将得到消费者忠诚的支持，它们的重复消费使企业的营业额至少能维持在一定水平上 而且，一个良好的品牌能让企业把产品的定价提高，从而得到可观的利润 例如劳斯莱斯汽车，它的品牌给人的印象是名贵 品质优良，反映使用者高尚和有地位的特质 所以即使其定价高昂，也不乏追随者
良好的品牌不仅包括企业的名称 产品本身的型号 外形 包装设计或是用于其商标的字体 形状 美术图案和颜色等物质方面，还应该包括诸如企业宗旨 经营理念 行为规范 管理哲学等等精神方面的内容 因此，优秀的品牌应具有鲜明和独特的个性并能突出于对手的产品之中，最理想的是，自己的品牌能成为该类产品的代名词，如 麦当劳 是汉堡包的代名词， 商务通 是掌上电脑的代名词
海尔集团在创立和打造自己的名牌战略时非常注意运用各种行销活动和宣传攻势，充分突出海尔的商标设计 口号 电视和杂志广告等 例如，海尔的CI整体形象的策划，在外界做了一个统一的形象，从Haier这几个英文字母到两个小孩，使人们会迅速联想到海尔产品，和海尔人的承诺 真诚到永远！ ，这对提高海尔的知名度，提升海尔的品牌形象起到很大的作用
二 海尔的 名牌延伸战略
良好的品牌有助于企业进行跨行业扩张 因为消费者已经熟悉这个品牌，较之于新的品牌，他们会更快及更容易接受其推出的新产品 例如哈尔滨制药六厂 盖中盖 等原只是一种补钙产品，但近年来开始扩张业务，进占感冒药及其他药品市场 由于企业形象一向良好，而且产品有效，所以新产品很容易就能被消费者所接受
品牌延伸已成为海尔为获得更大发展，获得更大利润而采取的手段，由于海尔品牌的高知名度，良好的品牌形象，海尔通过品牌延伸进入新领域，从而扩大企业规模，使企业获得更大利润
在海尔的 名牌战略阶段 中，海尔先从冰箱做起，使之成为名牌，因为海尔冰箱是名牌，企业形象一向良好，它在市场上是供不应求的 所以新产品一问世，很容易就能被消费者所接受 从1992年到1995年，海尔品牌逐步延伸到电冰柜，空调等制冷家电产品 1997年，海尔又进入黑色家电领域，1999年，海尔品牌的电脑成功上市，现在海尔集团已拥有包括白色家电 黑色家电 米色家电在内的58大门类9200多个规格品种的家电群，几乎覆盖了所有家电产品，在消费者心目中树立了海尔家电王国的形象 名牌竞争力为海尔扩大生产规模提供了保障 张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为 东方亮了再亮西方